哈佛经理的营销管理知识14302.docx

哈佛经理理的营销销管理 营销工作作的实施施（ ），是是指企业业为实现现其战略略目标而而致力于于将营销销战略和和营销计计划变为为具体营营销方案案的过程程。也就就是要有有效地调调动企业业的全部部资源（人人力、财财力、物物力）投投入到日日常业务务活动中中去。分分析营销销环境、制制定营销销战略和和营销计计划是解解决企业业营销活活动应该该“做什么么”和“为什么么要这样样做”的问题题；而营营销工作作的实施施则是要要解决“由谁去去做”、“在什么么地方做做”、“在什么么时候做做”和“怎样做做”的问题题。营销战略略和营销销计划的的实施是是一个艰艰巨而复复杂的过过程。一项研究究表明，被被调查的的计划人人员认为为，他们们制定的的战略和和策略之之所以没没有成功功，是因因为没有有得到有有效的实实施。管管理人员员常常难难以诊断断营销战战略和策策略实施施中的问问题。营营销失败败的原因因可能是是由于战战略和策策略本身身有问题题，也可可能是由由于战略略和策略略没有得得到有效效的实施施。 一、营营销工作作实施中中的问题题及其原原因企业在实实施营销销战略和和策略过过程中为为什么会会出现问问题？好好的营销销战略策策略为什什么不能能带来出出色的业业绩？ 计划划脱离实实际企业的营营销战略略计划通通常是由由上层的的专业计计划人员员制定的的，而营营销战略略的实施施则要依依靠销售售管理人人员，由由于这两两类人员员之间往往往缺少少必要的的沟通和和协调，导导致下列列问题的的出现：（）企企业的专专业计划划人员只只考虑总总体战略略而忽视视实施中中的细节节，结果果使计划划过于笼笼统和流流于形式式。（）专专业计划划人员往往往不了了解计划划实施中中的具体体问题，所所以计划划脱离实实际。（）专专业计划划人员和和营销管管理人员员之间没没有充分分的交流流和沟通通，使营营销管理理人员在在实施过过程中经经常遇到到困难，因因为他们们并不完完全理解解需要他他们去贯贯彻实施施的战略略。（）脱脱离实际际的战略略导致计计划人员员和营销销管理人人员互相相对立和和互不信信任。现在，许许多企业业已经认认识到，不不能光靠靠专业计计划人员员为营销销人员制制定计划划，正确确的做法法应该是是让计划划人员协协助营销销人员自自己制定定计划。因因为营销销人员比比计划人人员更了了解实际际，将他他们纳入入企业的的计划管管理过程程，会更更有利于于营销战战略的实实施。因因此，许许多公司司削减了了庞大的的集中计计划部门门的人员员。例如如，通用用电气公公司为了了消除过过分集中中的计划划体制的的弊病，将将公司总总部的计计划人员员从人削减减到人。 长远远目标和和短期目目标相矛矛盾营销战略略通常着着眼于企企业的长长远目标标，涉及及今后三三至五年年的经营营活动。但但具体实实施这些些战略的的营销人人员通常常是根据据他们短短期的工工作绩效效，如销销售量、市市场占有有率或利利润率等等指标来来进行评评估和奖奖励的。因因此，营营销人员员常常选选择短期期行为。对对美国大大公司的的一项调调查表明明，这种种情况非非常普遍遍。例如如，某公公司的长长期产品品开发战战略半途途夭折，原原因就是是营销人人员追求求眼前效效益和个个人奖金金而置产产品开发发战略于于不顾，将将公司的的资源主主要投放放到现有有的成熟熟产品中中去了。因此，许许多公司司正在采采取适当当措施，克克服这种种长远目目标和短短期目标标之间的的矛盾，设设法求得得两者之之间的协协调。 因循循守旧的的惰性 企业当前前的经营营活动往往往是为为了实现现既定的的战略目目标，新新的战略略如果不不符合企企业的传传统和习习惯就会会遭到抵抵制。新新旧战略略的差异异越大，实实施新战战略可能能遇到的的阻力也也就越大大。要想想实施与与旧战略略截然不不同的新新战略，常常常需要要打碎传传统的组组织机构构和供销销关系。譬譬如，为为了实施施给老产产品开辟辟新市场场的市场场开拓战战略，就就必须创创建一个个新的推推销机构构。 缺乏乏具体明明确的实实施方案案有些战略略计划之之所以失失败，是是因为计计划人员员没有制制定明确确而具体体的战略略实施方方案。