【新版mba教材】《绩效管理学》全七讲1281.docx

【最新版版】MBA绩效管理学（全七讲讲）绩效管管理课课程主要要探讨绩绩效管理理的目标标设置、管理流流程、及及其与薪薪酬设计计的衔接接。通过过本课程程的学习习，可以以帮助学学生明白白什么是是工作分分析与管管理，了了解现代代化绩效效管理与与工作分分析、现现代化绩绩效管理理与职位位评估的的关系，熟熟练掌握握绩效管管理的目目标、流流程的管管理、结结果评价价的关键键点和它它们之间间的关系系，全面面理解并并使之应应用在管管理的共共同方面面。 下载载 (339.991 KKB)第一章 绩效管管理与绩绩效管理理系统第一节 绩效管管理新解解一、绩效与与绩效管管理绩效是是指具有有一定素素质的员员工围绕绕其任职职的职位位，为完完成和卓卓越地完完成所负负责任，而而达到的的不同阶阶段成果果以及其其在实现现过程中中的行为为表现。它指的的是那些些经过评评价的工工作行为为、工作作方式及及其结果果。所谓绩绩效管理理是指管管理者用用来确保保员工的的工作活活动和工工作产出出与组织织的目标标保持一一致的手手段及过过程，即即为了达达成组织织的目标标，通过过持续开开放的沟沟通过程程，形成成组织目目标所预预期的利利益和产产出，并并推动团团队和个个人做出出有利于于目标达达成的行行为。绩效效管理的的目的有有很多，主主要的是是建立更更客观更更简洁的的绩效优优化体系系以留住住和激励励员工；将员工工个人目目标与公公司目标标相联系系；进行行工作程程序化管管理；持持续地培培养和发发展员工工，建立立企业核核心竞争争力；根根据公司司需要调调整人员员等。二、绩效效管理新新解（一）传传统的绩绩效管理理首首先，传传统认识识上绩效效管理等等于绩效效评估。由由于片面面理解绩绩效管理理，将绩绩效评估估与完整整的绩效效管理割割裂开来来，公司司的绩效效管理系系统没有有与公司司的战略略目标联联系起来来。第二，绩绩效管理理是人力力资源部部门的工工作。绩效效管理仅仅仅被视视为人力力资源管管理的一一个工具具，通常常被认为为仅仅是是人力资资源部门门应该考考虑和应应该做的的事情，而而没有把把它视为为整个企企业管理理过程中中的一个个有效工工具。第三三，绩效效管理是是额外的的工作。在在许多管管理者看看来，绩绩效管理理只是他他们正常常管理工工作之外外的额外外工作，这这就造成成正常的的绩效管管理程序序无法顺顺利运行行。第四，绩绩效管理理主要用用在发放放奖金、调整工工资上。很很多公司司在聘请请外来顾顾问进行行绩效管管理系统统设计时时，主要要的出发发点是如如何根据据评估结结果进行行利益分分配。（二）绩绩效管理理新解正确确理解绩绩效管理理是非常常关键的的。在绩绩效管理理中，我我们认为为“绩效效”更应应理解为为“效绩绩”，首首先是“效效”，是是明确管管理的重重点和方方向，即即做正确确的事；其次是是“绩”，是是管理的的结果，即即正确地地做事。“管理理”则更更应理解解为“理理管”，首首先是“理理”，即即理顺主主管之间间、主管管与员工工之间、员工与与企业之之间的关关系，彼彼此相互互理解与与尊重，即即把人理理顺；其其次是管管，即正正确地做做事；第第三是将将做正确确的事与与正确地地做事结结合在一一起，把把握方向向和结果果，不断断提高全全面绩效效管理的的质量。实现现绩效的的改进。所采用用的手段段为循环环往复，不不断优化化（如图图1-22）：三、绩绩效管理理的侧重重点绩效管管理的循循环侧重重点体现现在以下下几个方方面：它采采用全面面系统管管理的方方法而非非点对点点的判断断式，应应11关注注过程发发展而非非简单监监督；2寻求对对公司有有利的管管理而非非一味重重视评估估；3体体现在对对未来期期望达成成目标的的关注，并并不断提提升这种种关注，而而不是仅仅仅集中中于现在在的问题题，也就就是说是是目标导导向的，而而不是问问题导向向的。绩效效管理的的根本目目的在于于公司与与个人全全面绩效效的提升升，应1引导员员工自我我管理与与提升，提提高其履履行职责责的素质质与能力力；2主主管与下下属两个个主体对对目标的的理解达达成一致致。