人力资源管理真相311966.docx

第三部分分第六章 企业的的目的(1)假相相;企业业的目的的是获取取利润真相相:企业业的目的的是创造造顾客,为社会会做贡献献.利润润不是企企业的目目的20006年年，参加加首期“全球CCEO课课程”（ 20006年，中中欧国际际工商学学院联合合美国哈哈佛商学学院、西西班牙IIESEE商学院院推出了了“全球CCEO课课程”，首期期学员包包括郭广广昌（复复星集团团）、郭郭为（神神州数码码）、董董明珠（格格力）等等。）的的中国学学员在美美国学习习，郭广广昌问魏魏思乐（魏思乐乐（Daanieel VVa-ssellla）从从19996年开开始担任任瑞士诺诺华制药药集团CCEO，从从19999年开开始担任任董事长长。）：如何看看待来自自中国企企业的竞竞争？郭郭广昌执执掌的复复星集团团旗下的的制药企企业，跟跟魏思乐乐领导的的诺华制制药有直直接竞争争。魏思思乐的回回答企业是是需要盈盈利，但但更重要要的是社社会责任任听起起来有点点跑题，但但据说使使在场的的30多多位中国国企业家家“陷入思思考”。魏思思乐的回回答和在在场的中中国企业业家的反反应，让让人想起起了近660年前前，在美美国的另另一个商商业领袖袖的聚会会。在119499年的一一个研讨讨会上，惠惠普公司司的创始始人之一一帕卡德德说了类类似的话话，但是是没有使使在场的的美国企企业家们们“陷入思思考”。帕卡卡德“认为企企业对自自己的员员工、客客户、供供应商以以及广大大社会的的公益事事业，都都负有重重大的责责任。结结果令我我惊讶而而且失望望的是，居居然大部部分的人人都不同同意我的的看法。他们认认为自己己唯一的的责任便便是为股股东牟取取利润。”（惠普普方略第第1633页。）在119600年，帕帕卡德依依然执着着不悔，在在对员工工的一次次演讲中中明确说说出了企企业的目目的：我首首先想探探讨一家家公司存存在的原原因，换换句话说说，我们们为什么么会在一一起？我我想，很很多人误误以为公公司存在在的目的的只是为为了赚钱钱。这一一点其实实只是一一家公司司存在的的一种重重要结果果，我们们必须进进一步深深入地去去发现我我们存在在的真正正原因。在探讨讨时，我我们不可可避免会会得出一一个结论论：一群群人结合合到一起起，以我我们称之之为公司司的机构构存在，是是为了能能够合力力完成一一己之力力无法做做到的事事情对社会会做出贡贡献。这这个名词词听来平平凡，却却是根本本因素。你随随处（整整个企业业界）都都可以看看到有人人只对金金钱有兴兴趣，对对其他一一切事情情却没有有兴趣。但是，根根本动力力大部分分来自能能在其他他方面做做出成就就的意愿愿。例如如，制造造一种产产品，提提供一种种服务，大大致上就就是做一一些有价价值的事事情。（基业业常青（中中信出版版社20006年年9月第第三版）第第60页页。）企业业的目的的，就是是通过提提供产品品和服务务而为社社会做贡贡献。尽尽管赢得得利润不不是企业业的根本本目的，但但是利润润和目的的两者并并不对立立。利润润和目的的之间，有有三点相相关关系系。第一一，利润润是企业业为社会会做贡献献的结果果。如果果企业以以有效率率的方式式，提供供了社会会所需要要的产品品和服务务，那么么，企业业就会赢赢得利润润。赢得得利润是是为社会会做贡献献的结果果，不过过结果不不是目的的。（在帕卡卡德之前前，老福福特就明明确指出出了利润润是手段段和结果果，不是是目的：“服务第第一，利利润第二二。没有有利润，企企业无法法生存，因因此谋取取利润当当然没有有错。诚诚实经营营的企业业不会得得不到利利润的回回报的，但但利润必必须作为为良好服服务的报报酬而实实现。利利润不是是服务的的出发点点，而是是结果。”）有一一种错误误的观点点，认为为企业在在起步阶阶段应该该以利润润为目的的，发展展壮大了了才考虑虑为社会会做贡献献。问题题是：在在起步阶阶段，如如果不是是提供社社会所需需要的产产品和服服务，你你靠什么么赢得利利润？只只有做了了贡献，才才能取得得利润。第二二，利润润是企业业长期生生存、持持续为社社会做贡贡献的手手段。企业业的存在在，是以以获取利利润为前前提的。如果不不能获取取利润，企企业无法法长期生生存。