丰田生产方式TPS精益生产12325.docx

丰田生产产方式TTPS精精益生产产昭和四十十八年（一一九七三三年）秋秋天发生生石油冲冲击以后后，社会会上好像像开始强强烈地关关心起丰丰田生产产方式来来了。无无论怎么么说，石石油冲击击对于政政府、企企业和个个人生活活全都产产生了巨巨大影响响。第二二年，日日本经济济下降到到无增长长的状态态，整个个产业界界陷入了了恐怖的的深渊。就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法。我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造-这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的-  -  -重视。“低速增增长”可可怕     石石油冲击击以后，社社会上广广泛地流流行“稳稳定增长长”或者者“低速速度增长长”的说说法。我我冷静的的对待这这些说法法。在从从前高速速度增长长时代，景景气周期期是繁荣荣两三年年，萧条条顶多半半年。接接连三年年繁荣的的情况也也有过。我想，所谓“低速度增长”，就是意味着景气周期与以往相反，不，意味着比这更严重的时代。我现在认为，我们已经闯入了一个新时代。在这个时代里，我们在精神上必须有这样的准备：经济增长率百分之六到十的繁荣顶多半年到一年，有两三年是百分之几的微增长，弄不好，有一两年会下降到比无增长还低的水平。汽车工业也是这样。可是，日本的产业界已经完全习惯于造出来就卖的出去的时代了。因此，许多经营者总是只考虑数量的作用。在汽车工业上，人们一直常常使用“马克西.西尔弗斯通曲线”这个术语。生产成本的降低当然是有个限度的，而产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去。这个量产效果的原理，在经济高速增长时期已经得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。但是，现在进入了经济低速度增长时代，我们必须尽早打消大量生产会带来好结果即“多多益善”的想法。尽量增加批产量以求得量产效果的生产方式，已经行不通了。譬如拿冲床的活动这一件事情做例子，用同一个模子在单位时间内尽量多地连续冲压这种生产方式行不通了。现在，我们已经进入了这样一个时代，我们必须了解：这种生产方式不仅行不通，而且造成了各种浪费。“赶上美美国”      我并非非说仿效效美国全全是不行行的。我我们从汽汽车王国国美国哪哪里学来来的东西西很多。QQC（质质量管理理）和TTQC（综综合质量量管理）等等高超生生产管理理技术。经经营管理理技术，是是美国创创造出来来的。日日本把他他们引进进来，取取得了成成果。IIE(IINDUUSTRRIALL  EENGIINEEERINNG)即即经营管管理工程程学也是是如此。但是我想，日本人一定要明确地认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说这些技术式美国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。昭和二十年（一九四五年）八月十五日，这一天是日本战败的日子，也是日本走上新道路的时刻。当时的丰田汽车工业公司总经理丰田喜一郎（一八九四年至一九五二年）说：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来。”为此，我们必须了解美国。我们一定要向美国学习。昭和十二年（一九三七年）左右，当时我在丰田纺织公司的纺织厂里任职，我听一个人讲，日本的工业生产率和美国比是一比九。起先，那个人说，他去德国时，德国人的产量是日本的三倍。后来他从德国到美国去，知道了德国和美国在产量上是一比三。因此日本和美国相比较，就成了一比九。我现在都记得，当时我听说用九个日本人才做一个美国人所作的事以后，大为震惊。昭和二十年（一九四五年），在美国进驻军登陆后不久，麦克阿瑟元帅告诉我们说，日本的生产率是美国的八分之一。我想，那就是说，在战争期间由九分之一变成了八分之一。总之，丰田喜一郎总经理说，三年赶上。用三年时间把生产率提高八倍、九倍，这是非常困难的事情。这不就是要十个人去做一百个人做的事情，不然就不行吗？