名企业绩评估17266.docx

朗讯的考考评激励励评估估也有悖悖论朗讯公司司按业绩绩提供报报酬，全全公司每每年都要要进行非非常周密密的业绩绩考评。朗朗讯通过过一个33×3的矩阵阵给员工工打分，告告诉每位位员工他他自己的的业绩情情况。每每个人的的报酬增增长情况况最终的的决定权权在业务务部门，业业务部门门要真正正知道谁谁是他们们的业务务骨干。在人力资资源管理理中，业业绩评估估是最敏敏感的部部分，因因为它直直接联系系到员工工的升迁迁和薪金金。业绩绩评估不不恰当，会会影响到到员工的的情绪，会会影响到到部门的的工作。甚甚至有些些经理不不愿意有有真正严严格的评评估，或或者说中中层主管管对公司司制定的的考核员员工的制制度往往往在情绪绪上不愿愿意执行行，因为为这里面面有破坏坏个人自自尊的行行为，有有人际关关系风险险。研究究表明，大大多数员员工认为为自己表表现优秀秀，评估估结果往往往与他他们的意意愿相去去有间。人力资源源的许多多方面是是务虚，业业绩评估估却是非非常"实"的一部部分，它它实实在在在要兑兑现，也也实实在在在影响响着员工工的心理理和行为为。所以以发展一一个合理理的评估估制度，尽尽可能得得出准确确公平的的评估结结果，将将是评估估工作的的最大成成功。有有些公司司弱化评评估，就就是因为为评估是是一个主主观性比比较大，尺尺度不太太好把握握的过程程，如果果有失公公允的地地方太多多，伤害害到业务务骨干的的情绪，甚甚至导致致业务骨骨干跳槽槽，反而而得不偿偿失，所所以搞平平均主义义在许多多企业里里面有其其市常另另一个方方面，评评估是一一个非常常精心的的管理流流程，需需要完善善的管理理制度的的支持，所所以在整整体管理理制度低低下的情情况下，业业绩评估估的正面面影响难难以发挥挥，而副副面作用用会突出出，这也也是评估估制度被被搁置的的原因。但但是有一一点必需需明确，在在企业规规模越来来越大，人人才竞争争激烈的的今天，对对员工实实行粗放放管理，让让管理缺缺乏力度度，将会会导致管管理涣散散，使企企业陷入入被动和和失去活活力。评估每一一天朗讯公司司的业绩绩评估系系统是一一个闭环环反馈系系统，这这个系统统有一个个形象的的模型就就是一个个3×3的矩阵阵，员工工在工作作业绩的的最后评评定，会会通过这这个矩阵阵形象地地表达出出来，这这就像一一个矩阵阵形的""跳竹杆杆"游戏，如如果跳得得好就不不会被夹夹脚出局局，而且且会升迁迁涨工资资。朗讯讯的员工工每年要要"跳矩阵阵"一次，但但是评估估过程从从目标制制定之日日起就已已经开始始了，可可以说是是做到评评估每一一天。朗讯的业业绩评估估系统每年年初初，员工工都要和和经理一一起制定定这一年年的目标标，经理理要和更更高层经经理制定定自己的的目标。这这个目标标包括员员工的业业务目标标（Buusinnesss Obbjecctivve）、GRROWSS行为目目标和发发展目标标（Deevellopmmentt Obbjecctivve）。在在业务目目标里，一一个员工工要描叙叙未来一一年里的的职责是是什么，具具体要干干一些什什么；如如果你是是一名主主管(SSupeerviisorr)，还还要制定定对下属属的帮助助（Cooachhingg）目标标。在GGROWWS目标标里，员员工必须须根据朗朗讯的GGROWWS文化化分别指指出自己己在G、R、O、W、S（关于于GROOWS的的详细解解释请看看上一期期报纸。）上上该怎么么做。在发展目目标里，则则可以明明确提出出自己在在哪些方方面需要要培训。当当然并不不是自己己想学习习什么就就能得到到什么培培训，这这个要求求需要得得到主管管的同意意。下属属的每一一个目标标的制定定，都是是在主管管的参与与下进行行的。主主管会根根据你的的业绩目目标、GGROWWS行为为方面的的差距、自自己能力力不足三三个方面面提出最最切实的的发展参参考意见见，因为为主管在在工作中中与下属属有最密密切的联联系。业务目标标制定：员工在在制定自自己的业业务目标标时，他他必须知知道谁是是自己企企业内部部和企业业外部的的客户，客客户对自自己的期期望是什什么。如如果是主主管，还还应知道道下属对对自己的的期望是是什么。员员工可以以通过客客户、团团队成员员和主管管的意见见，来让让自己的的业务目目标尽可可能和朗朗讯的战战略目标标紧密结结合。员员工要在在业务目目标中明明确定义义自己的的关键目目标。