企业精益生产的基本术语21367.docx

Laboor LLineeariity (劳动动力线性性化)一种在生生产工序序(特别别是一个个生产单单元）中中，随着着产量的的变化灵灵活调动动操作员员人数的的方法。按按照这种种方法，制制造每个个零件所所需仁数数，随产产量的变变化，可可以接近近于线性性。参见：投投资线性性化。Leann Ennterrpriise (精益益企业)一个产品品系列价价值流的的不同部部门同心心协力消消除浪费费，并且且按照顾顾客要求求，来拉拉动生产产。这个个阶段性性任务一一结束，整整个企业业立即分分析结果果，并启启动下一一个改善善计划。Leann Prroduuctiion (精益益生产)一种管理理产品开开发、生生产运作作、供应应商、以以及客户户关系的的整个业业务的方方法。与与大批量量生产系系统形成成对比的的是，精精益生产产强调以以更少的的人力，更更少的空空间，更更少的投投资，和和更短的的时间，生生产符合合顾客需需求的高高质量产产品。精益生产产由丰田田公司在在第二次次世界大大战之后后首创，到到19990年的的时候，丰丰田公司司只需要要用原来来一半的的人力，一一半的制制造空间间和投入入资金，生生产相同同数量的的产品。在在保证质质量和提提高产量量的同时时，他们们所花费费的在产产品开发发和交货货的时间间，也远远比大批批量生产产更有效效益。（WWomaack，JJonees和RRooss19990, P.113）“精益生生产”这个术术语由MMIT国国际机动动车辆项项目的助助理研究究员Joohn Kraafciik于220世纪纪80年年代最先先提出。Leann Loogissticcs (精益物物流)在沿着价价值流的的各个公公司和工工厂之间间，建立立一个能能够经常常以小批批量进行行补给的的拉动系系统。我们假设设A公司司（一个个零售商商)直接接向顾客客销售产产品，而而且从BB公司(一个制制造商)大批量量、低频频率的补补给货物物。精益益物流将将会在零零售商(A公司司)安装装一个拉拉动信号号，当他他售出若若干的货货物之后后，这个个信号就就会提示示制造商商，补充充相同数数量的货货物给AA，同时时制造商商会提示示他的供供应商补补充相同同数量的的原料或或半成品品，以此此一直向向价值流流的上游游追溯。精益物流流需要拉拉动信号号（EDDI，看看板，网网络设备备，等等等），来来保证价价值流各各工序之之间的平平衡生产产，举个个例子，用用频繁的的小批量量装运方方法，将将零售商商、制造造商、以以及供应应商，联联成一条条“送牛奶奶”的供应应链。参见：CCrosss-ddockk（交叉叉货仓），HHeijjunkka（均均衡化）。参见：TToyoota Prooducctioon SSysttem（丰丰田生产产系统）对比：MMasss Prroduuctiion（大大规模制制造）Kanbban (看板板)看板是拉拉动系统统中，启启动下一一个生产产工序，或或搬运在在制品到到下游工工序的一一个信号号工具。这这个术语语在日语语中是“信号”或“信号板板”的意思思。看板卡片片是人们们最熟悉悉的例子子。人们们通常使使用表面面光滑的的纸制作作看板，有有时还会会用透明明的塑料料薄膜来来加以保保护。看看板上的的信息包包括：零零件名称称，零件件号，外外部供应应商，或或内部供供应工序序，单位位包装数数量，存存放地点点，以及及使用工工作站。卡卡片上可可能还会会有条形形码以便便于跟踪踪和计价价。除了采用用卡片之之外，看看板也可可以采用用三角形形金属板板，彩球球，电子子信号，或或者任何何可以防防止错误误指令，同同时传递递所需信信息的工工具。无论采用用什么形形式，看看板在生生产运作作中，都都有两个个功能：指示生生产工序序制造产产品，和和指示材材料操作作员搬运运产品。前前一种称称为生产产看板（或或制造看看板），后后一种称称为取货货看板（或或提取看看板)。生产看板板把下游游工序所所需要的的产品类类型、数数量告诉诉上游工工序。最最简单的的情况例例如，上上游工序序提前准准备一张张与“一箱零零件”相对应应的生产产看板，将将它与一一箱零件件同时放放在库存存超市中中。当一一箱零件件被取走走，制造造看板就就被用来来启动生生产。有有些信号号看板的的外形是是三角形形的，因因此也被被称为三三角看板板。