而且，八分之一或九分之一，到底只是个平均数，如果和美国最发达的汽车工业相比较，当然不只八分之一左右。但是，事情也不至于是美国人在体力上用了十倍的力气。日本人肯定在什么地方做着浪费很大的事情。我认为，只要杜绝这种浪费，生产率就会提高九倍，而这个想法正是现在的丰田生产方式的出发点。丰田生产产方式的的两根支支柱     丰丰田生产产方式的的基本思思想是“彻彻底杜绝绝浪费”。而而且，有有两根贯贯穿这一一基本思思想的支支柱：           （11）非常常准时（JJUSTT     INN  TTIMEE）           （2）自自働化所所谓“非非常准时时”就是是，譬如如在一辆辆汽车的的流水作作业装配配过程中中，装配配所必要要的零件件恰好在在必要的的时刻、以以必要的的数量到到达生产产线的旁旁边。我我认为，如如果在全全公司实实现了这这种状态态，那么么，至少少在丰田田汽车工工业公司司，就能能使物资资上和财财务上给给经营造造成困难难的“库库存”问问题接近近于解决决。从生生产管理理方面来来说，这这也是理理想的状状态。但但是，像像汽车这这样由几几千个零零件组成成的产品品，把它它的全部部工序加加起来，就就会得出出一个庞庞大的数数字。要要是这一一切工序序的生产产计划都都保持一一丝不乱乱的“非非常准时时”状态态，那是是极其困困难的工工作。生生产现场场的计划划好像是是为了改改变才订订立的。而而生产计计划改变变的原因因，考虑虑起来是是非常多多的，譬譬如预测测不准，事事务管理理不善，有有差错或或者更改改，设备备出故障障，出勤勤状况有有变化，等等等。如如果这些些原因造造成前一一道工序序发生问问题，那那么后一一道工序序必定出出次品或或废品，不不管你喜喜欢不喜喜欢，都都不得不不停掉生生产线或或改变计计划。无无视这样样的现状状，照旧旧向各道道工序提提出生产产计划，就就会发生生这样的的事态：生产零零件时不不顾后一一道工序序，另方方面用不不着或不不急需的的零件库库存堆积积如山，其其中还有有次品。这这将造成成生产效效率恶化化、企业业效率降降低的后后果。更更坏的是是，在生生产现场场的各条条生产线线上，区区分不了了正常状状态和异异常状态态。或者者对异常常状态处处理迟缓缓，或者者事实上上由于人人多而造造成了，却却又改进进不了。因此，我考虑，为了满足“非常准时”-在必要的时刻，各道工序都得到必要的数量的、必要的物品-的条件，如果仍然采用历来的管理方法，即向各道工序提出生产计划，由前一道工序向后一道工序运送零件，不是反而搞不好吗？个人技术和集体行动相结合如何进行行“自働働化”，全全靠各生生产现场场的管理理、监督督人员开开动脑筋筋，出主主意想办办法。重重要的一一点是给给机器以以人的智智慧，同同时“怎怎样使操操作人员员-人的简简单动作作成为加加了人字字旁的劳劳动”。可以称之为丰田生产方式的两根支柱的“非常准时”和“自働化”，它们之间的关系怎样说明好呢？我认为，假如把这件事情比作打棒球，那么，“非常准时”就是发挥相互配合行动的妙处，“自働化”则是提高每一个运动员的个人技术。棒球场地上的各名垒手，相当于生产现场的各道工序。“非常准时”就是，各名垒手准时地接住必要的球，靠相互配合行动触杀跑垒手。所以，实行“非常准时”的做法，全部工序就能有条不紊地展开漂亮的集体行动。生产现场的管理监督人员，拿打棒球来说，就是领队，就是击球、守备、跑垒指导员。一个强的棒球队，总是掌握着相互配合行动的技术，能够对付任何局面的。这种相互配合行动或许可以叫做整体行动。能够做到“非常准时”的生产现场，就等于相互配合行动熟练的棒球队。“自働化”所起的作用是，杜绝生产现场中过量制造这种严重的浪费现象，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（相当于各个运动员的能力），在发生不符合这种状况的异常情况（即运动员发挥不出他的能力）的时候，就通过特别训练使那个运动员恢复本来的水平。这是指导员的重大职责。这样，由于“自働化”的实现，“目视管理”将彻底地实行生产现场（即球队的每个运动员的弱点将突出出来。于是，就得立即采取提高运动员水平的措施。）在美国世界棒球锦标赛，棒球锦标赛中获胜得球队，可以说一定是集体行动好、个人技术也好得球队。集体行动和个人技术相结合，即构成了整个球队的实力和原动力。同样，“非常准时”和“自动化”并存的生产现场，便具备比任何地方都更加雄厚的力量。