绩效管管理的结结果必须须与员工工发展和和回报制制度的实实践相衔衔接，以以提高员员工参与与的积极极性。1员工希希望有更更大的发发展，绩绩效管理理的结果果就是不不断强化化员工的的这种感感觉；2绩效管管理的回回报应体体现在大大薪酬（职职位薪资资、浮动动奖金、福利与与工作体体验）方方面。简单单地说，绩绩效管理理是一个个过程体体系，可可以分为为计划、引领、评估、应用四四个阶段段。四、绩绩效管理理系统的的应用第二节 绩效管管理在人人力资源源管理中中的地位位一、绩效管管理的战战略地位位人人力资源源管理是是企业获获取竞争争优势的的有力工工具，它它究竟是是如何提提升企业业的生产产效率和和价值，从从而使企企业获得得竞争优优势的呢呢？此外外，绩效效管理在在整个人人力资源源管理系系统中又又处于什什么位置置呢？企业业战略是是要借助助于人力力资源管管理中的的各个环环节来具具体实施施的。在在这一整整体的人人力资源源管理过过程中，绩绩效管理理就承担担着具体体的实践践任务。由于绩绩效管理理是将企企业的战战略目标标分解到到各个业业务单元元，进而而分解到到每个职职位的任任职人，因因此必须须对每个个员工的的绩效进进行管理理、改进进和提高高，从而而不断改改善企业业的整体体绩效。只有这这样，企企业的效效率和价价值才能能随之提提高，企企业的竞竞争优势势的显现现和成果果化才能能实现。二、绩绩效管理理：人力力资源管管理的核核心绩效管管理在企企业的人人力资源源管理这这个有机机系统中中占据着着核心的的地位，发发挥着重重要的作作用，并并与人力力资源管管理系统统中的其其他环节节实现了了很好的的衔接。人力力资源系系统是以以绩效管管理为核核心的，它它决定着着人力资资源管理理其它模模块的设设置原则则和发展展空间，体体现着承承上启下下的“度度”。三、绩效效管理与与人力资资源管理理中其他他环节的的关系绩效效管理的的设计与与人力资资源管理理的其它它环节都都有非常常直接的的关系：一是与与工作分分析有关关系；二二是与职职位评估估有关系系；三是是与薪酬酬福利有有关系。为了便便于理解解，我们们可以将将绩效管管理与上上述三大大环节的的关系概概括为三三三制，即即每一项项环节都都从三个个方面来来理解与与绩效管管理的关关系。针对对绩效管管理，工工作分析析主要收收集三个个方面的的信息：职位资资格、职职位责任任和职位位标准。职位资资格中能能力是关关键考核核点，职职位责任任中流程程控制点点与职责责履行的的形式是是关键考考核点，职职位标准准则是指指该职位位履行职职责应达达到的关关键评价价水平。针针对绩效效管理，职职位评估估主要从从三大要要素评价价职位等等级：职职位责任任大小、责任范范围、责责任复杂杂程度。对所有有的职位位进行评评价，并并区分等等级，有有助于确确认绩效效目标的的等级和和难度。针针对绩效效管理，薪薪酬管理理着眼于于广义固固定收入入、浮动动收入、福利体体系（福福利收益益与工作作体验）三三大模块块上，兑兑现员工工实现绩绩效目标标的奖励励，这是是进行绩绩效循环环的基本本保障。第三节 绩效管管理沟通通流程绩效效管理中中的沟通通流程是是整个管管理体系系中的通通道。有有了这个个畅通的的通道，管管理的信信息才能能积极地地传播，各各级主管管与员工工之间的的共同语语言平台台才能稳稳固地搭搭建。在在流程管管理中，员员工、主主管、绩绩效责任任部门（多多为人力力资源部部）都有有自己的的责任。一般情情况下，沟沟通流程程会有66-8个个步骤，与与人们心心理和生生理感受受的一般般规律基基本吻合合，这也也是以人人为本的的一个具具体表现现。沟通通是结构构化非常常强的工工作，它它有深刻刻的心理理学和哲哲学根据据。沟通通的主体体是各级级主管与与下属员员工，绩绩效管理理部门提提供全程程支持。