提取看板板指示把把零件运运输到下下游工序序。通常常有两种种形式：内部看看板和供供应商看看板。当当初，在在丰田市市市区里里，这两两种形式式都广泛泛使用卡卡片，然然而当精精益生产产广泛应应用之后后，那些些离工厂厂较远的的供应商商，就改改为采用用电子形形式的看看板了。要创造一一个拉动动系统，必必须同时时使用生生产和提提取看板板：在下下游工序序，操作作员从货货箱中取取出第一一个产品品的时候候，就取取出一张张提取看看板并将将它放到到附近的的一个看看板盒里里。当搬搬运员回回到价值值流上游游的库存存超市时时，把这这块提取取看板放放到另一一个看板板盒里，指指示上游游工序再再生产一一箱零件件。只有有在“见不到到看板，就就不去生生产，或或者搬运运产品”的情况况下，才才是一个个真正的的拉动系系统。有六条有有效使用用看板的的规则：1 下下游工序序按照看看板上写写明的准准确数量量来订定定购产品品。2 上上游工序序按照看看板上写写明的准准确数量量和顺序序来生产产产品。3 没没有见到到看板，就就不生产产或搬运运产品。4 所所有零件件和材料料都要附附上看板板。5 永永远不把把有缺陷陷和数量量不正确确的产品品送到下下一个生生产工位位。6 在在减少每每个看板板的数量量的时候候应当非非常小心心，以避避免某些些库存不不够的问问题。参见：HHeijjunkka（均均衡化)，Heeijuunkaa Boox（生生产均衡衡柜)，JJustt-Inn-Tiime（及及时生产产)，PPulll-Prroduuctiion（拉拉动生产产)，SSupeermaarkeet（库库存超市市)。 Kaizzen Worrkshhop (改善善研习会会)一系列的的改进活活动，通通常持续续5天，由由一个小小组发起起并实施施。一个常见见的例子子是在一一周内创创造一个个连续流流工作单单元。为为了实现现这个目目标，一一个持续续改善小小组包括专专家、顾顾问、操操作员，以以及生产产线经理理进行行分析、实实施、测测试，以以及在新新的单元元里实现现标准化化。参与与者首先先要学习习连续流流的基本本原理，然然后去现现场实地地考查，对对生产单单元进行行策划。接接着把机机器搬运运过去，并并对新单单元进行行测试。改改进之后后，还要要标准化化这个改改进工序序，并向向上级提提交小组组报告。参见：GGembba（现现场)；Jisshukken（自自主研修修)；KKaizzen（改改善)；Plaan, Do, Chheckk, AAct（计计划、实实施、检检查、行行动)Kaikkakuu (突突破性改改善)对对价值流流进行彻彻底的，革革命性的的改进，从从而减少少浪费，创创造更多多的价值值。Kaikkakuu的一个个例子是是利用周周末的时时间，改改变设备备的位置置，使得得工人能能够在一一个生产产单元里里，以单单件流的的方式生生产那些些以前用用不连续续工序，来来制造和和装配的的产品。另另外一个个Kaiikakku的例例子，是是在装配配大型产产品时，例例如商用用飞机，迅迅速的由由静态装装配转化化为动态态装配方方式。因因此Kaaikaaku也也被称为为“breeaktthrooughh kaaizeen（突突破性改改善）”，以便便与那些些渐进的的、逐步步性的改改善形成成对比。参见： Kaiizenn(改善善)；PPlann, DDo, Cheeck, Acct（计计划、实实施、检检查、行行动)Bufffer Stoock (缓冲冲库存)存放在在价值流流下游工工序的产产品。当当顾客需需求在短短期内突突然增加加，超过过了生产产能力时时，通常常用缓冲冲库存来来避免出出现断货货的问题题。由于术语语“缓冲”与“安全库库存”通常交交互使用用，因此此这也常常常引起起混淆。这这两者之之间最重重要的差差别可以以概括为为：顾客客需求突突然出现现变化时时，缓冲冲库存能能够有效效的保护护顾客的的利益；安全库库存则是是用来防防止上游游工序，或或是供应应商出现现生产能能力不足足的情况况。Chieef EEngiineeer (总工程程师)在丰田公公司，这这个术语语是指全全权负责责一条生生产线开开发和运运营的管管理者(例如,一个汽汽车平台台，或是是在一个个平台上上开发出出某种型型号的汽汽车）。总总工程师师（即日日语中的的“主查”Shhusaa）从产产品开发发的初期期就开始始负责，直直至投产产。