目的是降降低成本本我们讲生生产效率率、管理理效率、经经营效率率等，经经常使用用效率这这个词。现现代企业业所以追追求“效效率”，就就是因为为它可以以实现堪堪称企业业的相对对目的的的“降低低成本”。不只是丰田汽车公司，凡是制造企业的利润都是降低了成本才获得的。耗费掉的成本加上利润，便是定价-这种成本主义思想，是把最后的损失转到消费者那里。这种思想对当前的汽车企业是风马牛不相及的。我们的产品在自由竞争市场上，是由消费者铁面无私地识别选购的。产品成本多少，消费者是根本不考虑的，问题是这个产品对消费者是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会来问津。-用量产的办法可以降低每台机器的人事费，从而也可以减轻耗损的负担。这就无论如何也需要有大型的、高性能高速度的机器。这样的生产制度就是有计划的大量生产制度。就是采取一切工序都大量生产，然后汇总送到下一个工序的生产办法。这种追求数量和速度的做法当然浪费也多。日本的企业直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油冲击以前，都追求这种美国生产方式，但没有注意到因此产生错觉：似乎这就适合日本的情况。建立生产产流水线线要打破车车床由车车工开，焊焊接由焊焊工干这这种固定定工人的的机械工工厂的保保守性，并并不容易易。尽管管在美国国不可能能，但在在日本，只只要想干干，却是是能办到到的。实实际上，丰丰田生产产方式的的开端就就是从我我自己向向这个古古老体制制挑战开开始的。昭和二十五年（一九五零年）六月，发生了朝鲜战争。日本的产业界趁美军的军需订货所引起的繁荣，恢复了生气。汽车工业也确实是借这股东风发展起来的。这一年对丰田汽车工业公司来说是多事的一年。四月到六月，随着裁减人员发生了工人斗争，丰田喜一郎总经理引咎辞职，以后便发生了朝鲜战争。尽管这样，虽说出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种少量生产的状况没有改变。我当时是举母工厂的机械厂厂长，改变了机械设备的排列，把原来加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改为按照加工工序搭配着安排不同的机器，一个一个的加工改造，也就是创造了流水作业线，开始了微小的试验。昭和二十二年（一九四七年）把机器排成“二字型”或者“L字型”，试行一个操作者管理两台机器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改为“字型”、“口字型”，向管不同工序的三台机器、四台机器进军。改变机器的排列，一前一个工人只管一台机器，现在要管不同工序的几台机器，而且要求管车床、铣床、钻床等多种工序的工作，所以，抵制自然也是强烈的。而在实际干起来的时候，又了解到了各种问题。譬如机器在加工完毕仍不停车；因为调整的要素多，不熟练，操作就有困难等等。逐渐地了解到了各种问题，使我懂得了下一步的前进方向。我当时也很年轻，干劲很大。但是，心情上却觉得在短期内强加给别人一种急剧的改变并不是好办法。还是不要急躁，稳步前进。“猛干一一阵”的的生产方方式可真真受不了了激烈的工工人斗争争结束，特特殊军需需景气到到来了。当当时的生生产现场场充满了了紧张气气氛，而而且逐渐渐活跃起起来了。但是，原材料也好，部件也好，当时是一切都不够的时代。在我方想要的时候，连想要的数量都拿不到。当然，供应部件的合作企业也是设备和人力都不够。结果怎样呢？制造汽车底盘的丰田汽车工业公司，很多部件不能在必要的时刻，以必要的数量运到，就不能开始装配。因此，上半月总是不能装配，不得不在月底把不规律地断断续续地收集起来的部件集中装配。闲了半年，这种“猛干一阵”的生产方式实在受不了。如果是每月需要一千个部件，那么开工二十五天，每天生产四十个就行了。今天、明天每天都生产四十个，希望能经常保持这样。而且用一天功夫生产四十个是很重要的。一天的劳动时间如果是四百八十分钟，那么就是十二分钟生产一个。这样的想法发展成以后的“均匀化生产”。要建立生产流水线，而且要具备外部经常供应加工部件的原材料体系，这在今天回想起来，也可以大胆地想象这就是丰田生产方式，不，是日本式生产方式的面貌。