绩效管理知识点总结3389.docx

第一章概概论第一节绩绩效与绩绩效管理理一、绩效效（一）内内涵1、具有有一定能能力和素素质的员员工围绕绕其任职职的职位位，为完完成和卓卓越完成成所承担担的职责责总目标标，所表表现出的的不同阶阶段的有有效成果果以及在在实现过过程中的的有效行行为。2、指经经过评价价的工作作行为及及其结果果。（二）性性质： 1、多因因性2、多维维性3、动态态性（三）影影响因素素：1、技能能2、激励励3、环境境4、机会会二、绩效效管理（一）内内涵1、管理理者与员员工在职职责目标标与如何何实现目目标上达达成共识识，并在在实践中中创造机机会，促促进员工工取得有有效成果果的过程程。2、管理理者用来来确保员员工的工工作活动动和工作作产出与与组织的的目标保保持一致致的手段段及过程程。（二）绩绩效管理理的作用用1、引导导性作用用指的是绩绩效管理理的内容容和标准准应该是是人所共共知的，并并且在绩绩效管理理实施之之前较长长时间确确定下来来。2、回馈馈性作用用指的是要要把绩效效管理的的结果具具体地回回馈给员员工本人人，使其其知道自自己需要要在哪些些方面坚坚持下去去，哪些些方面应应加以改改善，提提高工作作的有效效性。3、激励励性作用用指的是评评价给员员工带来来的心理理激励，这这种激励励在某种种程度上上起着有有意识引引导员工工行为的的作用。（三）各各层次人人员在绩绩效管理理中的作作用1、高层层管理人人员：（1）氛氛围制造造者（2）资源源支持者者（3）政策策设计 （4）制度度推动者者2、各部部门管理理人员（1）宣宣传员（2）基础础信息提提供商（3）评价价者（4）被评评价者3、人力力资源部部门（1）绩绩效管理理体系的的组织制制定者（2）绩效效管理制制度实施施的组织织者（3）绩绩效管理理制度的的咨询者者（4）绩效效管理体体系的培培训与宣宣传者三、战略略性绩效效管理系系统（一）三三个目的的： 1、战略略目的22、管理理目的33、开发发目的（二）四四个构件件： 1、绩效效计划22、绩效效监控33、绩效效评价44、绩效效反馈（三）五五个决策策1、评价价什么22、评价价主体33、评价价方法44、评价价周期55、评价价结果的的运用（四）绩绩效管理理系统的的评价标标准1、战略略一致性性绩效管管理系统统与企业业发展战战略、企企业目标标和企业业文化的的一致性性程度。2、明确确性绩效效管理系系统在多多大程度度上为员员工提供供一种明明确的指指导。3、可接接受性（1）程程序公平平（2）人际际公平（3）结果果公平4、信度度：测量量结果的的一致性性程度（1）重重测信度度（2）评价价者信度度5、效度度：一个个测量能能测出要要测的事事物的程程度（所所测与要要测的相相关程度度）（1）有有缺失（2）被污污染第二节绩绩效管理理的工具具与技术术一、目标标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤¤德鲁克克（Peeterr Drruckker）19554年管理理实践德鲁克认认为，并并不是有有了工作作才有目目标，而而是相反反，有了了目标才才能确定定每个人人的工作作。所以以¡°企业业的使命命和任务务，必须须转化为为目标¡¡±，如如果一个个领域没没有目标标，这个个领域的的工作必必然被忽忽视。因因此管理理者应该该通过目目标对下下级进行行管理，当当组织最最高层管管理者确确定了组组织目标标后，必必须对其其进行有有效分解解，转变变成各个个部门以以及各个个人的分分目标，管管理者根根据分目目标的完完成情况况对下级级进行考考核、评评价和奖奖惩。1、内涵涵所谓目标标管理乃乃是一种种程序或或过程，它它使组织织中的上上级和下下级一起起协商，根根据组织织的使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、评评估和奖奖励每个个单位和和个人贡贡献的标标准。2、特点点（l）重重视人的的因素目标管理理是一种种参与的的、民主主的、自自我控制制的管理理制度，也也是一种种把个人人需求与与组织目目标结合合起来的的管理制制度。在在这一制制度下，上上级与下下级的关关系是平平等、尊尊重、依依赖、支支持，下下级在承承诺目标标和被授授权之后后是自觉觉、自主主和自治治的。