在总总结经验验教训之之后，总总工程师师便进入入到下一一代产品品的开发发周期中中去。此此外，总总工程师师的责任任还可能能延伸到到产品的的市场份份额和利利润指标标。总工程师师通常有有深厚的的工程经经验，但但通常只只管理很很少的员员工。他他们的主主要职责责是协调调工作，把把从诸如如车身工工程，动动力工程程，或是是采购等等职能部部门的员员工，分分配到项项目中去去，而非非直接的的管理员员工。参见：VValuue SStreeam Mannageer(价价值流经经理）。Channge Ageent (实施施改变的的领导者者)负责责执行改改变措施施以达到到精益目目标的领领导人。他他需要有有坚定的的意志力力和决心心，来发发起根本本性的改改革，并并且坚持持执行下下去。执行改变变的领导导者通常常来自于于组织外外部，在在变更初初期，他他不一定定需要有有丰富的的精益生生产的知知识，这这些知识识可以由由精益专专家来告告诉他，但但他必须须经常追追踪、评评估这些些精益知知识是否否已经转转化为新新的生产产方式。A-B Conntrool (A-BB控制)一种控控制两台台机器或或是两个个工位之之间生产产关系的的方法，用用于避免免过量生生产，确确保资源源的平衡衡使用。图示中，除除非满足足下面三三个条件件，否则则任何一一台机器器或是传传送带都都不准运运行：AA机器已已装满零零件；传传送带上上有标准准数量的的在制品品（本例例中为一一件）；B机器器上没有有零件。只只有当这这三个条条件都满满足的时时候，才才可以进进行一个个生产周周期，然然后等再再次满足足这些条条件时，再再进行下下一个周周期。参见：IInveentoory（库库存)，OOverrprooducctioon（过过量生产产）Proccesss Viillaage (加工工群)一种按照照生产工工序，而而不考虑虑产品系系列的生生产布局局方式。精精益组织织试着把把这种过过程重新新部署为为产品系系列的工工序。下面的图图解显示示了一个个自行车车厂加工工群和产产品系列列，这两两种不同同布局的的对比。参见：MMasss Prroduuctiion（大大批量制制造)，MMateeriaal FFloww（材料料流)。Prodducttionn Annalyysiss Booardd (生生产分析析板)通常是一一块置于于生产工工序旁边边的白板板，用来来显示实实际操作作与计划划的对比比。图例是一一个工序序计划和和实际产产量的对对比。当当实际产产量与计计划不符符时，问问题与发发现的原原因都记记录下来来。生产分析析板是一一个重要要的可视视化管理理工具，特特别对那那些刚开开始走向向精益转转化的公公司。然然而，更更重要的的是，生生产分析析板是一一个发现现问题和和解决问问题的工工具，而而不是用用来安排排生产的的工具。生生产分析析板有时时也被称称为生产产控制板板、工序序控制板板，或者者更恰当当的说是一一个“问题解解决板”。参见：PPlann, DDo, Cheeck, Acct（计计划，实实施，检检查，行行动)Prodducttionn Coontrrol (生产产控制)用来控制制生产，和和安排生生产节拍拍的任务务，以保保证产品品能够按按照顾客客要求、平平稳的、迅迅速的流流动。在丰田公公司，生生产控制制部门是是一个关关键的职职能部门门。当产产量不足足时，加加速生产产节奏；当产量量超量时时，降低低生产节节奏。在在大批量量制造公公司里，生生产控制制只负责责诸如材材料需求求计划，或或是物流流等孤立立的任务务。Prodducttionn Prrepaarattionn Prroceess(3P) (生生产准备备过程)一种用用来设计计精益生生产的方方法的方方法，可可以应用用在新产产品或现现有产品品需要变变更的时时候。一个跨职职能的33P小组组，首先先检查整整个生产产过程。然然后为各各个生产产工序开开发一系系列可选选方案，并并把这些些方案与与精益准准则进行行比较。小小组在订订购设备备及安装装前，先先使用简简单的设设施，模模拟生产产过程，并并进行虚虚拟检验验。对比：KKaizzen(改善)，Kaaizeen WWorkkshoops(改善研研习会)。Sequuenttiall Puull Sysstemm (顺顺序拉动动系统)一个顺序序拉动系系统也就是是通常所所说的bb型拉动动系统。