图图2：由由公司高高层向各各部门和和员工阐阐述工作作目标与与重点图33：员工工与主管管各自准准备上年年度的绩绩效评估估与下一一年的绩绩效计划划图44：主管管与员工工面谈；识别与与区分重重要目标标图55：员工工制定下下一年实实现目标标的具体体行动计计划图66：主管管与员工工面谈，书书面认可可图77：绩效效目标和和计划文文件备案案图88：主管管与员工工进行阶阶段跟踪踪评审面面谈图99：年终终绩效管管理评估估第二章 绩效管管理与目目标管理理第一节 目标管管理导入入一、目标管管理制度度的全面面程序目标标是组织织在一定定时期内内所追求求的最终终成果，是是组织的的远景和和使命的的具体化化和组织织希望并并奋力争争取达到到的未来来状况。具体地地说，目目标是根根据组织织远景而而提出的的组织在在一定时时期内要要达到的的预期成成果。一一般认为为，组织织目标可可以分为为三个层层次：环环境层的的目标、组织层层的目标标和个人人层的目目标。目目标与指指标不同同，目标标强调的的是具体体的期望望水平，而而指标主主要是方方向的确确定，指指的是从从哪方面面来对工工作产出出进行衡衡量评估估，使用用时主要要表现为为统计上上的概念念与描述述。目标的的制定是是程序化化很强的的工作，要要求有高高水平、宏观、全面、系统和和严谨的的逻辑构构建能力力。制定定目标主主要考虑虑下列几几个方面面：1目目标制定定的程序序目标标制定的的程序是是分析与与诊断、拟定与与设计、执行与与调整的的完美结结合。2目标制制定的具具体操作作企企业目的的是为股股东创造造价值。任何一一个企业业的存在在都是为为了创造造价值，在在价值的的创造过过程中，衡衡量以目目标表现现的价值值并给予予相关贡贡献者激激励性的的回报，是是企业可可持续发发展的基基础。二、公公司目标标管理的的步骤（一一）下发发绩效管管理系统统实施文文件。（二二）确定定绩效评评估指标标体系，提提出考核核方法，推推动计划划实施，搞搞好后续续管理，收收集汇总总数据，计计算绩效效分值。（三三）经过过与各部部门商讨讨确定公公司的绩绩效评估估指标体体系。（四四）经过过与各部部门商讨讨确定部部门绩效效评估指指标。（五五）上级级和下级级就实现现各项目目标所需需的条件件和考核核评估后后的奖惩惩措施达达成一致致。三、目标标设置的的审视目标标管理最最早是由由著名的的管理大大师彼得得·德鲁鲁克（PPDrruckker）提提出的。他认为为，“企企业的使使命和任任务，必必须转化化为目标标”，才才能产生生有效的的管理。所所谓目标标管理，就就是对沟沟通的程程序、过过程或结结果的管管理，它它促使公公司的各各方面一一起协商商，根据据公司的的使命确确定一定定时期内内公司的的总目标标，由此此决定上上、下级级的责任任和分目目标，并并把这些些目标作作为公司司经营、评估和和奖惩的的标准。为为了确保保目标能能实现，需需要对设设置的目目标进行行认真的的审视，标标准如下下：1目目标是否否体现工工作的主主要特征征？2目目标是否否可以检检验？3目标是是否明确确？4目目标是否否太多？55目标标是否既既合理又又具有挑挑战性？66实现现目标是是否有足足够的资资源和权权限？7下级对对他们须须履行的的职责是是否具有有控制力力？一、职位位描述的的工具：工作分分析（一）工工作分析析的简述述11工作作分析的的概念工作作分析又又称职位位分析，是是以工作作职位为为对象，观观察和分分析其责责任、责责任大小小、必备备的任职职资格等等，将其其结果记记入职位位说明书书的过程程。绩效管管理涉及及人力资资源管理理的所有有方面，工工作分析析为绩效效管理的的有效实实施奠定定了坚实实的基础础。2工作分分析的一一般原则则工工作分析析的一般般原则是是对岗不不对人、对事不不对人、对当前前不对未未来、对对职责不不对待遇遇。3工工作分析析的准备备工作进行行工作分分析需要要做公司司、技术术、人员员、宣传传、资料料以及培培训等方方面的准准备。4工作分分析的内内容工作分分析的内内容包括括职位层层级、所所受监督督、负责责权限、职责范范围、内内外联系系、技能能要求、工作条条件、生生理要求求和心理理要求等等方面。（二）工工作分析析的基本本方法工作作分析的的方法主主要有观观察法、问卷法法、访谈谈法、工工作日志志法等方方法。