一一个主管管还要制制定指导导员工和和发展员员工的计计划，建建立和强强化团队队的责任任感。 GROOWS目目标制定定：每个个员工通通过制定定GROOWS行行为目标标，来强强化对朗朗讯文化化的把握握和具体体执行。发展目标标制定：从你的的职责描描述、你你的业务务目标和和主管那那里来定定义自己己必需的的技能和和知识，评评估自己己当前具具备的技技能和知知识。参参考以前前的业绩绩评估结结果，通通过多种种途径的的反馈和和主管对对你的参参考意见见，能够够帮助自自己全面面正确地地评估自自己的能能力现状状，这个个评估结结果对自自己的发发展非常常重要。在主管的的协助下下，将这这三大目目标制定定完毕，员员工和主主管双方方在目标标表上签签字，员员工主管管各保留留一份，在在将来的的一年中中员工随随时可以以以此参参照自己己的行为为。履行自己己的计划划在制定了了目标后后的1年里，每每个员工工在执行行目标时时会有来来自三个个方面的的互动影影响，一一种是FFeeddbacck（反反馈），一一种是CCoacchinng（指指导），还还有一种种是Reecoggnittionn(认可可)。 Feeedbaack通通常是在在员工与与员工，员员工与主主管，主主管和员员工之间间常用的的一种沟沟通方式式；朗讯讯的每位位员工在在工作中中都有可可能充当当教师的的角色，Coaching主要指主管对员工的激励和指导的反馈；Recognition是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为。朗讯将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。每个员工工都非常常重视这这些互动动反馈的的信息，因因为业绩绩评估中中反馈是是一项重重要的依依据。每位员工工要收集集好别人人给你的的反馈，记记录下一一些重要要的反馈馈，而且且要与主主管讨论论这些反反溃如果果员工在在收集反反馈时遇遇到问题题，可以以有7种执行行好反馈馈的办法法：员工应应该主动动采取一一些方式式，例如如向其他他员工、主主管、客客户等所所有与工工作有关关的人索索要这些些反馈；员工要要善于听听取别人人的反馈馈意见，认认真考察察他们说说的是否否正确，避避免出现现对别人人的反馈馈不重视视的自我我保护行行为；要认真真思考这这些反馈馈，以免免自己做做出过度度的反应应或提出出不恰当当的意见见；向给你你提反馈馈的人做做出响应应，告诉诉他们你你针对他他们的意意见所做做的变化化；让提反反馈的人人参与到到你的改改进行为为中去，看看他们能能否提出出更进一一步的建建议；针对反反馈改进进你的行行为，记记录你的的改变，比比较一下下自己的的变化；每3至4个月跟跟踪那些些给你反反馈的人人，看他他们是否否感觉到到了你所所做的改改进。这这7种行为为将是你你完成好好反馈的的基本方方法。这种类似似于批评评和自我我批评，不不断提高高自己的的效率和和沟通技技巧的工工作方式式，将业业绩评估估贯彻到到日常工工作中的的每一天天。对于有培培养员工工职责的的主管来来说，他他还必须须执行好好Coaachiing职职责，这这个职责责简单来来说由英英文缩写写S.MM.A.R.TT.来概概括。SS即Speeciffic，即即指出对对员工行行为的看看法；MM即Meaasurrablle，量量化员工工工作的的一些指指标；AA即Agrree upoon，是是指员工工与经理理要协商商一致；R即Reaalissticc，指出出员工能能够实现现的效率率；T即Timmelyy，要及及时给员员工提出出反馈信信息。每每个主管管都要记记录自己己在Cooachhingg上所做做的事，这这些是其其年终评评估的一一项。认可（RRecoogniitonn）是一一种良好好的文化化，无论论是员工工与员工工之间，还还是主管管和员工工之间都都存在工工作的认认可，认认可甚至至越过公公司内部部，延伸伸到客户户中。朗讯鼓励励用一些些简单的的认可方方式来鼓鼓励员工工，这些些认可可可能是一一封感谢谢信，一一个表扬扬奖状，或或者一个个停车位位，订一一份杂志志，甚至至还有送送电影票票戏票。认可多种种多样，只只是表达达一种正正向的反反馈，但但是能够够让大家家在工作作中获得得好的情情绪。朗朗讯对认认可有几几个指导导方针，将合适的鼓励给合适的人；鼓励的方式要和他的成绩匹配；鼓励要及时；说出为什么要鼓励他。