（2）建建立目标标锁链与与目标体体系目标管理理通过专专门设计计的过程程，将组组织的整整体目标标逐级分分解，转转换为各各单位、各各员工的的分目标标。从组组织目标标到经营营单位目目标，再再到部门门目标，最最后到个个人目标标。（3）重重视成果果目标管理理以制定定目标为为起点，以以目标完完成情况况的考核核为终结结。工作成果果是评定定目标完完成程度度的标准准，也是是考核和和奖惩的的依据，成成为评价价管理工工作绩效效的唯一一标志。3、目标标管理的的基本程程序（1）目目标的设设置高层管管理者预预定目标标重新审审议组织织结构和和职责分分工确立下下级的目目标上级和和下级就就实现各各项目标标所需的的条件以以及实现现目标后后的奖惩惩事宜达达成协议议（2）实实现目标标过程的的管理首先进行行定期检检查，利利用双方方经常接接触的机机会和信信息反馈馈渠道自自然地进进行；其其次要向向下级通通报进度度，便于于互相协协调；再再次要帮帮助下级级解决工工作中出出现的困困难问题题，当出出现意外外、不可可测事件件严重影影响组织织目标实实现时，也也可以通通过一定定的手续续，修改改原定的的目标。（3）总总结和评评估达到预定定的期限限后，下下级首先先进行自自我评价价，提交交书面报报告；然然后上下下级一起起考核目目标完成成情况，决决定奖惩惩；同时时讨论下下一阶段段目标，开开始新循循环。4、对目目标管理理的评价价（1）优优点对易于于度量和和分解的的目标会会带来良良好的绩绩效有助于于改进组组织结构构和职责责分工启发了了自觉，调调动了职职工的主主动性、积积极性、创创造性。促进了交流，改善了人际关系。（2）缺缺点目标难难以制定定目标管管理的哲哲学假设设不一定定都存在在目标商商定可能能增加管管理成本本有时奖奖惩不一一定都能能和目标标成果相相配合，也也很难保保证公正正性，从从而削弱弱了目标标管理的的效果。二、标杆杆管理（benchmarking）1、内涵涵不断寻找找和研究究同行一一流公司司的最佳佳实践，并并以此为为基准与与本企业业进行比比较、分分析、判判断，从从而使自自己的企企业不断断得到改改进，进进入或赶赶超一流流公司，创创造优秀秀业绩的的良性循循环过程程。2、类型型： （1）内部部标杆（2）竞争争标杆（3）行业业标杆（4）最优优标杆3、流程程4、优势势（1）建建立以绩绩效改善善为关注注点的绩绩效评价价标准（2）激激发个人人、团体体和整个个组织的的潜能，提提高企业业绩效（3）有有利于促促进企业业经营者者激励机机制的完完善三、平衡衡计分卡卡（baalanncedd sccoree caard，BSCC）罗伯特··卡普兰兰、戴维维·诺顿1、主要要内容（1）客客户角度度：客户户如何看看待我们们？（2）内内部业务务角度：我们必必须怎么么做？（3）创创新与学学习角度度：我们们是否能能够不断断创新并并创造价价值？（4）财财务角度度：如何何满足股股东的要要求？第第二节绩绩效管理理的工具具与技术术2、指标标体系（1）财财务指标标财务角度度主要考考核提供供给股东东的最终终价值，即即对销售售收入的的增长、降降低成本本和提高高资产利利用效率率等的衡衡量。如：销售售收入、应应收帐款款周转率率、坏帐帐比率、净净资产收收益率、存存货周转转率、产产成品周周转率、固固定资产产利用率率等。（2）客客户指标标客户角度度是指以以客户的的眼光来来看待企企业的经经营活动动，使企企业对为为客户提提供什么么价值形形成清晰晰的认识识。如：客户户满意度度、产品品退货率率、顾客客回头率率、新顾顾客比率率、及时时交货率率等。（3）内内部运营营指标内部运营营角度关关注能提提升企业业经营水水平的关关键流程程或对客客户满意意度有最最大影响响的业务务程序。如：合格格品率、产产品可靠靠性、研研发投入入回报率率、生产产线成本本、订货货交货时时间等。（4）学学习与成成长指标标学习与成成长是另另外三个个指标取取得出色色成果的的基础，即即对人力力系统和和组织程程序的衡衡量。如：员工工培训参参加率、员员工满意意度、员员工流动动率、员员工生产产率、员员工获提提升比率率等。