实践证明明，许多多企业面面临的困困境，就就是因为为缺乏一一个能够够使企业业内部各各有关部部门协调调一致作作战的具具体的实实施方案案。企业的高高层决策策和管理理人员不不能有丝丝毫想当当然的心心理，恰恰恰相反反，他们们必须制制定详尽尽的战略略实施方方案，规规定和协协调各部部门的活活动，编编制详细细周密的的项目时时间表，明明确各部部门经理理所应担担负的责责任。只只有这样样，企业业营销战战略的实实施才有有保障。二、麦金金斯的“框框架”据著名的的美国管管理咨询询组织麦麦金斯公公司（ && ）的的研究表表明，战战略仅仅仅是企业业经营管管理成败败的七个个要素之之一。在在麦金斯斯的“框框架”中，前前三个要要素（战战略、结结构和体体制）是是企业经经营管理理成败的的“硬件”；后四四个要素素（技巧巧、人员员、作风风和共同同价值观观）是企企业成功功的“软件”。成功的企企业首先先必须制制定适当当的战略略以实现现企业的的目标，然然后还需需建立适适当的组组织结构构和信息息、计划划、控制制与奖惩惩体制，以以贯彻和和实施战战略。麦麦金斯公公司的研研究人员员认为，近近年来美美国企业业落后的的基本原原因在于于过分拘拘泥于以以理性主主义为基基石的“科学管管理”思想方方法，导导致一般般管理界界过分依依赖于解解析的、定定量的方方法，形形成唯有有数据才才可信的的偏颇之之见，他他们只相相信复杂杂的结构构、周密密的计划划、严格格的规章章、自上上而下的的控制、明明确的分分工、经经济的大大规模生生产等科科学的、理理性的手手段，而而忽视了了管理中中非常重重要的人人的因素素。事实实上，管管理不仅仅涉及到到物，也也涉及到到人，而而人按其其本性来来说，绝绝非纯理理性的，感感情因素素的成份份不容忽忽视。企企业的成成败在很很大程度度上取决决于是否否拥有适适当的人人员，包包括具有有适当技技能的普普通员工工和具有有适当管管理才能能和作用用的经理理人员。这这些人员员还必须须树立共共同的价价值观、基基本信念念和行为为准则，即即“企业文文化”。此外，这这七个要要素（）还还必须同同企业所所处的环环境因素素相适应应，并随随环境的的变化而而变化，这这才能保保证企业业经营管管理的成成功。三、营销销战略的的实施过过程在营销战战略的实实施过程程中，联联结营销销战略和和营销业业绩的是是营销战战略实施施系统，它它包括相相互联系系的五项项内容：制定行行动方案案；建立组组织机构构；设计决决策和奖奖励制度度；开发人人力资源源；建设企企业文化化和管理理风格。 制定定行动方方案为了有效效地实施施营销战战略，必必须制定定详细的的行动方方案。这这个方案案应该明明确营销销战略实实施的关关键性决决策和任任务，并并将执行行这些决决策和任任务的责责任分配配到个人人或小组组。另外外，还应应包含具具体的时时间表，定定出行动动的确切切时间。 建立立组织机机构 企业的正正式组织织机构在在营销战战略的实实施过程程中有决决定性的的作用，组组织机构构将战略略实施的的任务分分配给具具体的部部门和人人员，规规定明确确的职权权界限和和信息沟沟通路线线，协调调企业内内部的各各项决策策和行动动。具有不同同战略的的企业，需需要建立立不同的的组织机机构。也也就是说说，组织织机构必必须同企企业战略略相一致致，必须须同企业业本身的的特点和和环境相相适应。 组织织机构具具有两大大职能。首首先是提提供明确确的分工工，将全全部工作作分解成成便于管管理的几几个部分分，再将将它们分分配给各各有关部部门和人人员；其其次是发发挥协调调作用，通通过正式式的组织织联系和和信息沟沟通网络络协调各各部门和和人员的的行动。美国学者者托马斯斯·彼得斯斯（··）及小小罗伯特特·沃特曼曼（··，.）在在他们合合作写成成的成成功之路路（ ）一书书中，研研究总结结了美国国家家出色企企业成功功的共同同经验，指指出了有有效实施施企业战战略的组组织机构构的特点点。这些些特点是是：（）高高度的非非正式沟沟通。出出色企业业本身就就是一个个巨大的的、不拘拘形式的的、开放放型的信信息沟通通和交流流系统，它它允许并并鼓励员员工进行行各种非非正式的的沟通与与交流。（）组组织的分分权化管管理。