产产品仅“按照订订单制造造”，将系系统的库库存减少少到了最最小。这这种方式式最适用用在零件件类型过过多，以以至于一一个库存存超市无无法容纳纳各种不不同零件件的库存存的时候候。在一个顺顺序拉动动系统中中，生产产计划部部门必须须详细的的规划所所要生产产的数量量和混合合生产方方式，这这可以通通过一个个生产均均衡柜来来实现。生生产指令令被送到到价值流流最上游游的工序序。以“顺序表表”的方式式生产。然然后按照照顺序加加工制造造前一个个工序送送来的半半成品。在在整个生生产过程程中，必必须保持持产品的的先进先先出(FFIFOO)。顺序系统统可以造造成一种种压力，以以保持较较短的交交货期。为为了让系系统更有有效的运运作，必必须了解解不同种种类的顾顾客订单单。如果果订单很很难预测测的话，那那就要保保证产品品交付期期短于订订单要求求的时间间，否则则必须保保存足够够的库存存才能满满足顾客客的需求求。顺序系统统需要强强有力的的管理，在在车间里里对它进进行改善善往往是是一个有有趣的挑挑战。Supeermaarkeet PPulll Syysteem (库存超超市拉动动系统)这是最基基本、使使用最广广泛的类类型，有有时也称称为“填补”，或“a型”拉动系系统。在在库存超超市拉动动系统中中，每个个工序都都有一个个库存超超市来存放放它制造造的产品品。每个个工序只只需要补补足从它它的库存存超市中中取走的的产品。一一个典型型的例子子是，当当材料被被下游工工序从库库存超市市中取走走之后，一一块看板板将会被被送到上上游，授授权给上上游工序序，生产产已提取取数量的的产品。由于每个个工序都都要负责责补充自自己的库库存超市市，因此此每天工工作现场场的管理理就相对对变得简简单起来来，而且且改进的的机会也也就更明明显了。各各个工序序间库存存超市有有一个缺缺点，那那就是每每个工序序必须承承担它所所制造的的各种产产品的库库存。因因此当产产品类型型多的时时候，执执行起来来相当困困难。Pushh Prroduuctiion (推动动生产)按照需需求预测测生产大大批量的的产品，然然后把它它们运送送到下游游工序或或是仓库库。这样样的系统统不考虑虑下一个个工序实实际的工工作节拍拍，不可可能形成成精益生生产中的的连续流流。参见：BBatcch aand Queeue（批批量与队队列)，PProdducttionn Coontrrol（生生产控制制)对比：PPulll Prroduuctiion（拉拉动生产产)righht-ssizeed ttooll (适适度装备备)一个容易易操作、维维护、能能迅速换换模、容容易搬运运，安装装后能以以小批量量进行生生产的设设备。这这种装备备有助于于投资和和人力的的线性化化。适度装备备的例子子包括：小型洗洗衣机，热热处理烤烤箱，以以及喷漆漆室等，那那些可以以放置在在一个工工作单元元的装备备，以实实现连续续流的设设备。参见：CCapiitall Liineaaritty（投投资线性性化)，LLaboor LLineeariity（人人力线性性化)对比：MMonuumennts（大大型装备备)Set-bassed Conncurrrennt EEngiineeerinng (多方案案同步进进行的开开发工程程)在产品开开发项目目初期，首首先研发发出多个个设计方方案，并并制造原原型产品品，将各各产品性性能都进进行比较较之后，才才开始确确定最终终设计方方案。根据Tooyotta和DDensso的实实践经验验，这个个过程需需要有实实质性的的组织学学习。从从整体来来看，这这个过程程比那些些基于单单一方案案的系统统时间短短，成本本低。但但是在开开发过程程的初期期，就选选定一个个设计方方案，而而通常的的结果都都是错误的的开始、修修改设计计项目失失败乃至至于最少少的回收收。Set-Up Redducttionn (减减少转换换时间)减少由生生产一种种产品，转转换为另另一种产产品的换换模时间间.