3、运用用BSCC的前提提（1）战战略目标标能层层层分解，并并能够与与部门、个个人目标标达成一一致；（2）四四个方面面的指标标之间存存在明确确的因果果驱动关关系；（3）员员工能胜胜任各自自工作；（4）配套套制度是是健全的的。四、关键键绩效指指标（kkey perrforrmannce inddicaatorrs，KPII）1、内涵涵是企业宏宏观战略略目标决决策经过过层层分分解产生生的可操操作性的的战术指指标，是是宏观战战略决策策执行效效果的监监测指针针。（1）是是衡量企企业战略略实施效效果的关关键指标标；（2）体体现的是是对组织织战略目目标有增增值作用用的绩效效指标；（3）反反映的是是最能有有效影响响企业价价值创造造的关键键驱动因因素；（4）是是用于评评价和管管理员工工绩效的的可量化化或可行行为化的的标准体体系。2、确定定方法（1）标标杆基准准法将自身的的关键绩绩效行为为与基准准行为进进行评估估和比较较，分析析基准企企业的绩绩效形成成原因，在在此基础础上建立立企业可可持续发发展的关关键绩效效标准及及绩效改改进最优优策略的的程序和和方法。（2）成成功关键键因素分分析法分析企业业获得成成功的关关键领域域（keey rresuult areeas，KPAA），再再把关键键成功领领域层层层分解为为关键绩绩效要素素（keey pperfformmancce ffacttorss，KPFF)，最最后提炼炼出关键键绩效指指标。3、鱼刺刺图、平平衡计分分卡与关关键绩效效指标鱼刺图：日本石石川馨针对关键键战略目目标寻找找关键成成功要素素，进而而确定公公司级KKPI。鱼刺图中中的鱼头头表示为为“战略目目标重点点”，大鱼鱼刺表示示为“主关键键成功因因素”，小鱼鱼刺表示示为“次关键键成功因因素”，次关关键成功功因素是是对主关关键成功功因素的的进一步步分解。关键成功功因素（KSF）是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。第二章绩绩效计划划第一节绩绩效计划划概述一、何为为绩效计计划（一）概概念绩效计划划是在组组织战略略部署和和团队目目标确认认的基础础上，评评价者与与评价者者对被评评价者在在绩效周周期内的的工作目目标、评评价标准准和工作作环境进进行沟通通，进而而形成绩绩效契约约的过程程。1、绩效效计划：关于工工作目标标和标准准的契约约绩效计划划的内容容：（1）员员工在本本周期的的主要工工作内容容和职责责是什么么？（2）目标标是什么么？应达达到何种种结果？如何实实现目标标？（3）结结果如何何衡量？评判标标准是什什么？（4）各项项工作目目标的权权重如何何？（5）员员工有哪哪些权利利？决策策权限如如何？（6）如如何对工工作进展展进行沟沟通？（7）员工工是否有有必要接接受培训训？2、绩效效计划：管理者者与员工工双向沟沟通的过过程沟通的内内容：（1）管管理者对对员工：组织整整体的目目标是什什么？部部门目标标是什么么？对员工工的期望望是什么么？对员工工的工作作制定什什么样的的标准？完成工工作的期期限应如如何确定定？（2）员员工对管管理者：个人对对工作目目标和如如何完成成目标的的认识个人对对工作的的疑惑和和不理解解之处个人对对工作的的计划和和打算完成工工作的过过程中可可能遇到到的困难难和需要要的帮助助3、制定定绩效计计划的前前提：参参与和承承诺个人坚持持或改变变某种态态度的可可能性取取决于两两种因素素：（1）形形成态度度时的卷卷入程度度（2）是否否为此做做出正式式承诺4、绩效效计划的的基础：组织战战略目标标分解与与工作分分析二、绩效效计划的的制定程程序（一）准准备阶段段1、收集集信息：（1）组织织信息（2）团队队信息（3）个人人信息2、选择择沟通方方式（二）沟沟通阶段段1、沟通通环境22、沟通通原则3、沟通通过程：（1）回顾顾相关信信息（2）确定定关键绩绩效指标标（3）讨论论主管人人员提供供的帮助助（三）审审定和确确认阶段段1、员工工的工作作目标和和组织目目标紧密密相连，且且员工清清楚两者者之间的的关系2、员工工的工作作职责能能反映本本周期内内的主要要工作内内容3、管理理者与员员工对员员工的主主要工作作任务、各各项任务务的重要要程度、完完成任务务的标准准和权限限达成了了共识4、管理理者与员员工清楚楚可能遇遇到的困困难和障障碍，且且明确管管理者应应提供的的支持和和帮助5、形成成了管理理者与员员工达成成共识的的协议三、绩效效计划制制定的原原则1、战略略一致原原则2、突出出重点原原则3、全员员参与原原则4、可行行性原则则5、客观观公正原原则6、综合合平衡原原则7、职位位特色原原则8、价值值驱动原原则四、员工工绩效计计划的制制定流程程1、职位位工作职职责界定定职位工工作职责责界定，主主要是通通过工作作分析的的方法，对对目标职职位的关关键业务务内容及及应实现现的主要要工作成成果，用用简炼而而准确的的语言进进行书面面描述。