每每一种方方法没有有好坏之之分，各各有其适适用的场场合，通通常情况况下会组组合使用用各种方方法。1观察法法观观察法通通常与访访谈法结结合使用用，它是是指首先先对员工工在一个个完整工工作周期期内所完完成的所所有工作作进行观观察，记记录其工工作活动动，然后后与员工工面谈，或或者边观观察边面面谈。2问卷法法由由任职人人员填写写经过特特别设计计的调查查问卷来来获取工工作信息息的方法法。3访访谈法口头头搜集信信息的方方法。主主要包括括个人访访谈、群群体访谈谈和主管管访谈。44工作作日志法法要要求员工工每天写写现场工工作日记记，记下下他们一一天中进进行的所所有活动动，然后后根据工工作日记记进行分分析处理理，得到到工作分分析所需需信息的的方法。三三种主要要方法的的适用点点如下：工作作分析应应随技术术条件、人员素素质、公公司架构构、工作作程序以以及各项项人力资资源政策策的变化化而变化化，同时时应及时时地对职职位说明明书进行行修改。（三）工工作分析析的实施施及与绩绩效管理理的关系系运用用工作分分析，可可以使公公司各个个职位的的职责更更加明确确，员工工之间不不再互相相推卸责责任，在在此基础础上，可可以根据据明确的的工作职职责对任任职者的的绩效进进行评估估。工作分分析不仅仅仅关注注构成整整体的各各个组成成部分，即即各个职职位，同同时关注注各个职职位之间间的相互互关系、各个职职位与公公司的关关系、他他们在公公司中的的地位和和作用等等。工作分分析可以以产生与与工作相相关的信信息：一一方面可可以分析析出任职职者的主主要任职职资格，另另一方面面可以将将工作目目的、工工作职责责、工作作任务等等转化为为关键绩绩效指标标。绩效管管理主要要利用的的是工作作分析所所提供信信息中的的职位描描述，主主要有以以下几个个方面：11职位位描述中中的工作作职责与与工作任任务；2各项职职责和任任务所占占的权重重；3与与组织其其他部门门和人员员的关联联关系。二、职位位说明书书的撰写写（一一）职位位说明书书的主要要内容工作作分析完完成后便便可撰写写职位说说明书，职职位说明明书主要要包括以以下内容容：1基本信信息：可可辨明该该职位的的总体情情况。2职责概概述：说说明设立立该职位位的总体体目的。要要领：完完成该职职位的关关键职责责详述后后再填写写职责概概述，可可能更容容易。3职责详详述：详详细列举举该职位位的日常常活动、工作任任务性质质及权限限范围。44汇报报关系：显示该该职位的的周边关关系。要领领：较为为简便的的做法为为先确认认公司总总体构架架，再分分解至各各职位。55胜任任条件：具体阐阐明胜任任该职位位所必备备的资格格要求，包包括教育育与培训训背景、相关工工作经验验、知识识素质能能力层次次、外语语水平、计算机机技能和和其它特特殊要求求。要领：工作经经验、学学历及知知识的最最低要求求不必以以现有任任职者的的水平为为准。6批准审审核：跟跟踪至职职位说明明书的最最终确定定，以便便将来进进行维护护与更新新。牵涉涉到审核核方（直直接上司司、部门门负责人人）、确确认方（人人力资源源部）、接受方方（在职职者本人人）。（二）撰撰写职位位说明书书如如下表所所示：注：本职位位任职资资格、能能力、职职责等包包括但不不限于上上述职责责。三、职位位评估（一一）职位位评估与与绩效管管理职位评评估是在在工作分分析的基基础上，对对公司中中不同工工作的重重要性（相相对价值值），亦亦即对不不同工作作本身的的难易程程度和对对任职人人资格的的要求高高低做出出可比性性评价，并并划分出出职位等等级的过过程。员工工的绩效效受到很很多因素素的影响响，这些些因素可可以分成成很多层层，处于于最外层层的职位位描述可可以直接接影响行行为。在在职位评评估的过过程中，评评估者所所采取的的评估方方式很重重要，主主要包括括由谁进进行评估估、信息息如何收收集、评评估周期期及评估估形势等等内容，因因此，不不同职位位的评估估方式是是不同的的，这又又体现了了职位评评估在绩绩效管理理中的作作用。