减少转换换时间的的五个基基本步骤骤是：1 测测量目前前情况下下的总安安装时间间2 确确定内部部和外部部工序，计计算出每每个工序序所用时时间3 尽尽可能的的把内部部工序转转化为外外部工序序4 减减少剩余余的内部部工序所所花费的的时间5 把把新的程程序标准准化参见：CChanngeooverr（换模模)，SSinggle Minnutee Exxchaangee off Diie(SSMEDD) (1分钟钟更换模模具)Seveen WWasttes (七种种浪费)Taiiichhi OOhnoo把大规规模制造造方法的的浪费划划分成七七个主要要类别：1 过过量生产产：制造造多于下下一个工工序，或或是顾客客需求的的产品。这这是浪费费形式中中最严重重的一种种，因为为它会导导致其它它六种浪浪费2 等等待：在在生产周周期中，操操作员空空闲的站站在一旁旁；或是是设备失失效；或或是需要要的零部部件没有有运到等等3 搬搬运：不不必要的的搬运零零件和产产品，例例如两个个连续的的生产工工序，将将产品在在完成一一个工序序后，先先运到仓仓库，然然后再运运到下一一个工序序。较理理想的情情况是让让两个工工序的位位置相邻邻，以便便使产品品能够从从一个工工序立即即转到下下一个工工序4 返返工：进进行不必必要的修修正加工工，通常常是由于于选用了了较差的的工具或或产品缺缺陷而导导致5 库库存：现现有的库库存多于于拉动系系统所规规定的最最小数量量6 操操作：操操作员所所作的没没有增值值的动作作，例如如找零件件，找工工具、文文件等7 改改正：检检查，返返工，和和废品参见：CChanngeooverr（换模模)，SSet-Up Redducttionn（减少少转换时时间)Singgle Minnutee Exxchaangee off Diie (10分分钟内更更换模具具)在尽可能能短的时时间里，完完成不同同产品需需要更换换模具的的过程。SSMEDD所提到到的减少少换模时时间的目目标是十十分钟之之内。Shiggeo Shiingoo于200世纪550年代代到600年代之之间，发发展了他他对减少少换模时时间的最最重要的的认识。那那就是把把只能在在停机时时进行的的内部操操作（例例如放入入一个新新的模具具）以及及可以在在机器运运转时进进行的外外部操作作（例如如把一个个新的模模具送到到机器旁旁）分离离开来，再再把内部部操作尽尽可能转转换为外外部操作作。参见：CChanngeooverr（换模模)，SSet-Up Redducttionn（减少少安装时时间)，SShinngo。Spagghettti Chaart (意大大利面条条图)按照一件件产品沿沿着价值值流各生生产步骤骤路径的的所绘制制的图。之之所以叫叫这个名名字，是是因为大大批量制制造路径径非常复复杂通常常看起来来像一盘盘意大利利面条。参见：MMateeriaal FFloww（物料料流)。Stanndarrd IInveentoory (标准准库存)为保证证能够平平顺的流流动，而而在每个个生产工工序间存存放的库库存。标准库存存的大小小，取决决于下游游工序需需求的大大小（产产生缓冲冲库存的的需求），和和上游的的生产能能力。好好的精益益实践，会会在降低低下游的的需求，并并提高上上游的生生产能力力之后，再再确定标标准库存存，并且且持续的的减少库库存。不不认清需需求和生生产能力力，就盲盲目的减减少库存存，可能能会导致致不能及及时交货货而让顾顾客失望望。参见：IInveentoory（库库存)。注意：图图中三角角形所代代表的标标准库存存的大小小，与从从右边顾顾客传来来的订单单流的变变化量，以以及从左左边供应应商传来来的材料料流的可可靠性，都都是成比比例的。Workk (工工作)与制造产产品相关关的活动动。可以以把这些些活动划划分为三三个类别别：1 增增值工作作：制造造产品所所需要的的直接的的动作，例例如焊接接，钻孔孔，以及及喷漆2 附附加工作作：操作作员为了了制造产产品所必必须进行行的，但但是在顾顾客看来来，又不不是创造造价值的的动作，例例如，伸伸手去拿拿工具，或或卡紧夹夹具3 浪浪费：不不创造价价值而且且可以被被消除的的动作，例例如要走走动才能能取一些些应当放放在可及及范围之之内的零零件Valuue SStreeam Mapppinng (价值流流图)表示一件件产品从从订单到到运输过过程，每每一个工工序的材材料流和和信息流流的图表表。可以通过过在不同同的地点点，及时时的绘制制价值流流图，来来提高大大家对于于改进机机会的认认识。下下面的图图示是一一张当前前状态图图，它根根据产品品从订单单到运输输的路径径，来确确定当前前状况。