主主要由人人力资源源部门协协助公司司高层管管理者来来完成的的。2、设定定关键绩绩效指标标主要是是根据公公司的战战略及业业务计划划、职位位工作职职责的描描述，为为被评价价者制定定可衡量量的、能能够量化化的、具具有代表表性的关关键绩效效指标。由各级经经理根据据直接下下级的关关键职责责，结合合部门（本本人）的的关键绩绩效指标标，与被被评价者者沟通确确定被评评价者的的关键绩绩效指标标。3、工作作目标设设定公司司内部不不同职位位的工作作性质，存存在着很很大的差差异，并并非所有有职位都都是可以以用量化化的关键键绩效指指标来衡衡量的。因因此，同同样，经经理需要要与被评评价者沟沟通，结结合公司司发展战战略、业业务发展展计划，针针对被评评价者的的职位描描述和工工作性质质，把一一些具有有长期性性、过程程性、辅辅助性的的关键工工作纳入入工作目目标评价价，作为为对关键键绩效指指标的补补充和完完善。作作为关键键绩效指指标的补补充，不不能和关关键绩效效指标内内容重复复，且由由于关键键绩效指指标相对对于工作作目标完完成效果果评价，其其客观性性更强，对对绩效的的衡量也也更精确确，可以以用关键键绩效指指标衡量量的工作作领域应应首先考考虑使用用关键绩绩效指标标，在无无法科学学量化的的领域，再再引入工工作目标标完成效效果评价价。只选择对对公司价价值有贡贡献的关关键工作作领域，而而非所有有工作内内容。不不宜过多多，一般般不超过过5个。不同同工作目目标应针针对不同同工作方方面，不不应重复复；而每每个工作作目标，应应只针对对单一的的工作方方面。4、权重重分配权权重是绩绩效指标标体系的的重要组组成部分分，通过过对每个个被评价价者职位位性质、工工作特点点及对经经营业务务的控制制和影响响等因素素的分析析，确定定每类及及每项指指标、工工作目标标设定整整体及其其中各项项在整个个指标体体系中的的重要程程度，赋赋予相应应的权重重，以达达到评价价的科学学合理。（1）关关键绩效效指标和和工作目目标完成成效果之之间的权权重分配配（2）关键键绩效指指标权重重的确定定（3）工工作目标标权重的的确定5、确定定关键绩绩效指标标和工作作的指标标值绩效效计划中中的指标标值是用用来衡量量评价者者工作是是否达到到公司期期望的参参照标准准，是确确保绩效效管理体体系公平平客观性性的关键键环节。针对绩效效计划中中评价的的每一项项内容而而设立，包包括关键键绩效指指标的目目标指标标、挑战战目标，以以及工作作目标完完成效果果的衡量量标准。（1）目目标指标标目标指指标是指指正好完完成公司司对该职职位某项项工作的的期望时时，职位位应达到到的绩效效指标完完成标准准。通常反映映在正常常市场环环境中、正正常经营营管理水水平下部部门或单单位应达达到的绩绩效表现现。确定目标标指标时时首先可可参考过过去相类类似指标标在相同同市场环环境下完完成的平平均水平平，并根根据情况况的变化化予以调调整；其其次可参参照一些些行业指指标、技技术指标标、监管管指标、国国际指标标，从而而确定合合理的水水平；第第三应参参考为上上级职位位相关指指标所设设定的目目标值，保保证下级级单位对对上级单单位目标标值的分分解；最最后应结结合本公公司战略略的侧重重点，服服务于本本公司关关键经营营目标的的实现。（2）挑挑战指标标挑战指指标是评评价者对对被评价价者在该该项指标标完成效效果上的的最高期期望值。设定挑战战目标时时，要在在基本目目标设定定的基础础上，考考虑实际际工作绩绩效是否否很容易易在基本本目标上上下有较较大波动动，对波波动性较较强的指指标，应应设定较较高的挑挑战性目目标；反反之亦然然。