这种相互互鼓舞的的机制可可以让他他们分享享新的思思想，也也能鼓励励不同的的观点，共共享信息息，减少少官僚作作风，为为做重大大决策打打基矗下下面开始始评估业业绩评估估是整个个系统中中最关键键的一环环，因为为它使以以前大家家所做的的一切有有一个""说法"。朗讯讯的评估估过程非非常精细细和严谨谨，目的的是使这这个评估估尽可能能地公平平，尽可可能体现现每一位位员工和和主管在在过去的的一年里里的作为为。评估围绕绕三个方方面进行行：一个个是当前前的业务务结果，这这是针对对当初的的业务目目标进行行的，通通过比较较每位员员工自己己设定的的目标和和完成的的目标，以以决定他他这一项项的效果果如何。第第二个评评估内容容是GRROWSS，朗讯讯的文化化行为模模式；第第三个是是员工在在发展自自己的知知识和技技能方面面做得如如何。每每位员工工一年中中有两次次评估，一一次是年年中评估估，这个个时间在在半个财财政年度度执行，主主要看目目标的执执行情况况；财政政年度的的评估则则是看达达到了目目标没有有。评估过程程分评估过程程分准备备评估，写写评估和和执行评评估三个个阶段。准备评估估阶段：在评估估阶段，员员工的直直接主管管要做的的准备是是收集，知知道有哪哪些人给给了员工工反馈，给给员工反反馈的这这些人可可能是团团队成员员也可能能是供应应商，还还有可能能是别的的主管。第第二件事事是看客客户给员员工的信信件。第第三个是是看员工工最近的的工作成成绩。第第四是收收集和认认证这些些反溃这这时候员员工和主主管会坐坐在一起起讨论员员工所做做的一些些成绩和和收到的的一些反反溃这一一步是双双方了解解评估材材料，获获得彼此此在评估估这件事事上的沟沟通。双双方都来来确认在在履约的的1年里所所获得的的评估材材料。朗朗讯的评评估对员员工来说说非常透透明，因因为评估估不恰当当带来的的伤害是是双方和和直接的的。有许许多公司司的评估估是黑箱箱操作状状态，像像下一道道行政命命令，甚甚至员工工根本不不知道自自己为什什么会被被解雇。员员工对自自己的权权益有知知道的权权力，评评估体系系表现出出的科学学性问题题，本质质上体现现一种尊尊重。写评估：主管对对员工进进行总结结性评估估时，必必需参考考一些材材料，这这些包括括：非正正式的员员工文件件；以前前主管参参加过对对该员工工的目标标设定的的文件和和上一财财政年度度评估的的文件等等。主管通过过对员工工各方面面的材料料的掌握握，在评评估表格格上记录录下员工工在各评评估项目目上的结结果和评评估意见见，而且且会提出出一些评评语，指指出在哪哪方面做做得不错错，哪方方面欠缺缺，并在在矩阵中中填下评评估结果果。写完评估估，主管管至少在在小组评评估会议议的前一一天将这这个结果果给这位位员工一一份。主持小组组业绩评评论：因因为评估估结果不不是评估估的唯一一目的，在在评估过过程中会会反映员员工在工工作中的的不足，所所以主持持一个评评估会能能够充分分交流这这一年员员工在工工作中的的得失，所所以评估估一定是是交互的的，员工工和主管管对评估估的每一一步骤必必需达成成一致，如如果不一一致，可可以沟通通，直到到双方认认可为止止。评估估的环境境非常重重要，大大家最好好离开日日常工作作的办公公室，到到一个开开放的环环境,使气氛氛轻松起起来，同同时要消消除外界界的干扰扰，将电电话设置置为转接接。主持评估估的主管管必须事事先将整整个评估估过程都都告诉大大家。评评估的目目的、时时间表、会会议长度度，都要要告诉员员工，而而且要先先给员工工阅读主主管给自自己的评评估。如如果员工工对一些些评估有有异议，这这时候就就要着重重讨论有有异议的的地方。鼓励员工工对自己己的评估估有异议议的地方方提出问问题，认认真听员员工的解解释。通通过这种种公开的的对话式式的评估估，双方方取得对对异议的的一致性性。最后后如果一一切都已已经决定定，要将将这些评评估信息息和员工工分享，告告诉他在在矩阵图图中的位位置，如如果员工工没有异异议，评评估的最最关键一一步就结结束了。当当然，就就算员工工有异议议，最后后的决定定权还是是在主管管手里。当然，评评估结果果并不完完全会让让该员工工满意，无无论评估估好坏，员员工必须须在评估估结果上上签字。员员工签字字表明员员工已阅阅读评估估并与主主管讨论论过，并并不一定定代表完完全同意意主管的的意见。