可以通过过未来状状态图，绘绘出从当当前状态态图中发发现的可可改进的的地方，以以便将来来能够达达到更高高的操作作水平。大部分情情况下，通通过精益益方法来来绘制一一张理想想状态图图，可能能会更容容易显示示出改进进机会。Workk-Inn-Prroceess (在制制品)也就是我我们常说说的WIIP原材料，在在制品和和成品都都是用来来描述库库存位置置的术语语。所以以在制品品是对介介于原材材料和成成品之间间的生产产过程中中的产品品的称谓谓。Valuue-CCreaatinng (增值)任何顾客客认为有有价值的的活动。评评估一个个任务是是否增值值，最简简单方法法就是去去问问顾顾客，如如果省略略这个任任务，他他们会不不会认为为产品的的价值有有所减少少。例如如，返工工和等候候时间就就不可能能被顾客客认为是是有任何何价值的的活动，然然而这却却存在于于实际的的生产和和制造步步骤之中中。对应的，还还有Non Vallue-Creeatiing (非增增值)在顾客眼眼中，任任何只增增加成本本，而不不增加价价值的行行动。Toyoota Prooducctioon SSysttem (丰田田生产系系统)由丰田汽汽车公司司开发的的，通过过消除浪浪费来获获得最好好质量，最最低成本本，和最最短交货货期的生生产系统统。TPPS由准准时化生生产（JJustt-Inn-Tiime）和和自动化化（Jiidokka）这这两大支支柱组成成，并且且常用图图例中的的“房屋”来加以以解释。TTPS的的维护和和改进是是通过遵遵循PDDCA的的科学方方法，并并且反复复的进行行标准化化操作和和改善而而实现的的。TPS的的开发要要归功于于Taiiichhi OOhnoo丰田田公司在在二战后后期的生生产主管管。，OOhnoo于200世纪550年代代到600年代，把把对TPPS的开开发，从从机械加加工推广广到了整整个丰田田公司，并并且于660年代代到700年代，更更推广到到所有供供应商。在在日本以以外， TPSS的广泛泛传播最最早始于于19884年设设在加利利福尼亚亚的丰田田通用合合资汽车车公司NUUMMII。JIT和和Jiddokaa的提出出都源于于战前时时期。丰丰田集团团的创始始人Saakicchi Toyyodaa，于220世纪纪早期，通通过在自自动织布布机上安安装能够够在任何何纺线断断掉的时时候自动动停机的的装置，发发明了JJidooka这这个概念念。这不不仅改善善了质量量，并且且使得工工人能够够解放出出来，去去多做一一些增值值的工作作，而不不只是为为了避免免守在机机器旁。最最终这个个概念应应用到了了每台机机器，每每条生产产线，和和丰田公公司的每每个操作作之中。Sakiichii的儿子子Kiiichiiro Toyyodaa，丰田田汽车公公司的创创始人，于于20世世纪300年代，开开发了JJIT这这个概念念。他宣宣布丰田田公司将将不再会会有过量量库存，并并且将力力求与丰丰田公司司所有供供应商，共共同合作作来均衡衡生产。在在Uhnno OOhnoo的领导导下，JJIT发发展成为为一个用用来控制制过量生生产的方方法。19900年改改变世界界的机器器一书书的出版版使得TTPS开开始作为为模范生生产系统统，在世世界范围围内得到到迅速、广广泛的认认可，这这本书是是美国麻麻省理工工学院对对丰田生生产系统统五年的的研究成成果。MMIT的的研究人人员发现现TPSS远远比比传统的的大批量量制造有有效，它它所代表表的是一一个全新新的典范范，用“精益生生产”这个术术语，也也更体现现出它是是一种完完全不同同的生产产方法。Stanndarrdizzed Worrk (标准化化操作)为生产工工序中每每一个操操作员都都建立准准确的工工作程序序，以下下面三个个因素为为基础：节拍时间间，是指指一个生生产工序序，能够够符合顾顾客需求求的制造造速度准确的工工作顺序序，操作作员在节节拍时间间里，要要按照这这个顺序序来工作作标准库存存（包括括在机器器里的产产品），用用来保证证生产过过程能够够平顺的的运转标准化操操作一旦旦建立起起来，并并公布后后，就成成为Kaaizeen的目目标。标标准化操操作的好好处包括括：能够够记录所所有班次次的工作作，减少少可变性性，更易易于培训训新员工工，减少少工伤或或疲劳，以以及提供供改进活活动的许许多数据据建立标准准化操作作通常使使用三种种表格。