6、指标标检验要要从横、纵纵向检查查设计是是否维持持了统一一的标准准。横向：检检查相同同单位、职职务的关关键绩效效指标与与工作目目标设定定的选择择和权重重分配等等标准是是否统一一；纵向：根根据公司司战略及及业务计计划、职职位描述述，检查查各上级级的评价价指标是是否在下下属中得得到了合合理的承承担或进进一步分分解，能能否保证证公司战战略目标标和业务务计划实实现。7、制定定能力发发展计划划经理和和员工应应该就员员工如何何达到绩绩效目标标进行讨讨论，确确定员工工应该着着重发展展的能力力领域，以以及希望望实现的的目标，并并根据具具体的目目标设定定相应的的发展行行动方案案。五、绩效效计划的的主体1、人力力资源管管理专业业人员（1）宣宣传组织织战略和和企业文文化，组组建绩效效管理班班子（2）制制定绩效效管理制制度，明明确不同同系列员员工的绩绩效评价价内容（3）做做好以管管理者为为主的绩绩效计划划培训，解解决绩效效计划中中的问题题2、直接接上级（1）宣宣传组织织战略和和分解组组织目标标（2）分分解部门门或团队队任务，引引导并推推动员工工确立科科学、合合理的绩绩效目标标，设定定可行的的评价标标准（3）与与下属员员工共同同制定员员工绩效效计划3、员工工（1）了了解组织织战略目目标，并并考虑如如何去实实现（2）结结合组织织、部门门或团队队目标和和个人实实际情况况确定个个人绩效效目标（3）拟拟定个人人绩效计计划，提提出疑问问，探讨讨措施一、何为为绩效目目标（一）内内涵绩效主体体在一定定时期内内要达到到的目的的或效果果。由绩绩效内容容和绩效效标准组组成。1、绩效效内容绩绩效内容容界定员员工的工工作任务务，即员员工在绩绩效期内内应当做做的事情情，包括括绩效项项目和绩绩效指标标。（1）绩绩效项目目：绩效效的维度度即从哪些些方面来来对员工工的绩效效进行评评价（2）绩绩效指标标：绩效效项目的的具体内内容即对绩效效项目的的分解和和细化2、绩效效标准指指与其相相对应的的每项目目标任务务应达到到的绩效效要求。（二）作用1、为回回顾和讨讨论绩效效结果提提供相互互理解的的、相互互接受的的基础。2、减少少管理者者和员工工对绩效效结果的的误解。3、明确确每个雇雇员在完完成对工工作单位位和组织织有重要要意义的的事情时时的角色色。4、提供供明确的的绩效目目标，帮帮助雇员员对进展展进行自自我监控控。二、绩效效目标的的类型1、财务务目标非非财务目目标2、绝对对目标相相对目标标3、长期期目标短短期目标标三、绩效效目标的的来源1、公司司的战略略目标或或部门目目标2、岗位位职责3、工作作改善和和解决工工作问题题的要求求4、内外外部客户户的要求求四、绩效效目标的的制定原原则1、具体体的(SSpeccifiic) 2、可衡衡量的(Meaasurrablle)3、可达达到的(Atttainnablle)4、与公公司和部部门目标标高度相相关的(Rellevaant) 5、以时时间为基基础的(Timme-bbaseed)五、绩效效目标的的衡量标标准1、衡量量标准的的类型（1）结结果型（2）行为为导向型型2、绩效效目标的的衡量标标准（1）基基本标准准（2）卓越越标准第三章绩绩效沟通通第一节概概述一、绩效效沟通的的内涵绩效沟通通，是指指管理者者和员工工一起讨讨论有关关工作进进展情况况、潜在在障碍问问题、解解决问题题的可能能措施以以及管理理者如何何才能帮帮助员工工等信息息的过程程。第一节概概述二、绩效效沟通的的必要性性1、通过过沟通，才才能设定定共同认认可的绩绩效目标标；2、通过过沟通，才才能在履履行目标标职责的的过程中中不断勘勘误、提提高效率率；3、通过过沟通，才才能使绩绩效评价价思想深深入人心心，评价价结果令令人信服服。三、绩效效沟通在在组织中中的作用用1、组织织层面搜集和和传递信信息；改变或或塑造态态度；建立和和改善关关系。2、管理理者层面面帮助下下属提升升能力；助于评评价者全全面了解解被评价价员工的的工作情情况，有有针对性性地提供供辅导、资资源；使评价价者能够够掌握评评价的依依据，助助于管理理者客观观公正地地评价其其工作绩绩效，提提高评价价的有效效性。3、员工工层面获得关关于工作作绩效的的反馈信信息；及时调调整目标标；获得资资源和帮帮助。