因为当时是任何东西都匮乏的时代，所以肯定是想要千方百计地增加人力和机器，造出东西存起来。还因为是每月充其量生产一千辆或两千辆的时代，所以，所有的工序都有一个月的存货，负担也许不重。然而，因此就必须有庞大的仓库。如果产量再有增加又怎么办呢？首先从丰田汽车工业公司内部开始，看看到底能不能把“月底赶工”的生产改变成平衡、均匀的生产；其次在需要外界合作的地方，我方采取积极主动的态度，先听取对方的要求，再请他们协助我进行均匀化生产。根据时间和场合，也商量了在人、物、钱等种种方面的合作，一切都是为了摆脱“猛干一阵的生产”即“月底赶工的生产”。第一次有了需要上面依次次讲了丰丰田生产产方式的的基本思思想以及及形成其其基本内内容的骨骨架。我我要强调调的是，这这些都是是因为有有明确的的目的和和需要而而具体实实现的。今天，改善丰田现场也是根据需要进行的。“需要是发明之母”。如何使人感到现场的需要？这可以说是大力推动改善整体的关键所在。我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是为了“三年赶上美国”，必须发现杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈的需要的。例如，“后一道工序向前一道工序领货”的想法。过去的做法是前一道工序不管后一道工序的生产状况如何，把制成的部件不停的送过去，因此，后一道工序的部件就堆积成山了。这样，后一道工序因忙于保证有个堆货场地，寻找货物，而不能进行重要的生产了。必须想办法杜绝这种浪费，必须抑制前一道工序的送货。感到了有这样的强烈需要，才想出了和以前相反的办法。但是，我实行的改变机械工厂中机器排列的流水线，在杜绝积压产品所造成的浪费的同时，实现了操作者操作几台机器，正确地说，就是“负责几个工序”，从而成了具有提高生产效率两倍、三倍的意义的创举。前面已经谈过，这种管理工种不同的几台机器，在美国是很难实行的。日本为什么可能呢?一个原因是日本没有欧美那样按工种划分的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。这一事实并不说明日本的按企业组织的组织比欧美的按工种组织的组织弱。大部分是由于历史和文化的不同。日本按企业的组织是社会纵断面的例子，流动性小。欧美按工种的组织是社会横断面的例子，富于流动性，一般都是这样说的，但实际情况是这样吗？美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工。日本的制度是，在生产现场，既能操纵车床，也能开动铣床，又能开钻床，而且还能焊接，能够学会广泛的技术。两者相比，难道可以说那一方面的制度优越吗？这是优劣难分的问题。造成这种状况的主要原因，是历史和文化的差异。各有长处和短处。所以，只要取各方面的长处就行。在日本的制度是每一个操作者都掌握广泛的生产技术，从而参与创造生产现场的总的体系，我称之为“制造技术”。需要是等不来的，必须主动去抓，把自己推到临界线上，也是为抓住实际需要所必需的。经济低速度增长状况下的企业最大需要是什么呢？再说一遍，就是：即使数量不增，可是为了提高生产率，怎样做才好呢？思想革命命不可缺缺少企业中浪浪费是数数不尽的的，但是是，最可可怕的浪浪费莫过过于过量量制造了了。为什什么会过过量制造造呢？试试行探讨讨其根源源。我们们难道不不是没有有相当数数量的库库存就放放心不下下吗？从从战前、战战争期间间到战后后不久那那个时候候的物资资匮乏时时代，囤囤积是极极自然的的行为。石石油冲击击发生以以后，尽尽管那是是物资丰丰富的现现代，大大众也到到处抢购购卫生纸纸、洗衣衣粉，而而这种行行为正是是出于囤囤积的心心理。难难道这是是农业民民族的宿宿命吗？我们的的祖先长长期以来来种稻产产米以为为主食，而而且储存存起来，以以防自然然灾害。石石油冲击击时的经经验告诉诉我们，即即使在物物资富裕裕的今天天，这个个本性也也还没有有怎么改改变。现现代企业业不是也也受到同同样的思思想束缚缚吗？总总要手头头有什么么原料，半半成品和和成品的的存货。否否则实业业家就会会感到在在这个激激烈竞争争的社会会中有生生存不下下去的危危协。我我的意见见是，现现代工业业必须摆摆脱这种种思想，不不能再停停留于农农业民族族的状态态。至于于游猎民民族，则则必须有有这样的的勇气：在需要要的时刻刻筹划必必要的数数量的必必需品。