主主管也要要在评估估表上签签名，注注明日期期，给你你上一级级的主管管评价并并签名。然后将这这些文件件拷贝给给各有关关方存档档，将双双方签字字的评估估结果给给员工一一分，主主管保持持一份，人人力资源源部一份份。而且且业绩评评估主管管必需保保持6年。评估完毕毕，员工工又要和和主管制制定新一一财年的的目标，有有的人可可能不用用再制定定目标了了，因为为他在矩矩阵中的的位置落落到了解解雇的区区域，他他需要找找适合自自己发展展的地方方了。塑造成功功文化不用顾问问插手，也也能建立立目标明明确、高高瞻远瞩瞩的企业业。方法法是制定定周密的的“6步骤骤”计划。Leslley Munnro-Fauure, Maalcoolm Munnro-Fauure 著成功的企企业尽人人皆知，只只因它们们不乏特特别之处处，使得得人们乐乐意与之之做生意意。这些些企业的的员工似似乎很敬敬业，总总是一刻刻不停地地帮顾客客忙。它它们经常常翻出新新花样，提提供恰好好合顾客客心意的的新产品品或服务务。因此此，人们们总是频频频光顾顾它们。当然所有有这些特特色均建建立在企企业员工工的能力力、品性性、执着着的干劲劲、创新新和奉献献精神的的基础上上。许多多企业领领导喜欢欢制定使使命和远远景说明明书，原原因也在在此。因因为使命命和远景景说明书书有助于于企业把把握发展展的方向向，使员员工对企企业的发发展心中中有数。员员工的这这种参与与正是成成功企业业的卓越越之处，是是成功企企业一切切行动的的基石。企业想要要成功，就就必须创创造成功功的环境境，即建建立一种种企业目目标感，致致力于满满足顾客客的需要要并为企企业赢利利。这就就要求采采用一种种周密的的专业化化方式，有有计划地地完善与与企业成成功密切切相关的的各个领领域。 1.找找对领头头羊。员员工希望望有明确确的方向向感。只只要领导导方式对对路，员员工就会会全力以以赴扫清清障碍，实实现目标标。因此此，企业业需要领领导。企企业领导导的任务务是在企企业组织织内部培培养和灌灌输一种种清晰的的目标感感，创造造激动人人心的工工作氛围围。作为为领导，不不应搞个个人崇拜拜。实际际上，许许多员工工对企业业组织内内一手遮遮天的领领导心存存戒备，他他们希望望领导他他们的是是一支强强有力的的领导队队伍。优秀的领领导队伍伍是成功功企业发发展的基基石和巅巅峰。选选择什么么样的人人进入企企业领导导队伍，很很能体现现一个企企业的特特点及其其发展的的重点。 Caddburry SSchwwepppes（编编者译：吉百利利公司）的的董事会会由144名成员员组成，其其中包括括董事长长、集团团行政总总监、集集团财务务总裁和和人力资资源总裁裁各1人。董董事会定定期碰头头，负责责公司的的正常管管理，有有权审批批公司的的中期和和年度报报告、购购并事宜宜、重大大资本支支出、预预算以及及高级经经理的任任命。225年来来，公司司董事会会里一直直保留着着1位人力力资源总总裁的位位置，突突出说明明公司领领导层对对人才的的重视。 Collin Marrshaall（马马歇尔）1983年出任英国航空公司（British Airways）行政总监。随后在组建管理队伍时，他认识到建立一支得力领导队伍的价值。因此，他放弃了靠老式大型董事会作决策的做法，建立了各种较小的特别决策小组。整个公司的经营由一个19名经理人组成的管理团队负责，把营销、运作、财务、工程和市场操作等作为公司的主要部门，目的在于确保公司提供它想要传达的价值。 2.规划成成功路线线。企业业的发展展计划就就是一张张成功导导向图。图图中可以以标明企企业目前前的起点点，确立立企业的的发展目目标和计计划达到到目标的的方式。整整个过程程就这么么简单。计划可以以把远景景变成现现实。不不论你领领导的是是一间企企业、一一个部门门还是一一个团队队，即使使你对目目标了然然心中，也也要与自自己的领领导队伍伍合作，保保证所有有人都认认同你的的目标和和计划。不仅如此此，惟超超越竞争争对手，更更好地满满足顾客客需求，企企业才能能获利不不菲。因因此，企企业领导导必须使使出浑身身解数坚坚持领先先竞争对对手。但但是，即即使出现现昙花般般短暂的的优势，竞竞争对手手也会尽尽力消除除差距。故故而，保保持领先先的唯一一方法是是，赶在在竞争对对手之前前不断创创出新招招以吸引引顾客。 