四、绩效效沟通的的环节1、绩效效目标制制定的沟沟通2、实施施绩效评评价前的的沟通3、评价价过程的的沟通44、绩效效评价结结果反馈馈沟通55、员工工绩效改改进沟通通五、绩效效沟通的的内容1、阶段段工作目目标、任任务完成成情况22、优良良表现和和需要改改进的地地方3、他人人对工作作的看法法和意见见4、协助助下属制制定改进进工作的的计划5、下一一阶段工工作目标标、计划划的制订订和确认认六、有效效绩效沟沟通的条条件1、沟通通的前提提：关注注员工利利益2、沟通通目的：反馈、激激励、辅辅导3、沟通通的内容容要全面面4、明确确沟通的的程序七、绩效效沟通应应注意的的原则1、真诚诚2、及时时3、具体体4、定期期性5、建设设性第二节绩绩效沟通通技巧一、绩效效沟通的的方式11、正式式沟通事事先计划划和安排排好的沟沟通。（1）定定期的书书面报告告（2）一对对一正式式面谈（3）定期期的会议议沟通2、非正正式沟通通未经计划划的沟通通。非正正式的会会议、闲闲聊、走走动式交交谈、吃吃饭时进进行的交交谈等。3、电子子沟通优点：实现无无纸化办办公，降降低费用用即时沟沟通，增增强了企企业的应应变能力力使员工工可以跨跨越层级级工作，实实现沟通通无障碍碍。弊端：无无法提供供非语言言的信息息，也无无法传递递清晰的的情感二、建设设性沟通通1、含义义建设性沟沟通，是是一种建建立在不不损害、甚甚至改善善和巩固固人际关关系的前前提形式式下进行行的，具具有解决决特定问问题作用用的，具具有建设设性意义义的沟通通。2、原则则（1）完完全性原原则沟通中是是否提供供了全部部的必要要信息；是否根根据听者者的反馈馈回答了了全部问问题；是是否为了了实现沟沟通的目目的提供供了必要要的额外外信息2、对称称性原则则（1）信信息来源源对于沟沟通双方方来说是是准确和和可靠的的（2）沟沟通者应应采用双双方都能能接受的的表达方方式：媒媒介手段段和语言言表达方方式3、建设设性沟通通中的合合理定位位原则（1）对对事不对对人的定定位原则则（2）责任任导向的的定位原原则（3）事实实导向的的定位原原则4、建设设性沟通通中的积积极倾听听技巧（1）解解释（2）向对对方表达达认同（3）简要要概括对对方表达达的内容容（4）综综合对方方表达的的内容得得出一个个结论（5）站在在对方的的角度进进行大胆胆的设想想三、绩效效沟通的的关键点点1、事先先应计划划好要沟沟通的内内容2、把握握不同阶阶段沟通通的目的的和侧重重点（1）计计划阶段段：工作作目标和和标准（2）监监控阶段段：汇报进进展、求求助；纠正偏偏差（3）评评价和反反馈阶段段：合理评评价员工工绩效；确定改改进重点点（4）改改进阶段段：跟踪了了解整改改措施的的落实情情况提供支支持3、创造造有利于于沟通的的环境（1）确确定合适适的时间间（2）选择择理想的的场所4、磨砺砺沟通技技术（1）倾倾听技术术A.呈现现恰当而而肯定的的面部表表情B.避免出出现隐含含消极情情绪的动动作C.呈现现出自然然开放的的姿态DD.不要要随意打打断下属属（2）绩绩效反馈馈技术A.多问问少讲BB.反馈馈应具体体C.对事事不对人人D.应侧侧重思想想、经验验的分享享E.把握握良机，适适时反馈馈F.反馈馈内容与与书面评评价保持持一致第三节绩绩效反馈馈面谈一、绩效效反馈面面谈的目目的管理者就就上一个个绩效管管理周期期中员工工的表现现和绩效效评价结结果与员员工进行行正式面面谈的过过程。1、对绩绩效评价价的结果果达成共共识2、使员员工认识识到自己己在本阶阶段工作作中取得得的进步步和存在在的缺点点，促进进员工改改善绩效效3、制定定绩效改改进计划划4、修订订或协商商下一个个绩效管管理周期期的绩效效目标和和绩效计计划二、绩效效反馈面面谈的 SMAART原原则三、面谈谈准备1、管理理者（1）选选择合适适的时间间（2）选择择合适的的地点和和环境（3）设计计面谈的的过程（4）搜集集整理所所需的资资料2、员工工（1）搜搜集整理理所需的的资料（2）草拟拟个人发发展计划划、绩效效改进计计划和下下一绩效效周期的的绩效计计划等文文件（3）安安排好充充足的时时间四、反馈馈面谈技技巧1、时间间、场所所的选择择2、认真真倾听员员工解释释3、多提提开放性性问题4、善于于给员工工下台阶阶5、以积积极的方方式结束束面谈五、有效效绩效反反馈面谈谈的特征征1、具体体的而非非原则性性的2、注重重员工的的行为表表现3、替被被评价者者考虑与与设想4、强调调被评价价者可以以努力改改善的事事情5、尽量量寻求共共识而非非强制性性地采取取行动6、讨论论实际表表现出来来的行为为摩托罗拉拉的绩效效沟通绩效沟通通传递着着考核信信息、明明确绩效效的成功功与不足足、探究究绩效不不足的深深层次原原因，以以针对性性地采取取措施进进行改进进，这些些都是摩摩托罗拉拉重视的的问题。