为为鼓励创创新，出出色企业业往往由由许多小小型的具具有自主主权的分分支机构构组成，必必要时还还可成立立如专题题工作组组和项目目中心等等临时性性组织。（）精精兵简政政。大部部分成功功的美国国公司不不采用复复杂的“矩阵式式”组织结结构，而而采用简简单的按按产品、地地理分布布或职能能等一维维变量设设立的组组织机构构。这种种简单的的、分权权式的组组织机构构具有高高度的灵灵活性，能能更好地地适应不不断变化化的环境境。例如如，美国国一家具具有亿美元元的大公公司，分分成个相相对独立立的分部部，成为为分部化化和自治治化的杰杰出典型型。此外，领领导班子子（尤其其是最高高管理层层）精干干，也是是成功企企业的共共同特点点。行政政人员少少了，业业务人员员多了，工工作效率率就会提提高。 设计计决策和和奖励制制度为实施企企业的战战略，还还必须设设计相应应的决策策和奖励励制度。这这些制度度直接关关系到战战略实施施的成败败。仪式是指指为树立立和强化化共同价价值观，有有计划进进行的各各种例行行活动。文化网则则是传播播价值观观和宣传传介绍模模范人物物形象的的各种非非正式的的渠道。总之，企企业文化化主要是是指企业业在其所所处的一一定环境境中，逐逐渐形成成的共同同价值标标准和基基本信念念，这些些标准和和信念是是通过模模范人物物塑造和和体现的的，是通通过正式式和非正正式途径径加以树树立、强强化和传传播的。由于企业业文化体体现了集集体责任任感和集集体荣誉誉感，它它甚至关关系到职职工人生生观和他他们所追追求的最最高目标标，它能能够起到到把全体体员工团团结在一一起的“粘合剂剂”的作用用。所以以，塑造造和强化化企业文文化是实实施企业业战略的的不容忽忽视的一一环。与企业文文化相关关的是企企业的管管理风格格。有些些管理者者的管理理风格属属于“专权型型”，他们们发号施施令，独独揽大权权，严格格控制，坚坚持采用用正式的的信息沟沟通，不不容忍非非正式的的组织和和活动。另另一种管管理风格格称为“参与型型”，他们们主张授授权给下下属，协协调各部部门的工工作，鼓鼓励下属属的主动动精神和和非正式式的交流流与沟通通。这两两种对立立的管理理风格各各有利弊弊。不同同的战略略要求不不同的管管理风格格，具体体需要什什么样的的管理风风格取决决于企业业的战略略任务、组组织结构构、人员员和环境境。企业文化化和管理理风格一一旦形成成，就具具有相对对稳定性性和连续续性，是是不易改改变的。所所以，企企业战略略通常是是适应企企业文化化和管理理风格的的要求来来制定的的，而不不是试图图改变企企业原有有的文化化和风格格。 营销销战略实实施系统统各要素素间的关关系为了有效效地实施施企业的的营销战战略，行行动方案案、组织织机构、决决策和奖奖励制度度、人力力资源、企企业文化化和管理理风格这这五大要要素必须须协调一一致，相相互配合合。表9.44.1列列举了企企业在实实施营销销战略对对应该回回答的问问题。营营销战略略能否圆圆满实施施，取决决于企业业能在多多大程度度上协调调和组织织上述五五个方面面的活动动。 四、营销销组织 企业的营营销部门门是为了了实现企企业目标标，实施施营销计计划，面面向市场场面向顾顾客的职职能部门门，是企企业内部部联结其其它职能能部门使使整个企企业经营营一体化化的核心心。但这这样的组组织形式式并不是是从来就就有的。企企业营销销部门的的组织形形式受三三方面的的制约：（）宏宏观环境境和国家家经济体体制；（）企企业的营营销管理理哲学即即经营指指导思想想；（）企企业自身身所处的的发展阶阶段、经经营范围围、业务务特点等等内在因因素。在上述诸诸因素的的影响下下，西方方企业营营销部门门的组织织结构经经历了一一系列的的发展过过程。 营销销组织结结构的演演变现代企业业的营销销部门，是是随着经经营思想想的发展展，长期期演变而而成的。西西方企业业内部营营销组织织结构，随随着经营营思想的的发展和和企业自自身的成成长，大大体上经经历了五五个显著著的阶段段。1.单纯纯的推销销部门年代代以前，西西方企业业以生产产观念作作为指导导思想，大大都采用用这种形形式。一一般说来来，所有有企业都都是从财财务、生生产、推推销和会会计这四四个基本本职能部部门开始始发展的的。