不不过，手手段也不不是目的的就像像人要吃吃饭才能能生存，但但是吃饭饭不是大大多数人人生存的的目的一一样。另外外一种错错误的观观点，认认为企业业应该无无偿地，或或者说不不计利润润地为社社会做贡贡献，比比如把专专利无偿偿地给全全社会使使用。我我们来比比较两种种方式：一种方方式是企企业今天天不计利利润地为为社会做做贡献，明明天就破破产不存存在了。另一种种方式是是企业获获取合理理的利润润，长期期存在并并发展壮壮大，为为社会做做出长期期的贡献献。这两两种方式式，哪一一种对社社会的贡贡献更大大？当然然是后者者。再说说了，不不计利润润地为社社会做贡贡献，是是非赢利利组织的的任务。 第第六章 企业的的目的(2)第三三，不以以利润为为目的的的企业，往往往更能能创造利利润。以利利润为目目的的企企业，也也可能赢赢利，如如果它有有效率地地提供了了社会所所需要的的产品和和服务。但是，很很有趣的的现象是是：拼命命想赚钱钱的企业业，往往往赚不到到钱；不不以利润润为目的的的企业业，利润润往往滚滚滚而来来。在220055年，美美国两家家大公司司的掌门门人就企企业的目目的进行行了公开开辩论。（这次辩辩论以书书面方式式进行，刊刊登在220055年100月号的的Reaasonn杂志上上。罗杰杰斯（TT. JJ. RRodggerss）是赛赛普拉斯斯半导体体公司的的创始人人和CEEO，麦麦基（JJohnn Maackeey）是是Whoole Fooods公公司的创创始人和和CEOO。同时时参加辩辩论的还还有主张张“企业的的社会责责任就是是增加利利润”的著名名经济学学家米尔尔顿·弗里德德曼。）WWholle FFoodds的麦麦基说，WWholle FFoodds的目目的是通通过提供供高品质质和高营营养的食食品来促促进人类类的健康康和幸福福。赛普普拉斯半半导体的的罗杰斯斯则说利利润是第第一位的的。但是是事实是是：麦基基的公司司是财富富5000强中业业绩最好好的食品品零售商商，277年来创创造了巨巨大的股股东价值值；相反反，罗杰杰斯的公公司233年来累累计是亏亏损的。这跟跟管理大大师柯林林斯的发发现是一一致的。在基基业长青青一书书中，他他和合作作者研究究了索尼尼、默克克、IBBM等118家“高瞻远远瞩的公公司”，发现现：“高瞻远远瞩公司司能够奋奋勇前进进，根本本因素在在于指引引、激励励公司上上下的核核心理念念，亦即即是核心心价值观观和超越越利润的的目的感感”；而且且，“高瞻远远瞩公司司同时也也是高效效率的赚赚钱企业业”。为什什么超越越利润的的目的，能能够带来来长期的的利润？要回答答这个问问题，就就要进一一步深究究企业的的目的：怎样为为社会做做贡献？做贡献献有哪些些主要的的方式？星巴巴克教训训20006年年8月，在在深圳某某购物中中心的星星巴克，我我放在座座位下的的电脑包包被偷了了。店员员说，那那个位置置很容易易被偷的的。保安安和警察察说，这这家店经经常发生生这种事事。店长长说，有有专人处处理此类类事件，第第二天会会跟我联联系。我我痴痴地地等，痴痴痴地等等到第NN天，通通过“关系”去问，才才得知根根本没有有人上报报这件事事，即使使有“处理”，也不不过是一一句道歉歉而已。作为为个人的的不幸，我我的教训训很明显显：下次次去星巴巴克，要要睁大警警惕的双双眼，抓抓紧贵重重的包包包。作为为管理的的案例，经经理人能能得出什什么教训训呢？我我想了几几个月，想想出这么么几点。一、决策管管理管理理大师德德鲁克认认为：决决策的第第一个要要素就是是认清问问题的性性质，如如果是经经常性的的问题，就就要通过过建立规规则或者者原则的的决策来来解决。在这个个案例中中，顾客客失窃是是“经常性性的问题题”，就应应该建立立规则来来解决。二、流程管管理首先先可以从从作业流流程上建建立规则则。既然然店员知知道那个个位置不不安全，为为什么不不事先提提醒？什什么时候候一次提提醒，什什么时候候再次提提醒，都都应该写写进标准准服务流流程。三、产品管管理流程程太靠人人了就会会不可靠靠不按按程序上上报失窃窃事件就就是一个个例子因此此，从产产品设计计上改变变规则也也许更有有效。星星巴克设设一个自自助式的的存包处处呢？