Andderssen Worrldwwidee（编者者译：安安达信环环球公司司）的远远景简单单有效：成为世世界超级级专业服服务组织织。其使使命是：提供优优质的专专业服务务，满足足全球市市场的信信息需求求。 Rannk XXeroox（编编者译：兰克施施乐）也也有类似似的远景景和使命命，只不不过近年年来变化化巨大。长长久以来来，他们们向来以以“复印机机公司”享誉世世界。但但这种定定位已无无法反映映公司的的业务范范围，因因此必须须重新考考虑和制制定使命命。结果果，它一一跃成为为“文档服服务公司司（doocummentt coompaany）”。在其其“20000年年远景”中写道道：“兰克施施乐，系系一家文文档服务务公司，提提供文档档服务以以提高企企业的业业务效率率。它将将成为全全球文档档服务市市场的领领先者。” 3.建建立顾客客文化。同同顾客做做有利可可图的生生意，是是成功企企业发展展的推动动力。一一般来讲讲，顾客客可以自自主选择择供应商商。因此此，想留留住顾客客并吸引引新的业业务，企企业必须须首先争争取到为为顾客服服务的权权利。要要做到这这点，企企业只能能提供顾顾客想要要的产品品或服务务，出顾顾客愿出出的价钱钱，而且且要保证证目标顾顾客明白白企业所所提供服服务的好好处所在在。不仅仅如此，企企业还要要信守承承诺并预预见到顾顾客未来来的需求求。培育包含含这些目目标的“顾客文文化”，是任任何决心心努力走走向成功功的企业业的显著著标志。在了解顾顾客需求求、提供供一系列列优质产产品和服服务满足足顾客需需求方面面，马莎莎公司（Marks & Spencer）声名卓著。以顾客为中心的宗旨使其实现了上述目标。这一特点点在马莎莎公司的的业务运运作中随随处可见见。公司司伦敦总总部的“永不满满足”口号，道道出了马马莎公司司对卓越越服务的的不懈追追求。公公司的高高级管理理人员定定期走访访商店，同同商店的的管理层层、主管管人员、销销售人员员及顾客客交谈，观观察销售售区域内内所发生生的一切切。董事事长Riichaard Greeenbburyy（理查查德）每每周抽出出1天半时时间到商商店了解解情况，把把握顾客客和员工工对公司司新举措措的反应应。公司还大大量投资资信息技技术，以以提高效效率、降降低费用用、更好好地为顾顾客服务务。其分分销系统统利用条条形码扫扫描技术术和无线线电通讯讯的便利利，完全全实现了了无纸化化管理。 4.创创造行诺诺文化（delivery culture）。如果你想找人做事，有人同意做，而且言出必行。所谓“行诺文化”，就是你能得到自己的所要，不会出现意外，不会姗姗来迟，不会出错或需要返工，也不需要监督，更不会有人托辞不干。这不是太太美了吗吗！你知知道人们们会找你你满足其其需求，会会履行他他们的承承诺，为为你带来来底线收收益。人们都想想这样。他他们想把把工作做做好，希希望得到到真诚的的表扬。每每个流程程、每次次作业、每每位致力力满足顾顾客要求求的人不不仅第一一次，而而且是每每一次都都会做到到最低成成本。这这就是质质量。这这就是行行诺文化化的内蕴蕴所在，是是推动企企业目标标的动力力。许多企业业都曾试试图打质质量这面面旗帜，但但由于不不了解顾顾客的真真正需求求，无法法满足顾顾客的要要求而被被撞下马马来。这这与质量量本身无无关，问问题在于于这些企企业的质质量运作作方式，它它们总是是片面地地看问题题。因此，要要确保企企业聚准准焦点，找找对标准准。只有有细心体体会、花花大力气气才能找找出顾客客需求。实实现这一一步后，接接下来是是设计适适当标准准，把企企业的注注意力集集中到对对顾客至至为重要要的特性性上。联邦快递递（Feederral Exppresss CCorpporaatioon）19990年获获鲍德里里奇国家家质量奖奖（Maalcoolm Balldriige Nattionnal Quaalitty AAwarrd）。但但该公司司在分拣拣业务中中重速度度、轻质质量，造造成许多多严重问问题。虽虽然工人人们最终终纠正了了绝大多多数错误误，但重重新分投投1个邮包包要花掉掉50美元元。公司司通过分分清主次次、安装装新的分分拣设备备，才使使问题得得以解决决。现在在该公司司在财财富（Fortune）杂志美国最可信赖公司的调查中名列前茅。 5.授授权团队队走向成成功。“员工是是至关重重要的资资产。”企业对对此几乎乎众口一一辞，但但大多数数员工却却不以为为然，因因为他们们看到了了企业“精简”或“重整”的结果果。