对一一个职位位的任职职者进行行绩效管管理时应应该设定定一些关关键绩效效指标，这这些指标标由职位位的关键键职责决决定。虽虽然说一一个被评评估者的的关键绩绩效指标标是由公公司的战战略目标标分解而而成的，但但个人的的目标终终究要依依据职位位的关键键职责，个个体的工工作目标标一定是是与他的的关键职职责密切切相关的的。职责是是职位的的核心特特征，比比较稳定定，表现现的是任任职者所所要从事事的核心心活动。目标则则是经常常随时间间变化的的，一个个职位的的工作职职责可能能会很多多年不变变或变化化很小，而而目标则则可能是是逐年变变化的。对对于那些些较稳定定的基础础性职位位来说，如如秘书等等，他们们的工作作可能并并不受目目标直接接控制，主主要受工工作职责责控制，这这些职位位绩效指指标的设设定就需需要依据据工作的的核心职职责。员工工在企业业内部跨跨部门流流动或晋晋升时，也也需要参参考各职职位等级级。透明明的职位位评估标标准，便便于员工工理解企企业的价价值标准准是什么么，员工工该怎样样努力才才能获得得更高的的职位。（二）职职位评估估的一般般实践程程序职位评评估是一一个非常常严谨的的管理过过程，其其基本程程序包括括：建立立评估组组、确认认评估标标准和因因素点值值并填制制表格、上报并并审定通通过（自自审、负负责人审审定）、建立职职位职等等图表、设计绩绩效指标标分类和和分级表表。1基准职职位的选选择2收收集职位位数据3组织评评估委员员会4沟沟通与说说明5培培训评估估人员6测试、评估并并确定结结果7应应用评估估结果（三）职职位评估估的一般般方法职位位评估的的方法有有很多。主要有有：1序序列法简单单排列，适适用于职职位单一一、职位位较少的的中小企企业。例：由甲、乙、丙丙三人组组成的评评定小组组对A、B、CC、D、E、FF、G七七个职位位进行评评定。从上上表可以以看出，三三个评估估人员对对七个职职位的评评价不同同，这样样就形成成了级别别差异。22配对对比较法法配配对比较较法就是是将所有有要进行行评价的的职位列列在一起起，两两两配对比比较，价价值较高高者可得得1分，最最后将各各职位所所得分数数相加，分分数最高高者即是是等级最最高者。具体操操作如下下：3因素比比较法因素素比较法法是按照照预先设设定的评评价因素素对选定定的标准准职位进进行评分分定级，制制定出标标准职位位分级表表，然后后将非标标准职位位与标准准职位分分级表相相对比，评评价其相相对价值值的方法法。4要要素计点点法（1）确确定需要要评价的的职族；（22）搜集集职位信信息；（33）选取取报酬要要素；（44）界定定报酬要要素；（55）确定定要素等等级；（66）确定定要素的的相对价价值，即即每个要要素的权权重；（77）确定定每个要要素等级级的点值值；（8）编编写职位位评估引引领手册册；（9）将将职位列列等。（四）应应注意的的几个问问题评价要要素与指指标的确确定：1各个职职位中评评价要素素所处的的地位。这主要要取决于于工作分分析的成成果-职职位说明明书，比比如，沟沟通能力力就是一一项评价价要素。人力资资源部门门经理要要求该项项能力达达到第四四级（见见职位说说明书），在在沟通能能力上这这个职位位就要按按照第四四级的标标准去评评价。将将来进行行考核时时该能力力也是一一项重要要标准。22少而而精，便便于掌握握。3界界限清楚楚，便于于测量。44综合合性，若若干相近近、相似似的要素素可以归归结为一一个具有有代表性性的要素素，综合合性要素素可以分分解为几几个子要要素分别别解释。第三章 关键绩绩效指标标的设定定第一节 关键绩绩效指标标（KPPI）一、关键绩绩效指标标（KPPI）的的基本概概念KPII（关键键绩效指指标）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文简简写，是是个体（公公司）关关键绩效效贡献的的反映指指标和评评价依据据，在管管理“计计划执执行评评价”过过程中各各个阶段段都要涉涉及到。KPII是指标标，不是是目标，但但是能借借此确定定目标或或行为标标准。