这这些表格格被工程程师和第第一线的的管理人人员用来来设计生生产过程程，也被被操作员员用来改改进他们们自己的的工作Proccesss Caapaccityy Shheett（工序序能力表表）这张表格格用来计计算一个个工作单单元里，相相关的每每台机器器的产量量，以确确定整个个单元的真正产产量。从从而发现现问题，并并消除瓶瓶颈。这这张表格格确定了了机器周周期时间间，工具具安装和转换换间隔，以以及手动动工作的的时间。Stanndarrdizzed Worrk CCombbinaatioon TTablle（标标准化操操作组合合表）这张表显显示了生生产工序序中，每每个操作作员的工工作时间间，走动动时间，和和机器加加工时间的结合合。这张张表提供供了更多多的细节节信息，是是一张比比操作员员平衡表表更准确确的工序序设计工具。完完成后的的表格可可以体现现该工序序中的人人机交互互情况，并并且可以以用来重重新计算算操作员的的工作内内容，例例如节拍拍时间的的延长等等。Stanndarrdizzed Worrk CCharrt（标标准化操操作表）这张表格格显示出出操作员员走动和和材料存存放位置置与机器器的相对对关系，以以及整个个生产 过程的的布局。这这张表中中体现了了组成标标准化操操作的三三个元素素：工作作节拍时时间(和和周期时时间)，工工作顺序序，和为为了确保保平顺运运转所需需要的库库存量。标标准化操操作表通通常作为为一种公公布在生生产现场场的可视视化管理理和持续续改善的的工具。它它们随着着工作地地点条件件的改变变而不断断更新。标准化操操作表格格通常还还与另外外两种文文件工作作标准表表和任务务指导书书共同使使用。工作标准准表还包包括了根根据工程程标准来来制造产产品的程程序。典典型的工工作标准准表,会会详细列列出为了了保证质质量必须须的操作作要求。任务指导导书也称为为任务细细分书（jjob breeakddownn）或者者工作要要点书（jjob eleemennt）用来来培训新新员工。这这一表格格列出了了各工序序，以及及在安全全操作的的条件下下，获得得最好质质量,和和最高效效率所需需要的技技巧。Totaal PProdducttivee Maainttenaancee (，全全面生产产维护)最早由由日本丰丰田集团团的Deensoo所倡导导的，确确保生产产过程中中，每一一台机器器都能够够完成任任务的一一系列方方法。这种方法法从三个个角度来来理解“全面”：第一一，需要要所有员员工的全全面参与与，不仅仅仅是维维护人员员，还包包括生产产线经理理，制造造工程师师，质量量专家，以以及操作作员等；第二，要要通过消消除六种种浪费来来追求总总生产率率。这六六种浪费费包括：失效，调调整，停停工，减减慢的运运转速率率，废料料，以及及返工；第三，这这个方法法强调的的是设备备的整个个生命周周期。 TPM要要求操作作员定期期维护，并并做预防防维护，同同时实施施改进项项目。例例如，操操作员定定期进行行诸如润润滑，清清洁，以以及设备备检查等等方面的的维护。Red Taggginng (红标签签)在55S行动动中，把把不需要要的、准准备从生生产区域域中移走走的物品品上贴上上标签。通常把红红标签贴贴在不需需要的工工具、设设备和供供应品上上。贴上上标签的的物品会会被放到到一个存存放区域域，然后后由相关关人员决决定是否否可以用用于公司司的其它它部门。如如果没有有其它用用途的话话，物品品就会被被废弃。红红标签有有助于实实现5SS中，第第一个SS所提到到的“把需要要的物品品和不需需要的物物品分开开”。Prodductt Faamilly MMatrrix (产品品系列矩矩阵)一一个指导导精艺思思想者识识别产品品系列的的图表。在下列图图示中，这这个公司司共有七七条生产产线，通通过与顾顾客的讨讨论，他他们把装装配工序序和设备备排列到到一个产产品系列列矩阵后后，很快快发现AA,B,C这三三种产品品，有着着非常相相近的生生产路径径，可以以把它们们按照一一个产品品系列绘绘制成为为了一张张价值流流图。Poliicy Depployymennt (政策实实施)一一个把公公司的纵纵向及横横向功能能与战略略目标相相结合的的管理方方法。