这这不是什什么勇气气的问题题。我希希望这成成为现代代工业社社会的常常识。要要做到这这一点，就就需要实实业家来来一场思思想革命命。随时时都要有有相当数数量的存存货，否否则就有有放心不不下的心心情，在在石油冲冲击以后后经济低低速度增增长的时时代，是是带来过过量制造造的浪费费，造成成存货积积压这一一经营上上最大损损失的罪罪魁祸首首。我想想，首先先只有深深刻认识识这个状状况，才才会引起起思想革革命。第二章 丰田生生产方式式的展开开能不能反反复问五五个“为为什么”你对一个个现象提提出过五五个“为为什么”吗吗？说起起来容易易，做起起来可就就难了。比如说，假定机器开不动了。（1）“为什么机器停了？”“因为负荷过大，保险丝断了。”（2）“为什么会负荷过大？”“因为轴承部分不够润滑。”（3）“为什么不够润滑？”“因为润滑油泵吸不上来。”（4）“为什么吸不上来？”“因为油泵轴磨损，松动了。”（5）“为什么磨损了？”“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”反复上述五个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问五个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真实原因。“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器？（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管四十台、五十台自动织布机）？”提出这个问题，就得到解答：“因为机器不是加工完毕就停转的。”由此得到启发，便产生了“自働化”的想法。“为什么不能非常准时地生产呢？”提出这个问题，便会得到例如说“前一道工序出或太快太多。不知道造出一个要几分钟”的回答。于是得到启发，便产生了“均匀化”的想法。“为什么发生过量制造的浪费？”对这个问题，-  -  -制造的装置”，于是产生了“目视管理”，进而引出了“传票卡”的设想。就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但是我最重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会对头。因此，我就反复提出五个“为什么”。这构成了丰田式的科学态度的基本精神。彻底分析析浪费问问题为彻底杜杜绝浪费费，至关关重要的的其基本本想法要要以如下下两点为为依据：（1） 提高效效率只有有同降低低成本结结合起来来才有意意义。为为此必须须朝着如如何以少少量人员员制造出出必要的的物品这这个方向向前进。（2） 看效率，要从每一个生产人员以及由他们组成的生产线，进而到以生产线为中心的整个工厂着眼，分别在每个阶段上提高效率，并在此基础上是整体取得成效。具体地展开谈一谈上述问题。丰田的生产现场，在昭和二十五年（一九五零年）整顿人员和随之而来的劳资争议以及其后爆发朝鲜战争和随之而来的特需景气的情况下，处理了如何增产不增人这个大问题。作为生产现场的一个负责人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事。在一条生产线上十个人一天制造一百个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是一天一百个，每个人的生产率是一天十个。但是，如果细致地观察一下生产线和生产人员的动作，就可以看到，有过量制造的，又等活的，因时间和天数的不同而产生参差不齐。加以改善就可以减少两个工，即用八个人能生产一百个活儿，如果不减少那两个人，一天可能生产一百二十五个，能增加二十五个的生产能力。- -  -  -十五个的能力，由于不必要的作业和过量制造的浪费而浪费掉了。从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的当作工作来考虑，而把此外的事当作浪费来考虑，就可以得出如下公式：现在的能力=工作+浪费（作业=劳动+浪费）只有使浪费成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底揭出浪费现象来：（1）过量制造的浪费；（2）等活的浪费；（3）运送的浪费；（4）加工本身的浪费；（5）库存的浪费；（6）动作的浪费；（7）制造次品的浪费。