它它不仅仅仅是能力力或态度度指标，更更是绩效效指标；而且它它不是一一般的绩绩效指标标，是关关键绩效效指标。二、关关键绩效效指标（KKPI）的的主要作作用具体而而言，关关键绩效效指标KKPI有有助于：（一一）根据据公司的的发展规规划或目目标计划划来确定定部门或或个人的的绩效目目标；（二二）监测测与绩效效目标有有关的运运作过程程；（三）及及时发现现潜在的的问题，发发现需要要改进的的地方，并并反馈给给相应部部门或个个人；（四四）KPPI输出出是绩效效评价的的基础和和依据。当当公司、部门和和职位确确定了明明晰的KKPI体体系后，可可以：（一一）把个个人和部部门的目目标与公公司整体体的目标标联系起起来；（二二）对于于管理者者而言，阶阶段性地地对部门门或个人人的KPPI输出出进行评评价和控控制，可可引导其其向正确确的目标标发展；（三三）集中中倡导公公司所需需要的行行为；（四四）定量量和定性性地对直直接创造造利润和和间接创创造利润润的贡献献进行评评估。三、关关键绩效效指标（KKPI）设设计的基基本方法法目目前常用用的方法法是“鱼鱼骨图”分分析法，这这个方法法可以帮帮助我们们在实际际工作中中抓住主主要问题题，解决决主要矛矛盾。“鱼鱼骨图”分分析法的的主要步步骤：1确定个个人或部部门的业业务重点点，确定定哪些因因素与公公司业务务相互影影响；2确定业业务标准准。定义义成功的的关键要要素，确确定满足足业务重重点所需需的策略略手段；33确定定关键绩绩效指标标，分析析影响每每项绩效效标准的的实际因因素。依据据公司级级的KPPI，将将指标逐逐步分解解到各部部门，进进而分解解到下一一级部门门，再由由部门分分解到各各个职位位，分解解时采用用层层分分解、互互为支持持的方法法，确定定各部门门、各职职位的关关键绩效效指标，并并用定量量或定性性的指标标确定下下来。四、关键键绩效指指标（KKPI）的的分类关键键绩效指指标主要要分为效效益类、营运类类和公司司管理类类。如表表1：注意意事项：11选择择效益类类指标应应考虑的的问题（11）选择择有限的的典型效效益类指指标；（22）选择择不同类类型的财财务指标标；（3）行行政职务务与党政政职务的的统一；（44）明确确界定利利润总额额与息税税前利润润的差别别。2选选择营运运类指标标应考虑虑的问题题（11）反映映职位独独特的工工作成果果；（2）尽尽量体现现出部门门或职位位的主要要目标，数数量不应应过多，一一般不超超过8个个；（3）特特别考虑虑确定目目标值时时的难易易程度，保保证其可可行性；（44）可通通过与职职位主管管详细访访谈得出出，但应应跳出职职位主管管的个人人局限性性。3选选择公司司管理类类指标应应考虑的的问题（11）不一一定每个个职位都都有公司司类指标标；（2）党党务工作作职位及及人事管管理职位位通常承承担较多多的公司司类指标标。五、关关键绩效效指标（KKPI）体体系建立立流程KPPI指标标的提取取办法可可以用“十十字对焦焦、职责责修正”一一句话来来概括。但在具具体的操操作过程程中，要要做到在在各层面面都从纵纵向分解解战略目目标、横横向结合合业务流流程来进进行“十十”字提提取，也也不是一一件非常常容易的的事情。以下主主要通过过表格来来说明KKPI指指标的提提取流程程。（一一）分解解企业战战略目标标，分析析并建立立各子目目标与主主要业务务流程的的联系企业业的总体体战略目目标在通通常情况况下均可可以分解解为几项项主要的的支持性性子目标标，而这这些更为为具体的的支持性性子目标标需要企企业某些些主要业业务流程程的支持持才能在在一定程程度上达达成。因因此，在在本环节节上需要要完成以以下工作作：1企企业高层层确立公公司的总总体战略略目标（可可用鱼骨骨图方式式）；2由企业业（中）高高层将战战略目标标分解为为主要的的支持性性子目标标（也可可用鱼骨骨图方式式）；3将企业业的主要要业务流流程与支支持性子子目标之之间建立立关联。