企业总是是要求员员工爱顾顾客、永永无休止止地为他他们从未未谋面的的股东赚赚取利润润。为此此，企业业需要员员工的责责任心和和信心。员员工只有有感到企企业重视视、尊敬敬和信赖赖他们，感感到自己己是企业业中的一一员，才才会有信信心和责责任感。由由此看来来，企业业应当公公平对待待员工，让让他们了了解所有有事宜的的进展及及前因后后果。培培养出良良好的士士气，企企业才能能战无不不胜。在此，通通用电气气（GEE）就是是一例。1989年全美最有价值的企业中，该公司名列第11位。1996年2月，该公司市场资本总额达1,300亿美元，成为世界上最有价值的企业。其数家工厂如今起而效之，只设立1个管理层次，建立自我管理的工作团队。这些团队在允许的范围内可以自行做出所有必要决策，如招聘、采购等。兰克施乐乐公司也也下很大大功夫促促进员工工的参与与。其系系统的核核心是员员工人手手一本的的个人“蓝皮书书”，书中中记载了了公司的的各种目目标、主主要的优优先项目目及为实实现这些些目标和和优先项项目所采采取的步步骤。该该流程从从上到下下贯彻整整个公司司。完成成一天的的工作后后，每个个人都要要列出自自己实现现的目标标及所采采取的“关键”行动，同同时记下下所在团团队、业业务组乃乃至整个个公司达达到的目目标及其其主要行行动，从从而有助助于把每每个人的的精力都都集中到到业务重重点上来来，赢得得他们的的支持以以完成上上述业务务重点。 6.跟跟踪各种种驱动因因素。要要测量、监监控企业业的业绩绩，推动动企业业业绩的改改善，保保护企业业资产。企业需要要信息，以以确保自自己控制制的企业业活动按按照企业业的意愿愿运作，找找到企业业改进业业绩的机机会。应定期例例行检查查企业的的健康状状况。选选择适合合自身的的健康标标准，以以便更清清楚地了了解企业业的运作作方式。检检查现金金流、流流动资产产预测、定定单簿或或任何其其它自认认为重要要的标准准。检查查结果正正常，尽尽可安心心。如果果出现异异常，就就意味着着出现问问题，需需要尽快快予以解解决。拿微软（Microsoft）来说吧，它的精明令人叫绝，堪称前所未有。它的目标明确：为全球的大量个人电脑生产驱动软件。为此微软每年把净收入的12%到15%投入新产品的研发，在产品营销和销售上的投入更是大手笔，约为其收入的30%。这表明，微软十分内行，深知自己的目标是让顾客都想用微软的软件。成功属于于那些持持之以恒恒提供优优质产品品或服务务的企业业。它们们能够预预期并满满足顾客客的要求求。公司司里有着着一种与与众不同同的独特特氛围。所所有员工工都了解解和支持持企业目目标，总总能生产产出顾客客愿意掏掏钱买的的产品或或服务。它它们不仅仅时刻检检查自己己目前的的业绩水水平，寻寻求各种种方式迅迅速提高高业绩，而而且测控控各项重重要的健健康标准准。尤为重要要的是，成成功企业业个个经经营重点点突出、个个性顽强强、不达达目的誓誓不罢休休。它们们创建志志在成功功的企业业文化即即成功文文化，并并认识到到改进企企业经营营方式的的道路修修远，永永无止境境。把珍珠串串成项链链联想想集团的的人力资资源管理理经验联想集团团从19984年年创业时时的111个人、220万元元资金发发展到今今天已拥拥有近770000名员工工、166亿元资资产、累累计上缴缴利税110.55亿，成成为具有有一定规规模的贸贸、工、技技一体化化的中国国民营高高科技企企业。当当外界纷纷纷探索索“联想为为什么？”的时候候，当一一大批优优秀的年年轻人被被联想的的外部光光环吸引引来联想想的时候候，我们们不妨走走入联想想内部，去去看看联联想的人人力资源源管理。观念的转转变：从从“蜡烛”到“蓄电池池”和每一个个企业的的成长历历史相类类似，联联想也经经历了初初创、成成长到成成熟几个个阶段。在在企业成成长过程程中，随随着企业业规模扩扩大，企企业领导导层越来来越认识识到人的的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。蒋北麒先先生说：“过去的的人才管管理把人人视作蜡蜡烛，不不停地燃燃烧直至至告别社社会舞台台。而现现在，把把人才看看作是资资源，人人好比蓄蓄电池，可可以不断断地充电电、放电电。现在在的管理理强调人人和岗位位适配，强强调人才才的二次次开发。