我的现场场主义我是彻底底的现场场主义者者。这是是因为我我从小就就是在生生产现场场中磨练练长大的的。当了了经营者者以后，也也不能离离开制造造企业的的主要情情报来源源-生产现现场。不不，不妨妨说，倒倒是在当当了企业业主要管管理人员员之一的的现在，也也许是更更离不开开生产现现场了。在大厂房的生产管理部门的一角占有一个坐位，比呆在副总经理室沉思默虑，更能直接地得到生动的生产情报，又能获得好的感受。任何时候都能进入生产现场去的条件，也只有蹲在那里的时候才能得到满足。也许是现场主义符合我的性格，这也是我多年的经验。这是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在丰田纺织公司时代，上司叫我写一个“纺织的标准作业”，我有过非常艰苦的经验。那时我是从丸善书店买了关于标准作业的书籍然后综合写的。但是，生动的标准作业只在办公桌上是考虑不出来的，要几次在现场加以修改，用自己的手写成完全的东西。在丰田汽车工业公司的各工厂内当然不用说，就是在热衷于丰田生产方式的协作企业的生产现场也彻底实行“目视管理”。在柱子上有标准作业表明确地贴着。因为，抬头谁都可以看到被称为“明灯”的生产线停车表示板，发生故障的情况可以一目了然。在运到生产线旁边的零件箱上附有正是它才象征着丰田生产方式的“传票卡”。“传票卡”任何时候都随着实物一起转，它一方面要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量，另一方面又发挥作业指令的功能。作为可以称为丰田生产方式的“目视管理”，首先谈一下标准作业表。用自己的手来写标准作业现场人员员必须用用自己的的手来写写标准作作业。因因为，为为了使别别人明白白，首先先自己要要能充分分领会。丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须写进什么呢？必须写清楚哪些现场思想呢？我们一直以设备内容、机械配备、改善加工方式、筹划自动化、改良工具、讨论运送方式和纠正配件在手头上停留的时间等等来彻底杜绝浪费。还以“保险阀”（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置）来防止不良现象的重新发生等，在现场以人的智慧来保持高效率的生产。而一直支撑着这一切的，就是无名英雄标准作业表。在标准作业方面，至关重要的是考虑旨在完成-  -  -。丰田汽车工业公司把这种组合的过程叫做“作业的组合”，把集中于这个组合的结果看作是“标准作业”。关于制定标准作业表的基本内容，同我早在四十年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表彻底地贯彻了原则，并在丰田生产方式中起着“目视管理”的作用。当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三要素：（1）周期时间；（2）作业顺序；（3）标准手头存活。所说的“周期时间”，指的是一个必须用几分几秒制造出来的东西的时间。这是由生产数量即必要的数量和劳动时间来决定的。一天的必要的数量，以劳动时间除一个月的必要的数量就能算出来。“周期时间”，以一天的必要数量除劳动时间算出。虽然确定了周期时间，但也因制造者的不同而出现个人差别。常说“时间是动作的影子”。慢，大部分是由于动作、顺序不对头而产生的。如何指导这些，要靠现场监督人员（班、组长）想办法。对熟练程度低的刚进厂的作业人员，我说“要三个人顶一个人”，这个意思是要好好指点操作顺序、要害、关键这一类东西，同时要以明确标示等指导他们早日摆脱返工、拿错零件这些无效劳动。为此，必须手把手地教，这些导致对监督人员的信任。同时另一方面，作业人员与作业人员相联系的工作，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，由于稍许的个人差别或因身体情况造成的参差不齐，就把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。用这些做法一面做周期时间内的标准作业，一面培养“人和”。