在在摩托罗罗拉，绩绩效沟通通被明确确地界定定为两个个方面的的职能作作用，其其一，对对绩效执执行者产产生切实实有效的的影响；其二，绩绩效沟通通应当改改善绩效效管理者者的管理理职能。一、绩效效沟通文文化1、员工工不是怕怕改变，而而是怕被被改变22、员工工有能力力通过学学习提高高自己3、自我我觉悟能能够产生生有利的的作用44、以身身作则能能最大化化地去除除沟通障障碍5、给予予员工适适度同情情与信任任6、给予予员工反反馈可以以强化绩绩效意识识7、沟通通不是就就问题讨讨论问题题，它包包含鼓励励和表扬扬二、绩效效沟通66原则1、期望望员工完完成的实实质性的的工作职职责2、员工工的工作作对公司司目标实实现的影影响3、以明明确的条条款说明明¡°工作作完成得得好¡±±是什么么意思4、员工工和主管管之间应应如何共共同努力力以维持持、完善善和提高高员工的的绩效5、明确确工作绩绩效如何何衡量66、指明明影响绩绩效的障障碍并排排除之三、绩效效沟通66条评价价标准1、使你你不必介介入到所所有正在在进行的的各种事事务中（过过细管理理）2、通过过赋予员员工必要要的知识识来帮助助他们进进行合理理的自我我决策，从从而节省省你的时时间3、减少少员工之之间因职职责不明明而产生生的误解解4、减少少出现当当你需要要信息时时没有信信息的局局面5、通过过帮助员员工找到到错误和和低效率率原因的的手段来来减少错错误和差差错6、通过过分析，杜杜绝各种种问题重重复出现现绩效沟通通工作绝绝不仅仅仅是“如何影影响绩效效执行者者”的问题题，它同同时也应应当影响响管理者者，促使使管理者者以绩效效沟通改改善管理理职能，充充分提高高绩效管管理的成成果。第四章绩绩效评价价第一节概概述一、绩效效评价的的系统要要素1、评价价目的22、评价价对象33、评价价主体4、评价价指标55、评价价标准66、评价价方法二、绩效效评价的的过程模模型三、组织织绩效评评价系统统的设计计1、设计计要求（1）战战略一致致性（2）反映映组织的的特征（3）客观观性（4）准确确性（5）可可接受性性（6）可控控性（7）及时时性（8）应变变性2、处理理好以下下关系（1）可可控与不不可控（2）量化化与非量量化（3）财务务指标与与非财务务指标四、员工工个人绩绩效评价价弗利波：对员工工在现任任职务中中的表现现情况以以及担任任更高一一级职务务的潜力力，进行行有组织织的、定定期的并并且尽可可能客观观的评价价。朗斯纳：为了明明确员工工的能力力、工作作状况和和工作适适应性，以以及其对对组织的的相对价价值而进进行的有有组织的的、实事事求是的的评价；包括评价价的程序序、规范范和方法法。松田宪二二：由评评价者对对评价对对象的日日常职务务行为进进行观察察、记录录，并在在事实的的基础上上按照一一定的目目的进行行评价，以以达到培培养、开开发和利利用组织织成员能能力的目目的。评价性评评价：评评价者首首先对被被评价者者一段时时间的绩绩效表现现进行历历史性的的回顾与与分析，然然后通过过将之与与预先确确定的绩绩效目标标或标准准相比较较做出最最后的评评价。发展性评评价：系系统分析析评价对对象的发发展需要要之后，主主要关注注的是如如何对评评价对象象将来的的绩效表表现做出出预测。绩效评价价：评定定和估价价员工个个人工作作绩效的的过程和和方法。