对对人才的的管理不不仅是让让他为企企业创造造财富，同同时也要要让他寻寻找到最最适合的的岗位，最最大地发发挥自身身潜能，体体现个人人价值，有有利于自自我成长长。”中关村是是人才争争夺“重地”，贝尔尔实验室室、微软软研究院院、IBBM研究究中心等等外资研研发机构构纷纷在在此安营营扎寨。在在这场人人才抢夺夺战中，联联想并不不是被动动挨打，而而是主动动迎战。他他们认为为这些跨跨国公司司的进入入，刺激激了中国国的人才才市场搞搞活，同同时也给给国内企企业提供供了一个个更新人人才观念念，改变变管理机机制的学学习机会会。为此此，联想想提出了了自己的的崭新理理论：项项链理论论。就是是说：人人才竞争争不在于于把最大大最好的的珠子买买回，而而是要先先理好自自己的一一条线，形形成完善善的管理理机制，把把一颗颗颗珍珠串串起来，串串成一条条精美的的项链。而而没有这这条线，珠珠子再大大再多还还是一盘盘散沙。没没有好的的管理形形成强有有力的企企业凝聚聚力，仅仅仅依赖赖高薪也也难留住住人才。在赛马中中识别好好马联想为那那些肯努努力、肯肯上进并并肯为之之奋斗的的年轻人人提供了了很多机机会。今今天，联联想集团团管理层层的平均均年龄只只有311.5岁岁。联想想电脑公公司的总总经理杨杨元庆、联联想科技技发展公公司总经经理郭为为、联想想科技园园区的总总经理陈陈国栋都是是没有超超过355岁的年年轻人，他他们各自自掌握着着几个亿亿，甚至至几十亿亿营业额额的决策策权。从从19990年起起，联想想就开始始大量提提拔和使使用年轻轻人，几几乎每年年都有数数十名年年轻人受受到提拔拔和重用用。联想想对管理理者提出出的口号号是：你你不会授授权，你你将不会会被授权权；你不不会提拔拔人，你你将不被被提拔，从从制度上上保证年年轻人的的脱颖而而出。联想启用用年轻人人采取策策略是“在赛马马中识别别好马”。这包包括三个个方面的的含义：1要有有“赛场”，即为为人才提提供合适适的岗位位；2要有有“跑道”划分，不不能乱哄哄哄挤作作一团，必必须引导导他们有有秩序地地竞争；3要制制订比赛赛规则，即即建立一一套较为为科学的的绩效考考核和奖奖励评估估系统。媒体评论论说联想想“爱折腾腾”。从19994年年开始，每每到新年年度的334月间都都会进行行组织机机构、业业务结构构的调整整。在这这些调整整中，管管理模式式、人员员变动都都极大。通通过“折腾”，联想想给员工工提供尽尽可能多多的竞争争机会，在在工作中中崭露头头角的年年轻人脱脱颖而出出，而那那些固步步自封，跟跟不上时时代变化化的人就就会被淘淘汰这就是是“在赛马马中识别别好马”。善于学习习者善于于进步联想创始始人之一一、公司司副总裁裁李勤总总结自己己时说过过一句话话：办公公司是小小学毕业业教中学学。其含含义是：办企业业对他是是一项全全新的挑挑战，需需要学习习的知识识太多。不不仅是李李勤一个个人，不不仅仅是是联想一一家企业业，可以以说中国国整个企企业界尚尚处于少少年期，需需要学习习的地方方太多，善善于学习习者善于于进步。联想注重重向世界界知名的的大公司司请教。在在人力资资源管理理上，IIBM、HP等都都是他们们的老师师，和这这些公司司的人力力资源部部保持着着亲密的的关系。同同时，他他们与国国际上一一些知名名的顾问问咨询公公司合作作，引入入先进的的管理方方法与观观念。他他们和CCRG咨咨询公司司合作，参参照该公公司的“国际职职位评估估体系”在联想想集团开开展了岗岗位评估估，统一一工薪项项目，推推行“适才适适岗、适适岗适酬酬”的管理理方针。蒋北麒经经理介绍绍说：“适才适适岗，要要求首先先对岗位位进行分分析评估估，岗位位职责明明确并有有量化考考核指标标；其次次对员工工的技能能素质、心心理素质质和潜质质等进行行分析。同同时，还还必须有有一套机机制来保保证适才才适岗。通通过建立立企业内内劳动力力市场，通通过轮岗岗制度，来来实现人人和岗位位的最佳佳配置。“所谓轮轮岗，是是指同一一人在同同一岗位位不能呆呆太久，应应有意识识地在集集团内进进行岗位位轮换。实实行轮岗岗，既有有利个人人发掘潜潜能，找找到自己己最适合合的岗位位，亦有有利于工工作的创创造性发发挥。通通过后来来者对前前任工作作的扬弃保证该该岗位得得到创新新、进步步。”“小公司司需要关关、张、赵赵，大公公司需要要刘备”当问到什什么人在在联想成成长最快快时，蒋蒋经理的的回答是是首先要要明白联联想需要要什么样样的人。