“作业顺序”，正像字面所表示的，他指的是操作人员在加工物品的时候，搬运物品装到机器上，再卸下来，随着时间的流逝进行工作的顺序。要注意，它指的不是把成品运出去的工序的顺序。“标准手头存活”，指的是为了进行作业所需要的工序内的配件，也包括正在机器上加工的。标准手头存活，一般地说，虽然是相同的机械配置，但在作业按照加工工序的顺序进行的时候，只要有分别安在不同机器上的东西就可以了，在工序之间不必要有存活。但是，在按照工序进行顺序的反方向作业的时候，各个工序之间需要有一个（能安两个时则时两个）存活。因为，在丰田生产方式来说，部件必须“非常准时”到达，所以标准手头存活也必须更加严格规定。协同作业业就是一一切在谈周期期时间时时提到了了“人和和”问题题，即“协协同作业业”问题题，在这这里，谈谈谈我的的所感。本来，干活跟体育活动有很多共同点。在日本自古以来的比赛中，相扑也好，剑道也好，柔道也好，个人比赛很多。不叫比赛，而是包含着“探求真理、深究事理”的意义，这正是日本式的。这同在干活这个世界里一直重视工匠个人的手艺，是一致的。在引进西洋文明的同时，也接受了西洋式团体比赛体育活动项目，随之，干活的世界也现代工业化了。这就要求集体的人要“和”，也就是协同作业，比要求工匠们的个人手艺更重要了。例如，八个人划的赛艇，九个人打的棒球，六个人打的排球，十一个人踢的足球，左右胜负的关键都在于协作。只有一、两个明星选手也未必能够获胜。我们的作业，实际上也是编组进行的。为了完成一件工作，由十人或十五人分担各自的任务。譬如流水作业，要从原材料做到完成一件东西。这样，协作就越来越重要了。全组做了几个成品比一个人在这个工序中干了多少、打了几个眼儿，是更重要。我过去常对生产现场的人讲划船的故事。船由八个人来划。四人在左，另四人在右，划得不好，船就走得弯来弯曲。老子有劲，那家伙没劲，老子使双倍的劲儿，把他那一份也划出来。要是这样挥起船桨来，那就乱了，反而更加弯来弯去走得不直。大家的力量要好好配合，按照一个节奏、同样的深度下桨，这才是使船快速前进的最好办法。排球现在是采取六人制，过去是九人制。假如现在由九人来打那会怎样呢？轮流接球、扣球地干起来，那不是要撞了头绊了脚，人受伤吗？另外，一方九个人，一方六个人比赛，我认为，人多的一方也未必能取胜，到是六人的一方能取胜。我认为，关于干活，也许有同样的情况吧。接力棒之之妙这是我开开始致力力于丰田田的生产产方式那那时的事事。朝鲜鲜战争接接近于结结束，报报纸上到到处出现现所谓三三十八度度线这个个词。我我看了报报以后，认认为三十十八度线线绝对不不能划，那那是国家家的悲剧剧。我们们的工作作也是一一样。我我说的是是在相互互工作的的范围内内划一条条三十八八度线是是不行的的，而要要象竞赛赛当中的的接力那那样来考考虑工作作的范围围如何？接力必必然要有有交接棒棒的区间间。交接接棒搞得得好，四四个人各各跑一段段的记录录合起来来，也能能出很好好的记录录。竞赛赛接力不不象游泳泳接力那那样，手手不触游游泳池壁壁，另一一个人就就不能跳跳下水来来。它可可以由强强手来弥弥补弱手手的不足足。这是是饶有兴兴趣的。工作也是一样。在四个人就四个人，五个人就五个人干活的时候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那样地交下去。当下一个工序的人接得迟缓的时候，那你就把认为是那个人应该做的从机器上卸下来的事做了。然后，当那个人回到正常分配的位置上的时候，立刻交棒再回到自己的位置上。就像这样，要好好地交棒，我经常严厉地讲。无论是工作还是体育活动，要是五个人的话，那就希望五个人都拿出同等的力量来干。但是，实际上是办不到的。譬如还有新进厂的、一点也不熟悉工作的人。在这种情况下，我们的生产现场实行了接力棒方式。在丰田汽车公司里，把这种协作叫做“互助运动”。这个“互助运动”成了产生更强有力的协作的原动力。体育活动与工作有许多共同点。我认为最重要的共同点是，无论是体育活动还是工作，都必须练习再练习，训练再训练。用头脑来理解理论并不算问题，而是要切身记住，具有经受训练的韧性，才是在胜负面前取胜的道路。从超级市市场得到到的启示示已经反复复讲了丰丰田生产产方式的的两根支支柱是“非非常准时时”和“自自働化”。并并把运用用这个体体系的工工具称为为“传票票卡”，现现在来谈谈一谈关关于这个个设想是是在哪里里遇到的的。