那那样，独独自来上上网的顾顾客不用用抱着电电脑去洗洗手间，购购完物的的顾客不不用抱着着大包小小包喝咖咖啡，定定位在星星巴克这这个“利基市市场”的小偷偷们也就就失去了了很多明明显的目目标。四、价值管管理传说说中，星星巴克卖卖的不是是咖啡，而而是体验验。星巴巴克主张张自己是是客厅的的感觉，现现在许多多店其实实更像火火车站的的候车厅厅，座位位密密麻麻麻，顾顾客摩肩肩接踵，也也给小偷偷带来了了顺手牵牵羊的客客观便利利。现在在，星巴巴克卖的的不是体体验，而而是名气气了。我我的建议议是：改改变座位位设计，还还我顾客客体验。五、价值观观管理以恶恶化顾客客体验的的代价，最最大化营营业收入入，这已已经不仅仅是价值值管理、更是价价值观管管理的问问题了。星巴克克的董事事长舒尔尔茨（舒尔茨茨（Hoowarrd SSchuultzz），星星巴克公公司创始始人，现现任董事事长，著著有自传传倾心心注入。实际上上，星巴巴克咖啡啡的创始始另有其其人，舒舒尔茨曾曾经在星星巴克咖咖啡工作作，因为为经营理理念不合合，他在在19885年创创立了天天天咖啡啡，在119877年天天天咖啡收收购了星星巴克咖咖啡，改改名为星星巴克。）的主主张是：星巴克克不是为为了赚钱钱，而是是分享美美好的咖咖啡和体体验。这这样的价价值观，已已经渐行行渐远了了吧。 第第六章 企业的的目的(3)星巴巴克的顾顾客体验验恶化，应应该不只只是我这这一个例例子。要要不然，舒舒尔茨不不会在220077年2月月14日日，对星星巴克的的高管发发出题为为“星巴克克体验的的廉价化化”的备忘忘录。在备备忘录中中，舒尔尔茨说：“在过去去10年年中，为为了求得得增长、发展，以以及必要要的规模模，已从从不到110000家店发发展到1130000家店店，并且且发展到到更多，我我们做了了一系列列的决定定。回过过头来看看，这些些决定导导致了星星巴克体体验的稀稀释，甚甚至于可可以被说说成是星星巴克品品牌的廉廉价化。”在举举了一些些例子后后，舒尔尔茨说：“让我们们回归根根本。推推动创新新，采取取必要措措施，再再次使星星巴克与与众不同同。我们们采购高高品质的的咖啡。我们建建立了世世界上最最受信赖赖的咖啡啡品牌”其其实，舒舒尔茨应应该这么么说才更更明确：让我们们回归根根本把顾客客体验置置于收入入之上。显然然，舒尔尔茨的备备忘录没没有抄送送给星巴巴克中国国的高管管。舒尔尔茨的美美国忧虑虑，没有有影响星星巴克中中国的进进一步变变味。220077年6月月，经经济观察察报刊刊登了题题为“星巴克克变味：为扩张张降低成成本原有有品质悄悄然下降降”的报道道，从中中可以看看到：舒舒尔茨为为之痛心心的种种种，正在在中国大大张旗鼓鼓地进行行。以下下是这篇篇报道的的原文节节选：Ammy走进进星巴克克国贸店店，为自自己点了了一杯卡卡布基诺诺，她并并没有太太在意她比比以前多多掏了33块钱，随随后她点点了一份份点心。一切都都是老样样子，直直到Ammy开始始吃那几几块小点点心时，她她皱了皱皱眉头，叫叫来了服服务生，那那男孩无无奈地告告诉他，或或许是更更换了供供应商的的原因。Ammy如果果再细心心一点的的话，就就会有惊惊人的发发现了。除了桌桌椅、音音乐、壁壁画还是是老模样样外，她她所熟悉悉的这家家店已经经面目全全非：牛牛奶、杯杯具、吸吸管、搅搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等等，几几乎所有有的东西西在最近近几个月月都已经经变了样样。如今今诱人的的蓝莓奶奶酪从东东莞远道道而来，杯杯中的牛牛奶变成成了蒙牛牛品牌的的，而这这些原本本大都是是进口的的。为了了获取更更多的回回报，星星巴克的的行为看看上去有有些“危险”。在大大量更换换供应商商降低成成本、改改革薪酬酬体系的的同时，星星巴克中中国在44月288日还全全面涨价价。一家家星巴克克店的普普通员工工Benn对本报报表示，“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这样做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”Been为记记者举例例说，星星巴克北北京店的的矿泉水水由巴黎黎水换成成了圣培培露，后后者在超超市的售售价比前前者低出出23元，牛牛奶以前前用的都都是进口口的雀巢巢奶，而而从东莞莞来的糕糕点现在在连外带带的独立立包装也也没有了了，“成本应应该是普普遍降下下来了”。