联联想决策策层一直直关注领领军人物物的培养养，柳传传志总裁裁曾说过过：领军军人物好好比是11，后面面跟1个0是10，跟跟2个0是1000。用一个不不大确切切的比喻喻：一个个刚兴起起的小公公司需要要关羽、张张飞的勇勇猛善斗斗，而一一个已具具规模的的企业更更需要刘刘备的知知人善用用。好的的领袖人人物需要要有识人人的眼光光和培养养人的胆胆略。那么，什什么人更更能获得得成功？首先他要要具有极极强的上上进心。联联想要培培养的是是更在乎乎舞台和和自我表表现机会会的年轻轻人，为为国家、为为民族富富强把职职业变成成事业的的人，纯纯粹求职职的人在在联想没没有大的的发展。其次，他他要乐于于接受新新知识并并勤于学学习。科科技飞速速发展的的今天，知知识更新新越来越越快，不不会学习习者就是是文盲。第三，他他要有对对事物的的敏感性性，能预预见结果果，具备备一眼看看到底的的透彻力力（此种种能力更更是智慧慧加经验验）。第四，也也是最重重要是要要有自知知之明，不不要自视视过高，要要时时清清醒意识识到公司司及个人人所处的的位置，知知不足而而后改之之。年轻轻人总有有点自视视过高，不不能清醒醒评价自自己，也也不能充充分领略略别人的的精彩之之处，这这种人往往往不易易进步。最后，年年轻人悟悟性要强强，要善善于总结结。犯错错误并不不可怕，可可怕的是是在同一一个地方方因同一一原因摔摔第二次次。通用电气气公司的的组织管管理美国各大大公司的的企业管管理体制制从600年代以以后，为为了适应应技术进进步、经经济发展展和市场场竞争的的需要，强强调系统统性和灵灵活性相相结合、集集权和分分权相结结合的体体制。到到70年代代中期，美美国经济济出现停停滞，有有些企业业在管理理体制方方面又出出现重新新集权化化的趋向向。有一一种称做做“超事业业部制”的管理理体制，就就是在企企业最高高领导之之下、各各个事业业部之上上的一些些统辖事事业部的的机构就就应运而而生了。美美国通用用电气公公司于119799年1月开始始实行“执行部部制”，就是是这种“超事业业部”管理体体制的一一种形式式。 1 公公司的基基本情况况美国通用用电气公公司是美美国、也也是世界界上最大大的电器器和电子子设备制制造公司司，它的的产值占占美国电电工行业业全部产产值的11/4左左右。这这家公司司的电工工产品技技术比较较成熟，产产品品种种繁多，据据称有225万多多种品种种规格。它它除了生生产消费费电器、工工业电器器设备外外，还是是一个巨巨大的军军火承包包商，制制造宇宙宙航空仪仪表、喷喷气飞机机引航导导航系统统、多弹弹头弹道道导弹系系统、雷雷达和宇宇宙飞行行系统等等。美国国工业业研究杂杂志举办办的19977年年度一百百种新产产品的评评选中，美美国通用用电气公公司的新新产品获获奖最多多。闻名名于世的的可载原原子弹和和氢弹头头的阿特特拉斯火火箭、雷雷神号火火箭就是是这家公公司生产产的。这家电气气公司是是由老摩摩根在118922年出资资把爱迪迪生通用用电气公公司、汤汤姆逊豪斯登登国际电电气公司司等三家家公司合合并组成成。在两两次世界界大战中中，这家家公司大大发战争争财，获获得了迅迅速发展展。第一一次世界界大战后后，该公公司在新新兴的电电工技术术部门无线线电方面面居于统统治地位位，19919年年成立了了一个子子公司，即即美国无无线电公公司，几几乎独占占了美国国的无线线电工业业。第二二次世界界大战又又使通用用电气公公司的产产量和利利润额急急剧增长长。通用电气气公司在在创立后后的800多年中中，以各各种方式式吞并了了国内外外许多企企业，攫攫取了许许多企业业的股份份，19939年年国内所所辖工厂厂只有三三十几家家，到119477年就增增加到1125家家，19976年年底在国国内355个州共共拥有2224家家制造厂厂。在国国外，它它逐步合合并了意意大利、法法国、德德国、比比利时、瑞瑞士、英英国、西西班牙等等国的电电工企业业。19972年年该公司司在国外外的子公公司计有有：欧洲洲33家、加加拿大110家、拉拉丁美洲洲24家、亚亚洲111家、澳澳大利亚亚3家、非非洲1家。到到19776年底底，它在在24个国国家共拥拥有1113家制制造厂，成成为一个个庞大的的跨国公公司。通用电气气公司是是摩根财财团控制制的一家家大工业业公司。它它经营了了几十年年，攫取取巨额利利润，资资产雄厚厚，规模