实际际上“传传票卡”方方式是从从美国的的超级市市场得来来的启示示。我于于昭和三三十一年年（一九九五六年年）去美美国，参参观了通通用、福福特汽车车公司和和其他机机器公司司的生产产现场。那那时，在在美国得得到最强强烈的印印象是，超超级市场场非常普普及。对对我来说说，还有有一个特特殊原因因。因为为早自昭昭和二十十年代（一一九四五五年到一一九五四四年）后后半期就就已在丰丰田汽车车公司内内我负责责的机械械工厂里里，开始始了对美美国超级级市场的的研究和和实际应应用。汽汽车工业业公司同同超级市市场的配配合-这也也许是个个奥妙的的配合，不不过，很很早就间间接听到到美国超超级市场场的结构构，随之之也就给给我们的的想象力力壮了胆胆，这不不是同我我们的“非非常准时时”是有有联系的的吗？所所说的超超级市场场，对顾顾客来说说，是一一个能在在必要的的时间里里，取得得必要数数量的，必必要物品品的商店店，虽然然也有时时顾客的的欲望是是要买超超过必要要的较多多的物品品，但是是，原则则上是个个能买到到必要物物品的场场所。从从超级市市场方面面来说，则则认为必必须准备备齐全的的物品，以以便顾客客能在任任何时候候买到任任何东西西。从美美国得到到启示的的这个“超超级市场场方式”，比比起日本本固有的的那种“富富山卖药药式”、“推推销”、“叫叫卖”等等经商方方法来，从从销售一一方来看看，是一一种不必必把不知知道什么么时候才才能卖出出去的东东西搬来来搬去的的作法，而而从购买买一方来来看，又又是一种种可以少少担心老老是买多多余的东东西的合合理方式式。从超超级市场场得来的的启示是是，可不不可以把把超级市市场看作作是生产产线上的的前一道道工序。顾顾客这后后一道工工序到相相当于超超级市场场的前一一道工序序去，在在必要的的时间买买必要数数量的必必要商品品（零件件）。前前一道工工序要立立即补充充后一道道工序取取走的那那一部分分。我们们考虑，这这样做下下去，是是否就会会接近我我们的大大目标“非非常准时时”，于于是从昭昭和二十十八年（一一九五三三年）开开始就在在总公司司工厂的的机械工工厂内试试行，实实际应用用了。我我在昭和和三十一一年（一一九五六六年）到到美国去去，目睹睹自己很很早以前前就格外外关心的的超级市市场以后后，觉得得果然是是自己所所想的那那样。进进入昭和和三十年年代（一一九五五五年到一一九六四四年）以以后，在在日本也也出现了了美国式式的超级级市场。对对我们来来说，情情况变得得研究对对象就在在身边，而而且作为为研究资资料又是是不可缺缺少的了了。但是是，我们们不是流流通企业业，所以以，如果果取得“非非常准时时”的技技术知识识，就要要加紧工工作，作作为一个个制造厂厂紧接着着加以发发挥。所所以如此此，是因因为这个个做法最最先面临临着的最最大问题题是，由由于后一一道工序序一次去去走了大大批同样样的零件件就使前前一道工工序混乱乱了。为为了实现现“非常常准时”，这这是一个个不能回回避的问问题，为为了解决决这个问问题必须须集中智智慧。结结果，在在经过了了许多次次摸索之之后就走走上了“均均匀化生生产”的的道路。关关于其内内容将在在后面谈谈。“传票卡卡”是什什么？丰田生产产方式的的运用手手段是“传传票卡”。“传传票卡”最最大量使使用形式式，是装装在一个个长方形形塑料袋袋中的纸纸卡。这这种纸卡卡大致分分为“领领货指令令”、“运运送指令令”和“生生产指令令”。它它在丰田田汽车工工业公司司内部以以及丰田田汽车公公司同协协作企业业间相互互传递情情况，起起上下左左右联系系的作用用。前面面已经谈谈到，这这是从超超级市场场那里得得到启发发的。超超级市场场里使用用“传票票卡”后后会出现现什么情情况呢？在计价价器将顾顾客购买买的许多多物品计计价以后后，要把把记载着着购走物物品的种种类、数数量的卡卡片（相相当于“传传票卡”）送送到采购购部。这这样便可可以迅速速地补充充商品。这这种卡片片，拿丰丰田生产产方式来来说，就就相当于于“领货货传票卡卡”。超超级市场场摆的各各种商品品，就相相当于生生产现场场正在干干的活。如果说超级市场本身在毗邻的地方有一个商品生产部门，那么我们的汽车公司当然除本行的一些商店之间有“领货传票卡”外，还必须根据与此相关的“生产指令传票卡”生产领走数量的商品。当然，超级市场并没有做到这一步，而我们的生产现场却早就试行了。昭和二十八年（一九五三年）左右，机械工厂便采