细微微的变化化还包括括，公司司对糕点点的定损损比例作作出了调调整，从从25下调到到10；同时时，大部部分糕点点的定损损期限也也从以前前的244小时提提高到了了48小小时。这这意味着着消费者者吃到不不那么完完美的糕糕点的概概率大幅幅提高。星巴巴克是一一个有趣趣的例子子：一家家优秀的的企业，在在目的的的指引下下获得了了成功；然后被被成功冲冲昏了头头脑，在在前进的的路上只只顾埋头头看路，忘忘记了抬抬头寻找找“目的”这颗北北斗星，多多多少少少迷失了了方向。星巴巴克能回回归正途途吗？让让我们拭拭目以待待。（最新的的进展是是：20008年年1月，因因为业绩绩欠佳，舒舒尔茨解解雇了现现任CEEO，宣宣布自己己重新担担任CEEO，试试图重振振星巴克克。） 第第七章顾客(1)假相相:顾客客是上帝帝;非顾顾客不重重要.所所有的顾顾客都一一样真相相:顾客客不是上上帝;非非顾客很很重要;对顾客客要区别别对待质量量不是第第一位的的风靡靡一时的的“质量第第一”的口号号，如今今升级换换代为六六西格玛玛之类的的词汇后后，仍然然被许多多制造企企业奉为为圣经。其实，质质量不是是第一位位的。我甚甚至可以以举个例例子，说说明质量量连前118位都都不是。根据美美国权威威的消消费者报报告的的20003年排排名，别别克君威威是质量量最可靠靠的中型型轿车。然而，被被视为“消费者者的圣经经”的这份份报告，推推荐了118款家家庭轿车车，别克克君威却却榜上无无名。消消费者报报告对对君威的的评论是是：这款款上了年年纪的车车还行，但但是与更更新更先先进的竞竞争产品品相比没没有什么么特别之之处。其其缺点包包括“不灵巧巧的操控控”和“在前座座坐得越越久就越越不舒服服”。质量量本来是是美国车车的弱项项，在日日本车靠靠质量长长驱直入入美国本本土之后后，美国国车才亡亡羊补牢牢地奋起起直追。现在别别克君威威好不容容易追上上了，消消费者却却不买账账了，实实在让别别克郁闷闷：企业业的圣经经，和消消费者的的圣经，为为什么不不是同一一本经？消费费者的圣圣经是变变化的。在美国国汽车市市场上，很很久以前前质量也也并不重重要，至至少在老老福特意意气风发发地说“你想要要什么颜颜色的车车都可以以，只要要你要的的是黑色色”的时候候。后来来质量重重要过，所所以才有有日本车车的崛起起。现在在质量似似乎又不不太重要要了，所所以才有有君威质质量叫好好但销售售不叫座座，才有有质量近近于完美美的丰田田令年轻轻消费者者敬而远远之，以以致业界界的笑话话说：丰丰田醒来来后发现现自己变变成了别克克。企业业的圣经经必须随随消费者者的圣经经而变化化，以“质量第第一”的不变变应对消消费者的的万变必必然要失失败。核核心竞争争力是另另一个以以不变应应万变因因而最终终要失败败的理念念。还是是以汽车车业为例例，福特特的核心心竞争力力带来来低价的的大规模模生产没没有变，为为什么后后来落后后通用？丰田的的核心竞竞争力提升升质量的的精益生生产和柔柔性制造造没有变变，为什什么现在在成为笑笑料？创造造独特的的消费者者价值才才是第一一位的。这种价价值可以以是质量量，也可可以是速速度、舒舒适或者者其他，具具体要由由消费者者决定，并并因时因因地而变变。前面面提到的的别克以以及福特特、丰田田的尴尬尬，都是是因为其其创造的的价值不不独特或或者不再再独特，或或者消费费者价值值发生了了变化。“质量第第一”代表着着这样一一个时代代：企业业把消费费者看作作产品购购买者，自自己埋头头苦干进进行价值值创造。在消费费者拥有有极大话话语权的的今天，这这样的时时代已经经过去，一一个新的的竞争时时代已经经来临：企业应应当把消消费者看看作创造造价值的的伙伴，利利用新的的信息技技术，让让消费者者参与到到创造价价值的流流程中来来。顾客客不是上上帝从产产品导向向到顾客客导向，是是经营理理念的一一大进步步。但从从战略的的高度看看，顾客客导向是是不够的的，很多多时候是是危险的的，有时时甚至是是致命的的。至少少有三点点理由，说说明企业业不能把把顾客当当作上帝帝。理由由之一，顾顾客说的的可能是是错的。