财务务部门负负责资金金的筹措措，生产产部门负负责产品品制造，推推销部门门负责产产品的销销售，会会计部门门则负责责记帐和和计算产产品的成成本。推推销部门门通常由由一位副副总裁负负责，管管理推销销人员，并并兼管若若干市场场调研和和广告宣宣传工作作。在这这个阶段段，推销销部门的的职能仅仅仅是推推销生产产部门生生产出来来的产品品，生产产什么，销销售什么么；生产产多少，销销售多少少。产品品生产，库库存管理理等完全全由生产产部门决决定，推推销部门门对产品品的种类类、规格格、数量量等问题题，几乎乎没有任任何发言言权。2.具有有辅助功功能的推推销部门门年代代以后，市市场竞争争日趋激激烈，企企业大多多以推销销观念作作为指导导思想，需需要进行行经常性性的营销销调研、广广告宣传传以及其其它促销销活动。这这些工作作逐渐演演变成为为专门的的职能，当当这方面面的工作作量达到到一定程程度时便便会设立立一位营营销主管管负责。3.独立立的营销销部门随着企业业规模和和业务范范围的进进一步扩扩大，原原来作为为辅助性性工作的的营销调调研、新新产品开开发、广广告、促促销和为为顾客服服务等营营销职能能的重要要性日益益增强。于于是，营营销部门门成为一一个相对对独立的的职能部部门，作作为营销销部门负负责人的的营销副副总裁同同推销副副总裁一一样直接接受总裁裁的领导导，推销销和营销销成为平平行的职职能部门门。但在在具体工工作上，这这两个部部门是需需要密切切配合的的。4.现代代营销部部门尽管推销销副总裁裁和营销销副总裁裁需要配配合默契契和互相相协调，但但是他们们之间最最终形成成的关系系往往是是一种彼彼此敌对对、互相相猜疑的的关系。推推销副总总裁趋向向于短期期行为，侧侧重于取取得眼前前的销售售量；而而营销副副总裁则则多着眼眼于长期期效果，侧侧重于安安排适当当的产品品计划和和制定营营销战略略，以满满足市场场的长期期需要。推推销部门门和营销销部门之之间矛盾盾冲突的的解决过过程，形形成了现现代市场场营销部部门的基基础，即即由营销销副总裁裁全面负负责，下下辖所有有营销职职能部门门和推销销职能部部门。5.现代代营销企企业一个企业业仅仅有有了上述述现代营营销部门门，还不不等于是是现代营营销企业业。现代代营销企企业取决决于企业业内部各各个管理理人员对对待营销销职能的的态度，只只有当所所有的管管理人员员都认识识到企业业一切部部门的工工作“都是为为顾客服服务”，“营销”不仅是是一个部部门的名名称而且且是一个个企业的的经营哲哲学时，这这个企业业才能算算是一个个“以顾客客为中心心”的现代代营销企企业。 营销销部门的的组织形形式 现代企业业的营销销部门有有着若干干不同的的组织形形式，但但不论采采取哪种种形式，都都要体现现以顾客客为中心心的营销销指导思思想，都都不外乎乎以下四四种基本本类型：1职能能型组织织结构最常见的的营销组组织是在在营销副副总裁领领导下由由各种营营销职能能专家营营销行政政经理、广广告和促促销经理理、推销销经理、营营销调研研经理、新新产品经经理构成成的。营营销副总总裁负责责协调各各营销职职能专家家之间的的关系。除了这五五种营销销职能专专家外，还还可能包包括的营营销职能能专家有有：顾客客服务经经理、营营销计划划经理和和产品储储运经理理等。职能型组组织主要要优点是是行政管管理简单单。然而而，随着着产品的的增多和和市场的的扩大，这这种组织织形式便便会失去去有效性性。首先先，由于于没有一一个人对对一项产产品或一一个市场场负全部部责任，因因而没有有按每项项产品或或每个市市场制定定的一个个完整计计划，有有些产品品或市场场就很容容易被忽忽略；其其次，各各个职能能部门为为了获取取更多的的预算和和较其它它部门更更高的地地位而进进行竞争争，使营营销副总总裁经常常面临调调解纠纷纷的难题题。2地区区型组织织结构在全国范范围内行行销的企企业往往往按地理理区域组组织其推推销人员员。推销销部门有有个负负责全国国的经理理，个个大区推推销经理理，个区域域推销经经理，个个地区经经理和个推销销员。从从全国推推销经理理依次到到地区推推销经理理，其所所管辖的的下属人人员的数数目即“管理幅幅度”（ ）逐逐级增加加。