（一）绩绩效评价价的行为为导向作作用1、评价价主体对对员工行行为的引引导作用用2、评价价周期对对员工行行为的引引导作用用3、评价价标准对对员工行行为的引引导作用用4、评价价指标对对员工行行为的引引导作用用（二）评评价内容容1、业绩绩：员工工职务行行为的直直接结果果2、能力力（1）常常识、专专业知识识和相关关的专业业知识（2）技能能、技术术或技巧巧（3）工作作经验（4）体力力3、潜力力：员工工具有但但没有在在工作中中发挥出出来的能能力4、态度度（三）绩绩效评价价与其他他HRMM活动的的关系1、绩效效评价与与工作分分析2、绩效效评价与与招聘录录用3、绩效效评价与与培训开开发4、绩效效评价与与职位变变动和解解雇退休休5、绩效效评价与与薪酬福福利第二节评评价主体体的选择择与培训训一、绩效效评价主主体选择择的一般般原则1、评价价主体必必须对评评价内容容有一定定的了解解2、评价价主体对对所评价价岗位的的工作内内容有一一定的了了解3、有助助于实现现一定的的管理目目的二、不同同评价主主体的对对比1、上级级评价22、同级级评价33、本人人评价44、下级级评价55、外部部客户和和供应商商评价三、评价价者培训训的目的的1、使评评价者认认识到绩绩效评价价及个人人在该过过程中的的作用；2、统一一评价者者对于评评价指标标、评价价标准的的理解；3、提高高评价者者的评价价技巧；4、学习习如何进进行绩效效反馈和和绩效指指导。四、评价价者误区区的类型型1、晕轮轮误差指指评价者者以被评评价者的的某一种种特征形形成对他他的一个个总体印印象。2、逻辑辑误差指指的是评评价者在在对某些些有逻辑辑关系的的评价项项目进行行评价时时，使用用简单的的推理而而造成的的误差。3、宽大大化倾向向评价者对对评价对对象所作作的评价价高于其其实际成成绩。（1）管管理者为为了保护护下属；（2）管理理者希望望本部门门员工的的绩效高高于其他他部门；（3）避避免评价价引起争争议；（4）评价价标准不不明确；（5）为了了鼓励工工作表现现有所提提高的员员工。4、严格格化倾向向评价者对对评价对对象所作作的评价价低于其其实际成成绩。（1）评评价者对对评价指指标缺乏乏了解；（2）为了了惩罚员员工；（3）促使使有问题题的员工工主动辞辞职；（4）为为有计划划的裁员员提供证证据；（5）配合合组织的的减薪需需求。5、中心心化倾向向指评价者者对一组组评价对对象的评评价结果果相差不不多，或或者都集集中在评评价尺度度的中心心附近。（1）评评价者不不愿做出出极端评评价；（2）评价价者对评评价工作作缺乏信信心；（3）评评价者对对评价对对象缺乏乏了解，难难以做出出准确评评价；（4）评价价指标的的说明不不准确。6、首因因误差指指员工在在绩效评评价初期期的绩效效表现对对评价者者评价其其以后的的绩效产产生延续续性影响响。7、近期期行为误误差指评评价者只只凭员工工的近期期行为表表现进行行评价。8、评价价者个人人偏见指指评价者者可能在在员工的的个人特特征方面面存在偏偏见，或或者偏爱爱与自己己的行为为或人格格相近的的人。9、溢出出误差指指评价者者因被评评价者在在评价之之前的绩绩效失误误而降低低其评价价等级。五、评价价者培训训的内容容1、评价价者误区区培训22、关于于收集绩绩效信息息方法的的培训33、绩效效评价指指标的培培训4、确定定绩效标标准的培培训5、评价价方法培培训6、绩效效反馈培培训六、评价价者培训训的实施施1、培训训时间（1）管管理者刚刚到任时时（2）绩效效评价前前（3）绩效效评价方方法修改改后（4）日常常管理技技能培训训的同时时2、评价价者培训训的具体体形式（1）课堂堂讲授（2）绩效效评价实实战培训训第三节绩绩效评价价指标体体系的设设一、绩效效评价指指标的概概念及构构成评价指标标：评价价对象的的各个方方面的概概念。1、指标标名称：对评价价内容做做出的总总体概括括。2、指标标定义：指标内内容的操操作性定定义，用用于揭示示评价指指标的关关键可变变特征。3、标志志：用于于区分各各个级别别的特征征规定。4、标度度：揭示示各级别别之间差差异的规规定。（1）量量词式的的评价尺尺度：采采用有程程度差异异的形容容词、副副词、名名词等词词组表示示不同的的等级水水平；（2）等等级式的的评价尺尺度：采采用体现现等级顺顺序的字字词、字字母或数数字表示示不同的的等级；（3）定定义式的的评价尺尺度：用用清晰的的语言进进行了准准确的界界定；（4）数数量式的的评价尺尺度：使使用具有有量的意意义的数数字表示示不同的的等级水水平。离散型型的评价价尺度连续型型的评价价尺度