（二二）确定定各支持持性业务务流程目目标确认各各战略子子目标的的支持性性业务流流程后，需需要进一一步确认认各业务务流程在在支持战战略子目目标达成成的前提提下本身身的总目目标，并并运用九九宫图的的方式进进一步确确认流程程总目标标在不同同维度上上的详细细分解内内容。（三三）确认认各业务务流程与与各职能能部门的的联系本环环节通过过九宫图图的方式式建立流流程与工工作职能能之间的的关联，从从而在更更微观的的部门层层面上建建立流程程、职能能与指标标之间的的关联，建建立起企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标的的联系。（四四）部门门级KPPI指标标的提取取本本环节将将从通过过上述环环节建立立起来的的流程重重点、部部门职责责之间的的联系中中提取部部门级的的KPII指标。（五五）目标标、流程程、职能能、职位位目标的的统一根据据部门KKPI、业务流流程以及及确定的的各职位位职责，实实现企业业目标、流程、职能与与职位的的统一。设计计关键绩绩效指标标应注意意的问题题：避免免自己考考核自己己、避免免重复考考核同一一项工作作、同级级职位上上必须保保持一致致性、彻彻底贯彻彻战略重重点。第二节 平衡记记分卡一、平衡记记分卡概概述（一）平平衡记分分卡19992年，哈哈佛商学学院教授授罗伯特特·卡普普兰（RRobeert Kapplann）和复复兴方案案公司总总裁戴维维·诺顿顿（Daavidd Noortoon）在在哈佛佛商业评评论上上合作发发表了第第一篇关关于平衡衡记分卡卡的文章章。平衡记记分卡（BBSC）是是一种新新型的战战略型绩绩效管理理系统和和方法，它它从公司司的战略略目标出出发，分分别从财财务视角角、客户户视角、内部流流程视角角、学习习与成长长视角四四个重要要方面来来衡量一一个企业业。平衡衡记分卡卡能够较较全面地地定位和和评价从从公司到到个人各各个层面面的绩效效，有助助于公司司实现绩绩效管理理的战略略目标，而而且能够够推动公公司自觉觉建立实实现战略略目标的的管理体体系，在在产品、流程、客户和和市场等等关键领领域使公公司获得得突破性性的进展展。平衡记记分卡最最大的贡贡献在于于告诉我我们应该该从哪几几个方面面来关注注绩效，有有助于我我们解决决绩效评评估全面面性、客客观性和和科学性性的问题题。（二）平平衡记分分卡战略略图（三）平平衡记分分卡与战战略人力力资源的的关系企业业发展战战略是全全面的、系统的的、全方方位的考考虑。当一一个企业业要建立立好的战战略方向向，必须须有人力力资源管管理的支支持。人力力资源管管理中的的组织、岗位、人员要要与公司司发展战战略相匹匹配。公公司根据据需要设设立比较较重要的的职位。但战略略是分阶阶段的，战战略一变变，职位位的重要要性也要要发生变变化。根根据职位位评估表表搜集的的信息，设设立绩效效评估的的指标，即即平衡记记分卡的的指标体体系。（四）平平衡记分分卡细分分平衡记分分卡财财务角度度对于于不同的的企业，财财务考核核指标因因其所处处企业生生命周期期、市场场环境的的不同而而不同。 平衡记分分卡客客户角度度客户户角度主主要关注注以下五五个客户户相关指指标，他他们是企企业的市市场营销销、内部部运营、后勤供供应和产产品、服服务开发发等流程程所应关关注的指指标。 平衡记分分卡内内部流程程内部部流程主主要包括括几项跨跨部门的的考核指指标，这这些指标标主要选选自能使使企业业业绩得以以提升，并并使股东东回报得得以提高高的关键键流程。 平衡记分分卡学学习与成成长学习习与发展展主要跟跟踪三个个核心考考核指标标，他们们是平衡衡记分卡卡前述三三个方面面取得出出色成果果的基础础。以上上四个方方面相互互驱动，通通过财务务和非财财务考核核手段之之间的互互相补充充“平衡衡”，指指导公司司、部门门、个人人等各个个层面绩绩效考核核指标的的设定，在在公司的的各个利利益相关关者的期期望之间间寻求“平平衡”，并并在此基基础上完完成绩效效管理与与公司战战略实施施过程。