尤其是是事关新新产品的的时候，顾顾客说想想要，不不表示真真的要。顾客现现在说想想要，不不表示将将来真的的要。反反过来，顾顾客现在在说不想想要，不不表示过过一段时时间真的的不要硬盘盘驱动器器制造商商希捷科科技就这这样上过过顾客的的当。在55.255英寸硬硬盘驱动动器统治治市场的的时代，希希捷公司司是IBBM及与与其兼容容的个人人计算机机的主要要供应商商。希捷捷公司开开发的33.5英英寸驱动动器没有有引起这这些顾客客的兴趣趣，因为为其存储储能力不不够大。于是希希捷公司司放弃，而而别的公公司推出出的3.5英寸寸驱动器器因为体体积小和和重量轻轻，在便便携式计计算机和和小型台台式机中中打开了了市场。很快快，3.5英寸寸驱动器器的存储储能力也也迅速提提高，能能够满足足个人计计算机主主流市场场的要求求。希捷捷公司这这时才匆匆匆推出出，却因因为规模模和经验验的落后后而失去去了个人人计算机机市场。哈佛商商学院教教授鲍尔尔（鲍尔（JJoseeph Bowwer）在在和克里里斯坦森森合著的的破坏坏性技术术：追逐逐浪潮一一文中分分析了这这个案例例（Haarvaard Bussineess Revvieww 杂志志19995年11月号）。）和克克里斯坦坦森（克里斯斯坦森（CClayy- 第第七章顾客(2)toon CChriisteenseen）以以Thee Innnovvatoors DDileemmaa（中译译名为创创新者的的窘境）和和Thee Innnovvatoors SSoluutioon（中中译名为为困境境与出路路）两两本书奠奠定了自自己在创创新领域域的管理理大师的的地位。）指出出：希捷捷公司失失败在太太 “贴近客客户”了。理由由之二，不不是所有有的顾客客需求都都应该满满足。有有些顾客客的需求求，或者者顾客的的有些需需求，企企业要选选择不去去满足。管理大大师波特特（波特（MMichhaell Poor-teer）为为哈佛商商学院教教授，世世界上最最有影响响力的战战略管理理大师，著著有被称称为“竞争三三部曲”的竞竞争战略略、竞竞争优势势和国国家竞争争优势（119900）。）表表示：战战略定位位要求做做出取舍舍，“以顾客客为中心心”并不意意味着满满足顾客客所有需需求。他发发现许多多日本公公司之所所以因同同质化而而走入困困境，原原因之一一是日本本民族的的服务传传统决定定了它们们会千方方百计地地去满足足顾客所所表达的的任何需需求，最最终将自自己的竞竞争定位位弄得模模糊不清清，成为为一家想想为所有有客户做做一切事事情的公公司。理由由之三，市市场变化化往往先先表现在在非顾客客群体中中。管理理大师德德鲁克说说：“重大变变化的最最初征兆兆极少表表现在组组织内部部或组织织自己的的顾客群群身上，它它们几乎乎总是首首先表现现在非顾顾客群体体身上。毕竟，非非顾客总总是比顾顾客多。”（本文中中引用的的德鲁克克的观点点见他发发表于HHarvvardd Buusinnesss Reevieew杂志志 19994年年9月号号的事事业理论论一文文。）德鲁鲁克举了了美国的的百货商商场作为为例子。在巅峰峰时期，百百货商场场在非食食品零售售市场中中拥有的的顾客比比例是330%。百货商商场虽然然很注意意调查这这30%顾客，却却对市场场上另外外70%的非顾顾客置之之不理，以以致忽略略了市场场趋势的的变化二战战后生育育高峰期期出生的的一代人人购物更更注重时时间快捷捷而非价价格高低低，最终终导致了了百货商商场的萧萧条。前前面提到到的希捷捷公司，也也是忽视视了非顾顾客群体体的需求求及其体体现的市市场趋势势。顾客客不是上上帝，市市场才是是上帝。只有顾顾客导向向是不够够的，有有战略眼眼光的企企业，要要从顾客客导向走走向市场场导向。哪些些客户要要拒绝顾客客和客户户是一回回事吗？尽管我我们经常常不加区区分地使使用这两两个词，严严格说起起来，这这两个词词是不同同的，其其中的区区别还有有深意。著名名的麦肯肯锡咨询询公司的的创始人人鲍尔说说：“我们没没有顾客客（cuustoomerr），我我们只有有客户（cclieent）。”他的下下一句话话点出了了原因：“我们不不属于哪哪个行业业（inndusstryy），我我们自成成一个专专业（pproffesssionn）。”