在推推销任务务复杂，推推销人员员的工资资很高，并并且推销销人员对对于利润润的影响响至关重重要的情情况下，这这种分层层的具体体控制是是很有必必要的。3产品品管理型型组织结结构生产多种种产品或或多种不不同品牌牌产品的的企业，往往往按产产品或品品牌建立立管理型型的组织织，即在在一名总总产品经经理领导导下，按按每类产产品分设设一名经经理，再再按每种种具体品品种设一一名经理理，分层层管理。如果一个个企业生生产经营营的各种种产品之之间差别别很大，并并且产品品的绝对对数量又又太多，超超过了职职能组织织所能控控制的范范围，则则适于建建立产品品管理型型组织。产品管理理型组织织最早于于年为为美国一一家化妆妆品公司司所采用用，以后后许多厂厂商，尤尤其是食食品、肥肥皂、化化妆品和和化学工工业的厂厂商，纷纷纷效法法。例如如，通用用食品公公司在其其“邮寄部部”就采取取产品管管理型组组织，设设了若干干独立的的产品线线经理，分分别负责责粮油、动动物食品品和饮料料等；在在粮油产产品线中中，又分分设若干干品种经经理负责责营养粮粮食、儿儿童加糖糖粮食、家家庭用粮粮食和其其它杂粮粮；营养养粮食产产品经理理之下又又辖若干干品牌经经理。产品经理理的作用用是制定定产品计计划，监监督产品品计划实实施，检检查执行行结果，并并采取必必要的调调整措施施。此外外，还要要制定竞竞争策略略。产品管理理型组织织的优点点是：首首先，产产品经理理协调了了他所负负责产品品的营销销组合策策略；其其次，产产品经理理能及时时反映该该产品在在市场上上出现的的问题；第三，由由于产品品经理各各自负责责推销自自己所管管的产品品，因而而即使不不著名的的产品也也不会被被忽略；第四，产产品管理理是培训训年轻管管理人员员的最佳佳场所，因因为产品品管理涉涉及到企企业业务务经营的的几乎所所有方面面。但是，产产品管理理型组织织的缺点点是：首首先，产产品管理理造成了了一些矛矛盾冲突突。由于于产品经经理权力力有限，他他们不得得不依赖赖于同广广告、推推销、制制造部门门之间的的合作，而而各部门门往往把把他们看看作是低低层协调调者而不不予重视视；其次次，产品品经理比比较容易易成为他他所负责责的产品品方面的的专家，但但不容易易熟悉其其它方面面（如广广告促销销等）的的业务；第三，产产品管理理系统的的成本往往往比预预期的组组织管理理费用高高，因为为产品管管理人员员的增加加导致人人工成本本的增加加，同时时企业还还要继续续增加促促销、调调研、信信息系统统和其它它方面的的职能专专家，结结果使企企业承担担巨额的的间接管管理费用用。因此此，为了了克服上上述缺点点，需要要对产品品经理的的职责以以及他们们同职能能专家之之间的分分工合作作，作出出适当的的安排。4市场场管理型型组织结结构当客户可可以按其其特有的的购买习习惯和产产品偏好好细分和和区别对对待时，就就需要建建立市场场管理型型组织。它它同产品品管理型型组织相相类似，由由一个总总市场经经理管辖辖若干细细分市场场经理。各各市场经经理负责责自己所所辖市场场的年度度销售利利润计划划和长期期销售利利润计划划。这种种组织结结构的主主要优点点是，企企业可围围绕着特特定客户户的需要要开展一一体化的的营销活活动，而而不是把把重点放放在彼此此隔裂开开的产品品或地区区上。在在以市场场经济为为主的国国家中，越越来越多多的企业业组织都都是按照照市场型型结构建建立的。有有些营销销专家认认为，以以各主要要目标市市场为中中心来建建立相应应的营销销部门和和分支机机构，是是确保企企业实现现“以顾客客为中心心”的现代代营销观观念的唯唯一办法法。5产品品市场场管理型型组织结结构面向不同同市场、生生产多种种不同产产品的企企业，在在确定营营销组织织结构时时面临着着两难抉抉择：是是采用产产品管理理型，还还是采用用市场管管理型？为了解解决这个个难题，企企业可建建立一种种既有产产品经理理，又有有市场经经理的矩矩阵组织织。然而而，这样样的组织织结构管管理费用用太高，而而且极易易产生内内部冲突突。矩阵阵组织结结构面临临新的两两难抉择择：一是是如何组组织推销销人员?