第二节 平衡记记分卡二、平衡记记分卡与与关键绩绩效指标标的关系系平平衡记分分卡是一一种管理理工具，同同时，它它更代表表一种思思维习惯惯，一种种沟通语语言。虽虽然平衡衡记分卡卡并不是是一个绩绩效管理理工具，而而是一个个战略管管理工具具，但是是它的思思想对于于引导关关键绩效效指标的的设定是是有积极极意义的的。平衡记记分卡实实际上是是KPII的更进进一步细细化。第第一，它它强调了了战略的的导向作作用；第第二，它它对KPPI进行行了结构构性细分分。KPPI与平平衡记分分法（BBSC）的的结合是是有机的的、没有有矛盾的的。平衡衡记分法法也要用用到KPPI的选选择方法法。三、如如何运用用平衡记记分卡运用用平衡记记分卡指指引建立立关键绩绩效指标标体系的的过程大大体如下下：（一）分分析公司司愿景、战略的的关键成成功因素素，并将将这些因因素在财财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长四个方方面表达达出来；（二二）确保保公司层层面的每每个关键键绩效指指标都有有一个或或多个部部门负责责，每个个部门可可能负责责实现该该绩效指指标中的的不同部部分，也也就是每每个部门门对公司司战略目目标提供供的增值值产出；（三三）将各各个部门门的关键键绩效指指标最终终落实到到每个人人，这就就是每个个人对公公司的增增值产出出。四、平衡衡记分卡卡的作用用（一一）将关关键业绩绩指标的的选取与与公司战战略相结结合；（二二）明确确关键业业绩指标标选取的的目的，并并在全公公司内进进行宣传传；（三）设设立大家家认同的的业绩指指标的选选定和考考核流程程；（四）明明确公司司的关键键成功因因素；（五五）在部部门（分分支机构构）层面面选定关关键业绩绩指标；（六六）建立立各层面面业绩评评估、报报告和审审核的流流程框架架；（七）推推动应用用关键业业绩指标标，协助助进行业业绩管理理方案的的实施和和优化；（八八）对关关键业绩绩指标进进行不断断的精炼炼和改进进，以保保持其与与公司发发展的相相关性。第三章 关键绩绩效指标标的设定定第三节 设定评评估标准准一、关键绩绩效指标标的审核核标标准指的的是在各各个指标标上分别别应该达达到什么么样的水水平。解解决的是是要求被被评估者者做得“怎怎样”、完成“多多少”等等问题。对对于数量量化的绩绩效指标标，设定定的评估估标准通通常是一一个范围围，如果果被评估估者的绩绩效表现现超过标标准的上上限，则则表明被被评估者者做出了了超越绩绩效的表表现；反反之，则则需要改改进。对对于非数数量化的的绩效标标准，在在设定绩绩效标准准时往往往是从客客户的角角度出发发。在设定定绩效指指标时，通通常需要要考虑两两类标准准：基本本目标水水平和卓卓越目标标水平。基基本目标标水平是是指期望望评估对对象达到到的水平平。这种种标准是是每个被被评估对对象经过过努力都都能够达达到的。基本目目标水平平的作用用是判断断被评估估者的绩绩效是否否能够满满足基本本要求。卓卓越目标标水平是是指对被被评估对对象未做做要求和和期望，但但是其可可以达到到的绩效效水平。卓越目目标水平平不像基基本标准准那样可可以准确确地描述述出来，它它通常是是没有界界限的。关关键绩效效指标的的审核主主要可以以从以下下几个方方面进行行：1工工作产出出是否是是最终产产品？2关键绩绩效指标标是否是是明确的的、可被被观测的的？3多多个评估估者对同同一个绩绩效指标标进行评评估，结结果是否否能取得得一致？44这些些指标的的总和是是否可以以覆盖被被评估者者80%以上的的工作目目标？5是否从从客户的的角度来来界定关关键绩效效指标？66是否否可以跟跟进和监监控这些些关键绩绩效指标标？7是是否留下下了超越越标准的的空间？二、绩绩效指标标设计实实例上述述指标只只是根据据市场类类似或相相关职位位绩效方方向进行行的指标标设计，包包括财务务、流程程、客户户、员工工发展四四大方面面，是目目前现代代企业管管理中最最完善的的绩效管管理体系系，在此此提供给给相关部部门与职职位参考考。我们们建议与与鼓励各各部门与与职位人人员根据据具体情情况提出出新的管