一一个明确确的计划划（典型型的是年年度计划划）要写写明准确确的目标标、行动动、时间间、责任任，以及及衡量的的方法。在这个政政策实施施矩阵（在在下一页页中显示示）的例例子中，一一个公司司正在把把目前的的“批量”制造方方式转化化为一个个连续流流。为了了实现这这个目标标，他们们选择了了许多的的项目：（1）引引入价值值流经理理，（22）建立立一个精精益推进进办公室室，以及及（3）启启动具体体的行动动转化批批量生产产为连续续流。在在采取这这些行动动的同时时，公司司可能将将组织内内部一些些其它建建议事项项先搁置置一旁。表表格中央央是选择择项目、目目标、改改进目标标及年度度成果目目标。政策实施施也被称称为hooshiin kkanrri，当当一个公公司启动动精益转转变的时时候，可可以“自上而而下”。然而而一但主主要目标标确定之之后，就就必须要要转变为为 上下下一同努努力的过过程。公公司高级级管理层层和项目目小组之之间，为为了实现现目标，常常常就所所需的及及目前可可用的人人力资源源进行评评估。这这种沟通通方式也也常被成成为“接球”，因为为不同的的想法会会被来回回的“投掷”。政策实施施的目标标，是把把所有可可用的资资源，配配置到优优先的项项目中去去。因此此只有那那些值得得的，以以及可以以实现的的项目，才才会被接接受。这这样可以以避免启启动许多多可能在在单个部部门很受受欢迎，但但却未必必被跨职职能部门门一致同同意的改改进项目目。当一个公公司在精精益转化化中取得得进展，并并获得更更多的经经验之后后，这个个过程就就应当变变为“下上上下”，组织织中的每每个部门门，都向向管理层层提出改改进性能能的建议议。在一一个成熟熟的精益益组织中中，例如如丰田，这这个过程程称为政政策管理理而不是是政策实实施。参见：计计划，实实施，检检查，行行动（PPDCAA） 政策实实施矩阵阵Plann Foor EEverry PPersson (为每每个人做做培训计计划)一份员工工的培训训计划表表，标明明了员工工需要掌掌握和已已经掌握握的技能能。在下面的的这个样样例计划划中，表表格顶端端列出员员工需要要掌握的的技能，左左边一列列是员工工姓名。阴阴影部分分代表员员工已有有技能的的水平。对对应空白白或是部部分阴影影的日期期，是员员工获得得那些必必要技能能的培训训目标。在在评价员员工在多多过程操操作中，必必备技能能时，这这个工具具特别有有用。参见：MMultti-PProccesss Haandllingg（多过过程操作作）。 Plann Foor EEverry PPartt(PFFEP) (为为每个产产品做计计划)对生产过过程中每每一个零零件的详详细计划划，并注注明所有有与生产产过程相相关的信信息，这这是丰田田生产系系统的一一个关键键工具。这份计划划应当包包括零件件号，零零件尺寸寸，每天天使用的的数量，准准确的使使用位置置，准确确的存放放位置，订订单频率率，供应应商，单单位包装装规格，从从供应商商处发货货的运输输时间，集集装箱规规格和重重量，以以及任何何其它相相关的信信息。关关键在于于要准确确的说明明搬运和和使用每每个零件件的所有有方面的的信息。参见：MMateeriaal HHanddlinng（材材料搬运运），PPackk-Ouut QQuanntitty（单单位包装装数量）Pitcch (单位制制造时间间)在一一个生产产区里，制制造一箱箱或一个个产品所所需要的的时间。计算单位位制造时时间的公公式为：单位制造造时间节拍时时间×包装数数量例如，如如果节拍拍时间（每每天可用用的生产产时间除除以每天天的客户户需求）为为1分钟钟，包装装数量为为20，那那么：单单位制造造时间1分钟钟×20件件200分钟将单位制制造时间间、生产产均衡柜柜，和“有节奏奏”的材料料搬运接接合起来来，能够够帮助管管理者确确定工厂厂的生产产节奏。注意：术术语Piitchh有时也也用来反反映一个个人的工工作范围围或工作作时间。Plann, DDo, Cheeck, Acct(PPDCAA) (计划，实实施，检检查，行行动)一一个以科科学方法法为基础础的改善善循环。对对一个过过程提出出改善方方案，实实施这个个方案，评评测结果果，然后后再采取取适当的的行动。在在W. Edwwardds DDemiing于于20世世纪500年代把把这个概概念引入入日本之之