究竟应应该按每每一类化化纤产品品组织推推销队伍伍，还是是按各个个市场组组织推销销队伍？或者推推销队伍伍不实行行专业化化？一是是在各个个产品市市场上由由谁定价价？绝大多数数经理认认为，只只有对那那些相当当重要的的产品和和市场才才需要同同时分设设产品经经理和市市场经理理。但也也有些经经理认为为，这种种组织结结构的管管理费用用高和潜潜在的矛矛盾并不不可怕，它它所能带带来的效效益远在在为它付付出的代代价之上上。国际营销销有以下下两种组组织方法法：1分离离组织法法当公司开开始国际际营销时时，由于于不太适适应商业业惯例，所所以通常常采取特特殊安排排办法。随随着国际际业务的的发展，公公司的经经验也越越来越丰丰富，所所以特殊殊安排办办法依次次由设立立出口经经理转变变为设立立出口部部门，再再发展为为设立国国际部门门，最后后过渡到到在国外外生产（许许可生产产、合伙伙生产和和独资子子公司生生产）。出出口部门门基本上上还是一一种销售售部门，而而国际部部门则负负责处理理所有的的国外经经营事务务（例如如，生产产、财政政、人事事等等）。分离组织织法的优优点。分分离组织织国际经经营具有有几方面面优点。例例如，它它可以将将公司所所有的专专门技术术和国际际经验集集中起来来用于一一处。如如果这些些技术和和经验分分布于公公司各处处，那么么使用其其它组织织办法很很难把它它们集中中起来（或或者组织织代价过过于高昂昂）。比比方说，某某公司下下设许多多生产部部门，每每个部门门都必须须负责各各自的国国际业务务、摸索索国际经经验，结结果造成成大量重重复劳动动。而通通过分离离组织法法则可以以避免这这一缺憾憾。分离组织织法的另另一个优优点是，当当公司的的国内经经营规模模巨大时时不至于于丢掉（或或轻视）国国际经营营。对于于大多数数公司来来说，国国内市场场比国外外市场更更重要。如如果不将将国际经经营分离离出来组组织进行行，那么么许多国国际市场场机会就就被忽略略掉。分离组织织法还有有一个优优点在于于它对公公司管理理部门具具有潜在在作用。公公司最高高管理层层通过分分离组织织法可以以将国际际经营经经验提供供给各国国际部门门使用，从从而开发发出带有有全球系系统观念念的决策策模式。许许多公司司的最高高管理人人员不具具备广泛泛的国际际经营技技能，因因此必须须依靠公公司内部部专家的的意见为为背景。进进一步来来说，使使用分离离组织法法能够促促使国际际部门从从公司整整体利益益的眼光光审视国国际市场场，这比比个别生生产部门门以局部部利益的的眼光看看待国际际市场更更可取。(2)分分离组织织法的缺缺点。当当公司的的国际经经营规模模比较小小时，使使用分离离组织法法具有上上述优点点。可是是，当国国际经营营规模获获得发展展时，该该方法又又显得不不足。例例如，公公司的国国际部门门可以与与其它部部门分离离，但是是这并不不意味着着它们彼彼此平等等。也就就是说，有有时国际际部门可可能得不不到公司司最高管管理层足足够的重重视。而而公司的的生产部部门通常常更注意意国内市市场，而而不与国国际部门门积极配配合，对对向外营营销兴趣趣不大。分离组织织法的另另一个缺缺点是容容易造成成次优化化现象。个个别地安安排国际际经营势势必分散散公司的的人力、财财力，从从而不能能从全球球利益出出发充分分地调动动现有力力量获得得最佳效效益。例例如，许许多公司司的国内内场极其其广阔，它它们把精精力都放放到国内内营销上上，因此此它们从从国内市市场上获获得的经经验不能能充分地地转移到到国际部部门，使使后者不不能获得得应有的的成功。分离组织织法更深深一层的的问题与与公司的的政策有有关。当当国际部部门规模模很小时时，它常常常对公公司的决决策无影影响力。而而当国际际部门规规模增大大、变得得重要时时，其它它部门常常常希望望控制本本部门的的国际业业务，拒拒不向国国际部门门提供服服务。在在这种情情况下，国国际部门门由人微微言轻转转而与这这些部门门展开竞竞争。2集中中组织法法（“世界公公司”）所谓集中中组织法法有人又又称“世界公公司”或“全球公公司”，该方方法的核核心思想想是将公公司的国国内业务务和国际际业务放放在同等等重要的的位置上上。