（本文中中引用的的鲍尔的的言论和和事迹，均均见于其其传记麦麦肯锡传传奇（机机械工业业出版社社20006年11月第一一版）。）一般般说来，专专业服务务包括括律师、会计师师、建筑筑师、广广告代理理、管理理咨询等等的使使用者，被被称作客客户；而而普通的的商品和和服务的的使用者者，被称称为顾客客。显然然，专业业服务提提供者跟跟客户之之间的关关系，比比普通的的厂商跟跟顾客之之间的关关系，要要更深厚厚、更紧紧密。权权威的MMerrriamm-Weebstter词词典对“客户”的第一一个释义义是“在另一一个人保保护之下下的人”，对“顾客”的第一一个释义义是“购买一一种商品品或服务务的人”。比较较这两个个定义，更更能看出出：客户户和顾客客的本质质不同，不不在于使使用的是是否是专专业服务务，而在在于你跟客客户的关关系，是是你照料料和保护护他的利利益；而而你跟顾顾客的关关系，只只是你把把东西（不不管是产产品还是是服务）卖卖给了他他。也就就是说，即即使你是是专业服服务的提提供商，你你也可能能只是把把服务的的对象当当作了顾顾客。即即使你不不是专业业服务的的提供商商，不是是律师行行、会计计师行什什么的，而而只是卖卖电脑的的或者开开商场的的，但是是你做到到了照料料和保护护对方的的利益，发发展起了了长期合合作、信信任的关关系，你你就把对对方变成成了客户户。显然然，客户户总是比比顾客少少。一家家管理咨咨询公司司，客户户可能只只有两位位数；一一家饮料料公司，顾顾客则可可能上千千万。因因此可以以这么说说，单个个客户比比单个顾顾客更重重要。但但是，这这并不意意味着客客户比顾顾客更是是上帝，你你更应该该百依百百顺，而而是说：选择客客户比选选择顾客客需要更更谨慎，在在很多时时候，你你要拒绝绝他成为为你的客客户！ 第第七章顾客(3)被称称为“麦肯锡锡的灵魂魂”的鲍尔尔是这么么做的。创建了了著名的的奥美广广告公司司的奥格格威是跟跟鲍尔惺惺惺相惜惜的好朋朋友，（奥格威威和鲍尔尔互相欣欣赏。奥奥格威为为19772年22月在麦麦肯锡公公司做讲讲演时开开玩笑说说：“我也一一直很纳纳闷，管管理顾问问公司找找谁做他他们的顾顾问。现现在我知知道了，你你们求教教于我我就就是那个个顾问。”（广广告大师师奥格威威未公公诸于世世的选集集，三三联书店店20003年99月第一一版）第第1022-1003页。）也是是这么做做的。在在19662年的的时候，奥奥格威说说奥美广广告每年年平均拒拒绝599个客户户。麦肯肯锡咨询询和奥美美广告这这两块金金字招牌牌的打造造，不仅仅在于这这两家公公司做过过哪些客客户，更更在于拒拒绝了哪哪些客户户。一、偏离本本行的客客户要拒拒绝。19939年年，鲍尔尔带领麦麦肯锡走走上专业业的“管理咨咨询顾问问”的道路路：“从19939年年以来的的这些年年中，我我们顶住住了种种种偏向专专业的诱诱惑，我我们对本本公司个个性方面面的信念念非常深深刻、明明确。”其中中的一次次诱惑发发生在119655年。麦麦肯锡因因为接了了两个大大的兼并并案，成成功地开开发出一一个评估估收购能能力的计计算机模模型。一一家投资资银行愿愿意出钱钱来买这这个模型型，但是是鲍尔拒拒绝了，“我们不是卖软件的”。二、偏离核核心价值值的客户户要拒绝绝。鲍尔尔为麦肯肯锡制定定的愿景景，是为为客户解解决重大大的管理理问题。“它要求求我们拿拿出更多多的信念念、决心心、勇气气和技能能来识别别那些常常规的、不重要要的问题题，并且且告诉客客户我们们对这样样的问题题不感兴兴趣。”19963年年，鲍尔尔解雇了了一位资资深董事事，尽管管他经常常拿到某某客户的的项目。实际上上，他被被解雇的的一个重重要原因因就是为为这个客客户花了了太多时时间，而而那些项项目大多多够不上上“重大问问题”的标准准。鲍尔尔用这个个行动发发出了明明确的信信号：公公司的愿愿景和声声誉比挣挣钱更重重要。三、自己不不信任的的客户要要拒绝。劳斯斯莱斯汽汽车是奥奥美广告告公司的的客户，但但是有一一段时间间质量出出了问题题。奥格格威给该该公司写写了一封封信：“贵公司司最近运运到美国国的6000辆汽汽车，完完全一无无是处。我不愿愿意再站站在推荐荐的立场场鼓励别别人购买买它们。