原则则上讲，即即使规模模较大的的市场应应受到更更大的重重视，公公司最高高管理层层也不得得歧视（区区别对待待）其它它市场。这这种全球球战略眼眼光不仅仅应该适适用 于经营方方式的决决策，而而且适用用于资金金筹措、人人员配备备、营销销调研和和公司的的其它活活动。公公司业 务和职能能部门负负有组织织全球营营销的责责任并处处理好国国内和国国际业务务。理论上讲讲，“世界公公司”（集中中组织法法）可使使全球经经营尽可可能地完完善。而而实际上上，这一一目标总总是实现现不了。在在实际经经营过程程中，全全球公司司总是带带有其民民族烙印印，即使使国外经经营享有有很高的的自由度度，但是是只有母母公司才才有最终终决策权权。进一一步来说说，世界界公司的的总裁并并不总是是拥有起起码应具具备的国国际经营营经验。在在这种情情况下，总总部发出出的指令令容易出出错，从从而使国国际经营营蒙受损损失。一一旦造成成这种结结果，那那么公司司总裁觉觉得还是是国内经经营驾轻轻就熟，于于是更加加注重发发展国内内业务，国国际业务务实际上上遭到“歧视”。这就就是说，集集中组织织法也并并非完美美无缺。对于具体体的组织织形式，国国际营销销也分成成产品、地地区、职职能三种种组织形形式，下下面介绍绍一种新新的矩阵阵组织形形式（ ）。矩阵式机机构组织织是近年年来出现现的一种种新的组组织形式式。由于于产品、地地区、职职能组织织形式都都存在不不同的缺缺点，所所以常使使国际公公司感到到不满意意。它们们尝试着着建立一一种较有有综合性性的组织织形式，在在其机构构组织和和制定决决策中引引入二度度参照因因素。矩矩阵组织织以双重重控制链链锁代替替单一控控制链锁锁，这就就是说，许许多部门门管理者者有二个个上司。矩矩阵组织织还涉及及到横向向（双重重）决策策和链锁锁控制，旨旨在积极极消除部部门之间间的冲突突和保持持平衡。在在国际经经营的矩矩阵式机机构组织织中，产产品和市市场（布布局）是是被同等等强调的的二个方方面。试试以菲利利浦公司司为例，说说明矩阵阵组织形形式。菲利浦是是荷兰一一家大电电器公司司，它以以自己的的方式将将地区、产产品和职职能等形形式融合合在一起起，形成成一种矩矩阵式机机构组织织。该公公司分五五个层次次组织全全球营销销活动：(1)董董事会（下下设董事事长和两两名副董董事长，分分别向董董事会负负责）；(2)下下设个产品品部门，分分别负责责全球产产品开发发、生产产和营销销；(3)在在公司总总部所在在地埃因因德霍芬芬（）设设“服务部部”，向产产品部门门和各子子公司提提供服务务；(4)在在相关地地区设“地区处处”代表本本地区各各子公司司“说话”，在该该地区发发挥“大使”作用以以加强公公司总部部与子公公司之间间的联系系；(5)国国别性组组织（子子公司）。名名义上子子公司接接受“地区处处”领导，但但实际上上它们只只向董事事会负责责。不过过，产品品部门有有时也对对它们发发号施令令。从设计和和管理的的角度来来看，矩矩阵式组组织显然然是一种种复杂的的组织形形式。据据研究，该该组织的的不同形形式多达达种种。年代代以来，矩矩阵式组组织形式式在国际际商业中中得到广广泛采用用。不过过，虽然然矩阵组组织形式式有助于于解决简简单的产产品或地地区组织织形式所所不能解解决的问问题，但但是由于于内在的的掣肘和和复杂，这这一组织织形式自自身又产产生许多多问题。在在现代国国际营销销中，仍仍有许多多公司广广泛采用用单元组组织形式式，其原原因就是是因为矩矩阵组织织（双重重组织）形形式存在在许多问问题。其其实，灵灵活的公公司往往往只须对对单元组组织形式式略作调调整，然然后就可可以获得得与矩阵阵组织形形式同样样的效果果。五、营销销控制 企业营销销部门的的工作是是计划、实实施和控控制营销销活动。由由于营销销计划在在实施过过程中总总会发生生许多意意外的事事件，营营销部门门必须对对营销活活动进行行控制。营营销控制制是企业业进行有有效经营营的基本本保证。营销控制制包括年年度计划划控制、营营利控制制和战略略控制三三种不同同的控制制过程。年年度计划划控制主主要是检检查营销销活动的的结果是是否达到到了年度度计划的的要求，并并在必要要时采取取调整和和纠正措措施；营营利控制制是为了了确定在在各种产产品、地地区、最最终顾客客群和分分销渠道道等方面面的实际际获利能能力；战战略控制制则是审审查企业业的战略略计划是是否有效效地抓住住了市场场机会，以以及是否否同迅速速变化着着的营销销环境相相适应。 年度度计划控控制 年度计划划控制的的目的是是确保年年度计划划中所制制定的销销售、利利润和其其他目标标的实现现。控制制过程分分为四个个步骤。首先，管管理者要要确定年年度计划划中的月月份目标标或季度度目标；其次，管管理者要要监督营营销计划划的实施施情况；第三，如如果营销销计划在在实施中中有较大大的偏差差，则需需要找出出发生的的原因；第四，采采取必要要的补救救或调整整措施，以以缩小计计划与实实际之间间的差距距。年度计划划控制的的内容主主要是对对销售额额、市场场占有率率、费用用率等进进行控制制。具体体内容如如下： 销售分析析销售分析析就是衡衡量并评评估实际际销售额额与计划划销售额额之间的的差距。有有两种具具体方法法：（）销销售差距距分析。这这种方法法是用来来衡量不不同因素素对造成成销售差差距的影影响程度度。例如如，某公公司年度度计划中中规定：某种产产品第一一季度出出售件件，单价价美元元，总销销售额440000美元。季季度末实实际售出出件，且且售价降降为美元元，总销销售额为为美元元，比计计划销售售额少，差差距美美元，原原因是售售价下降降和销售售量减少少，但二二者对总总销售额额的影响响程度是是不同的的，计算算如下：售价下降降的差距距（pp）Q（）× 销量减少少的差距距（QQ）p=（40000-30000）××10000 62.5%/16600 1000% 式中：p计划售售价p实际售售价Q计划销销售量Q实际销销售量由此可见见，将近近三分之之二的差差距是由由于没有有完成销销售计划划造成的的。因此此，应该该进一步步深入分分析销售售量减少少的原因因。（）地地区销售售量分析析。这种种方法是是用来衡衡量导致致销售差差距的具具体产品品和地区区。例如如，某公公司、三三个地区区的计划划销售量量分别为为件、件件和件件，共件。但但实际销销售量分分别为件、件件和件件，与计计划的差差距分别别为、和和。可见，引引起销售售差距的的原因主主要在于于地区区销售量量的大幅幅度减少少。因此此，应进进一步查查明减少少的原因因，加强强对该地地区营销销工作的的管理。市场场占有率率分析销售分析析不能反反映出企企业在市市场竞争争中的地地位，只只有市场场占有率率分析才才能揭示示出企业业同其竞竞争者在在市场竞竞争中的的相互关关系。例例如，某某公司销销售额的的增长，可可能是由由于公司司营销绩绩效较其其竞争者者有所提提高，也也可能是是由于整整个宏观观经济环环境的改改善使市市场上所所有的公公司都受受益，而而某公司司和竞争争对手之之间的相相对关系系并无变变化。营营销管理理人员要要密切注注意公司司市场占占有率的的变化情情况，如如果公司司的市场场占有率率上升，表表示公司司营销绩绩效的提提高，在在市场竞竞争中处处于优势势；反之之，则说说明公司司在竞争争中失利利。但是，这这种分析析还应考考虑下列列情况：外界环环境因素素对于所所有参与与竞争的的企业的的影响方方式和程程度是否否始终一一样；是是否有新新的企业业加入本本行业的的竞争；是否企企业为提提高利润润而有意意采取的的某种措措施，导导致市场场占有率率下降等等等。营销销费用率率分析年度计划划控制要要确保企企业在达达到销售售计划指指标时，营营销费用用并无超超支。如如某公司司营销费费用占营营销额的的比率为为，其中中所包含含的五项项费用占占营销额额的比率率分别为为：人员员推销费费用，广广告费用用，促促销费用用，营营销调研研费用，营营销行政政管理费费用。管理者应应该对各各项费用用率加以以分析，并并将其控控制在一一定限度度内。如如果费用用率变化化不大，处处于安全全范围内内，则不不必要采采取任何何措施。如如果变化化幅度过过大，或或是上升升速度过过快，以以至接近近或超出出控制上上限，则则必须采采取有效效措施。此外，还还要对顾顾客态度度进行查查询和分分析，以以保持良良好的