我决定定不干了了。”（本文中中引用的的奥格威威拒绝客客户的言言论和事事迹，分分别见于于广告告大师奥奥格威未公公诸于世世的选集集和一一个广告告人的自自白。）四、打击自自己员工工士气的的客户要要拒绝。鲍尔尔和奥格格威都信信奉这样样一个理理念：应应该把比比自己强强的人团团结在自自己周围围。因此此他们都都把员工工放在很很高的位位置，鲍鲍尔甚至至说：“我们没没有员工工，我们们只有拥拥有个人人尊严的的公司成成员和同同事。”奥格格威有一一次当面面辞退了了一家客客户，他他对客户户的最高高负责人人解释说说：“因为贵贵公司的的执行副副总裁简简直是个个混蛋，待待人处事事非常恶恶劣。他他不仅穷穷凶恶极极地虐待待你的部部属，而而且也如如法炮制制欺负我我的人。至于他他如何对对待你的的员工，那那是你们们公司的的事，但但是，我我可不容容许他再再继续打打击我们们奥美人人的士气气，这种种事我绝绝不接受受，所以以，再见见了。”五、无利可可图的客客户要拒拒绝。因为为得到的的佣金不不足以补补偿奥美美提供的的服务，奥奥格威辞辞掉了RReedd & Barrtonn公司这这家客户户。六、太大的的客户要要拒绝。太大大的客户户会让你你失去提提出坦率率意见的的勇气，从从而变成成低贱的的奴才。因此，奥奥格威拒拒绝去竞竞争福特特汽车公公司推出出的Eddsell汽车的的广告业业务。他他给福特特写信说说：“您的广广告语算算是我全全部营业业额的一一半。这这样要保保持我们们的咨询询独立性性就很难难办到。”后来EEdseel汽车车在市场场上非常常失败，奥奥格威说说如果没没有拒绝绝这个业业务的话话，奥美美就已经经和Eddsell一起翻翻掉了。如果果你有树树立像麦麦肯锡和和奥美一一样的顶顶尖品牌牌的愿景景和雄心心，先要要像鲍尔尔和奥格格威一样样，有拒拒绝客户户的远见见和勇气气。营销销的四层层境界大家家都知道道，营销销应该从从顾客出出发，而而非产品品。从产产品出发发的营销销，境界界最低，把把营销等等同于推推销和广广告，是是“产品驱驱动型”：企业业先有一一个产品品，然后后再去寻寻找顾客客。这种种营销模模式，在在现在的的竞争环环境下，已已经过时时了。 第第七章顾客(4)从顾顾客出发发的营销销模式不不只一种种，其初初级阶段段是“市场驱驱动型”：企业业先发现现一个市市场，瞄瞄准这个个市场，发发现它的的需求，然然后尽力力超越竞竞争对手手去满足足这些需需求。这这跟产品品驱动型型相比是是1800度的转转弯，是是革命性性的进步步。市场场驱动型型的企业业，假设设自己面面对的是是同质的的市场、需求一一致的顾顾客。但但是，即即使是利利基市场场，顾客客量也可可能很大大，需求求各不相相同。因因此，从从顾客出出发的营营销模式式，还有有更高级级的“顾客驱驱动型”：企业业尽量了了解每个个顾客的的需求，然然后进行行个性化化的营销销。数据据库营销销是典型型的个性性化营销销的例子子。一家家通过邮邮购目录录直销服服装的公公司，积积累了2200万万名顾客客的资料料，经过过数据挖挖掘，发发现这2200万万名顾客客包括552255个市场场单元。比如，其其中一个个市场单单元是同同时买了了一件蓝蓝衬衣和和一条红红领带的的8500名顾客客，他们们再买一一件海军军蓝夹克克的可能能性很大大。那么么该公司司如果推推广海军军蓝夹克克，就只只用发信信给8550而不不是2000万顾顾客了。这是是国外110多年年前的例例子了。中国的的许多企企业也明明白了：光从顾顾客出发发是不够够的，还还要从每每一位顾顾客出发发。于是是开始个个性化营营销、数数据库营营销、一一对一营营销，从从市场驱驱动型升升级成为为顾客驱驱动型企企业。比市市场驱动动型和顾顾客驱动动型境界界更高的的，是“驱动市市场型”：开创创一个全全新的市市场，或或者重新新定义旧旧的市场场，包括括：革命命性的产产品创新新，如索索尼的WWalkkmann；颠覆覆性的产产品创新新，如提提供低价价而超值值服务的的美国西西南航空空；重新新定义旧旧的行业业，如BBarnnes & NNoblle书店店变身为为社区中中心；对对营销流流程的革革命，如如戴尔的的电脑直直销模式式。今天天，企业业面临的的两大营营销挑战战，就是是从市场场驱动到到顾客驱驱动，再再从市场场驱动到到驱动市市场。（本文在在很大程程度上参参考了科科特勒119977年8月月7日在在英国做做的题为为营销销的未来来的讲讲演，其其内容至至今仍不不觉过时时。） 第第八章企业文文化(11)假相相:企业业文化的的核心是是外在的的表现形形式真相相:企业业文化的的核心是是内在的的价值观观企业业文化的的本与末末企业业文化是是什么？你不需需要知道道得太复复杂，如如果看不不懂管理理大师沙沙因 （沙因（EEdgaar HH. SScheein）是是企业文文化领域域的大师师。他长长期担任任麻省理理工学院院斯隆管管理学院院教授，119855年出版版的组组织文化化和领导导是企企业文化化研究的的开山之之作。）的的定义也也没关系系。这位位企业文文化理论论的开山山鼻祖这这么说：企业文文化是组组织在解解决外在在适应与与内部整整合的问问题时，而而发明、发现、发展出出来的一一组基本本假定，这这些假定定可以分分为人与与自然的的关系、现实与与真相的的本质、人性的的本质、人类活活动的本本质和人人际关系系的本质质共五个个方面。但你你至少要要知道：企业文文化包括括两个部部分，内内在的部部分是价价值观，外外在的部部分是价价值观的的表现形形式，包包括行为为规范以以及仪式式、视觉觉符号等等等。价价值观是是核心，表表现形式式是外壳壳。价值值观可以以经久不不变，表表现形式式则要与与时俱进进。价值值观是本本，表现现形式是是末。企业业在文化化上最常常犯的错错误，就就是本末末倒置。比如，成成功建立立过企业业文化的的公司容容易渐渐渐忘“本”，而把把“末”当作了了企业文文化的核核心来坚坚守。蓝蓝色巨人人IBMM就犯过过这个错错误。IBBM创始始人老沃沃森要求求员工穿穿正装深色色西装、白衬衣衣、素色色领带，表表示对客客户的尊尊重。（不过根根据管理理大师德德鲁克的的回忆，当当年轻时时的德鲁鲁克作为为记者采采访老沃沃森时，老老沃森告告诉德鲁鲁克这样样要求是是为了“向推销销员慢慢慢灌输自自尊，并并帮助他他们赢得得大众的的尊敬”，因为为当时推推销员的的名声并并不好（德德鲁克管管理前沿沿，机机械工业业出版社社20006年66月第一一版第2205页页）。）久久而久之之，员工工把着装装正式、规范当当作了企企业文化化，却忘忘记了穿穿正装代代表的价价值观尊重重客户。被请请来拯救救IBMM的郭士士纳发现现：一方方面，其其实客户户自己已已经很少少穿西装装和白衬衬衣了。另一方方面，IIBM曾曾经高品品质的客客户服务务只是在在装样子子。郭士士纳冒天天下之大大不韪，废废除了已已经成为为IBMM图腾的的着装规规范。在在当时引引起了轩轩然大波波的郭士士纳看来来，他只只是回到到了沃森森的本意意：尊重重你的客客户，选选择合适适着装。又比比如，一一些企业业在向成成功企业业学习文文化时，先先不学“本”，而是是学“末”。因韦韦尔奇提提倡而出出名的强强制排名名，中国国也有许许多企业业在学。其实，采采取什么么方式考考核不是是最重要要的。如如果以前前的方式式不起作作用，很很可能有有方式之之外更深深层次的的原因；这些问问题不解解决，换换什么方方式也没没用。韦尔尔奇自己己说得很很清楚，强强制排名名（他称称之为活活力曲线线）之所所以能在在通用电电气有效效发挥作作用，“是因为为我们花花了100年的时时间在我我们的企企业里建建立起一一种绩效效文化。在这种种绩效文文化里，人人们可以以在任何何层次上上进行坦坦率的沟沟通和回回馈。坦坦率和公公开是这这种文化化的基石石。”韦尔奇奇斩钉截截铁地说说：“我不会会在一个个并不具具备这种种文化基基础的企企业组织织里强行行使用这这种活力力曲线。”有了了强制排排名，不不一定就就有了绩绩效文化化。就好好像大家家都穿西西装的IIBM，并并不一定定有尊重重客户的的文化。一句话话：不要要把“末”当作“本”。与世世界同步步的危险险我们们好像正正在经历历一场旨旨在与世世界同步步的“管理大大跃进”。做出出这样的的判断，理理由之一一是，国国内出版版界争先先恐后地地翻译出出版国外外最新的的商业管管理著作作。有些些书几乎乎做到了了同步出出版，比比如著名名的韦尔尔奇的自自传，以以及不那那么著名名的博西西迪借以以步入“管理名名人堂”的执执行。理由由之二是是，国外外顶尖的