分公司、代表处年度经营目标责任管理制度5226.docx

分公司、分公司司、代表表处年度度经营目目标责任任管理制制度第一篇， 总则一. 分公司分分公司、代表处处经营的的绩效管管理：1， 公司成立立绩效评评估委员员会，负负责对子子公司、分公司司、代表表处制定定绩效评评估办法法，下达达经营指指标，对对经营负负责人的的绩效进进行评估估；绩效效评估委委员会由由总经理理、副总总经理、各业务务总监组组成；2， 子公司、分公司司、代表表处的绩绩效管理理日常工工作由企企业管理理部负责责，绩效效评估委委员会主主持评定定；3， 企业管理理部负责责拟订召召集绩效效评估委委员会举举行日常常会议、记录并并拟订文文件等工工作；4， 绩效评估估委员会会负责审审定绩效效评估办办法、确确定下达达绩效目目标、年年终对绩绩效进行行最终评评估； 55，考核核时间为为：一月月一日-十二月月三十一一日；二. 总公司的的职责：1， 公司授权权分公司司、代表表处总经经理领导导、管理理整个分分公司、代表处处的生产产经营活活动，并并在各块块业务管管理上，通通过各业业务总监监监督、指导分分公司、代表处处的生产产经营活活动；2， 总公司在在每年的的年初制制定分公公司、代代表处的的年度经经营目标标，并与与分公司司、代表表处经理理签订目目标责任任考核协协议，年年终根据据分公司司、代表表处的经经营绩效效进行考考核；3， 总公司最最终决定定公司的的分公司司、代表表处的战战略决策策、人事事任免等等重大事事项；4， 总公司重重点突出出在资本本提供、市场营营销、品品牌管理理、公共共关系管管理、人人力资源源管理等等方面为为分公司司、代表表处的经经营提供供资源保保障；三. 分公司、代表处处职责：1， 分公司、代表处处的经营营目标：日益完完善分公公司、代代表处的的生产经经营机制制，在行行业及客客户中树树立良好好的信誉誉，并通通过创造造优秀的的经营业业绩，最最终扩大大分公司司、代表表处在当当地的经经营范围围；2， 全面负责责分公司司、代表表处所在在地的市市场经营营与生产产管理活活动；3，4， 以客户为为中心，不不断进行行管理变变革，使使得内部部管理的的各项业业务顺畅畅，以适适应外部部市场竞竞争的需需要；5， 设法对员员工进行行素质提提高，不不断加强强对员工工的培训训，提高高人力资资源管理理的水平平；第二篇， 分公司、代表处处年度经经营目标标的绩效效评估细细则一. 对分公司司、代表表处总经经理的绩绩效评估估主要包包含以下下四个指指标：净净利润指指标、客户指指标、内部管管理指标标、员工成成长指标标，考核核权值分分别为885%、5%、5%、5%，满满分1000分；二. 经营净利利润指标标评估：1， 经营利润润的评估估由公司司审计监监察部负负责按照照公司有有关制度度进行利利润审计计后确定定；2， 经营利润润的计算算办法：附，由由财务部部门负责责制定）3， 固定资产产的折旧旧方案：（附，由由财务部部门负责责制定）4， 营业收入入、应收收款、预预计支出出款项的的评估原原则：a， 按业主或或合同甲甲方签认认后的工工程款项项，并具具备合法法合同，可可以计入入工程营营业收入入；b， 年终考评评时，公公司收入入的应收收款应该该计算回回收成本本，并从从利润中中扣除。回收成成本按照照以下方方式计算算：。应收款款占营业业收入的的30以以上时，回回收成本本为应收收款的330%。应收款款占营业业收入的的2030时时，回收收成本为为应收款款的200%。应收款款占营业业收入的的1020时时，回收收成本为为应收款款的100%。应收款款占营业业收入的的10以以内时，回回收成本本为应收收款的55%c， 考核时未未完工的的在建项项目，当当年度不不进行利利润考核核；d， 项目已经经完工，但但缺陷责责任期未未满，应应当预先先计入缺缺陷责任任期中的的维修成成本，每每年的成成本按照照总工程程量的22计算算；5， 评分方式式：同时满足足以下二二个条件件，得分分85分；反之，有有一项没没有达到到标准，不不得分；。当年度度实现净净利润利利润超过过核定的的净利润润指标；。应收款款占营业业收入的的30以以下；三，客户户指标：1， 客户指标标的考评评包含二二个内容容：项目目完成的的信誉度度、客户开开发数量量二个内内容，各各自考核核的权值值分别为为50%、50%，共1000%；2， 客户的定定义：客客户指的的是二年年内累计计完成交交易的模模拟利润润在500万元以以上的客客户；3， 模拟利润润的计算算方法：（附：市场部部提供）4， 项目完成成的信誉誉度的评评估：指施工期期间业主主或者客客户对项项目执行行情况的的好坏评评价，分分成4各层次次：好，一一般，有有问题，严严重问题题，由公公司工程程业务主主管部门门按照每每月及项项目结束束的调查查后评定定，其中中执行期期中占770，项项目结束束占300；评定描述述如下：好：工程程资源充充足，从从业人员员素质高高，管理理流程清清晰，现现场生产产有条不不紊，进进度计划划与实际际相符，质质量优良良，安全全措施完完善，业业主与监监理关系系处理顺顺畅，周周边社会会与公共共关系处处理得当当；并且且得到业业主与监监理的口口头或会会议上的的表扬；（5分）一般：各各块工作作基本就就绪，业业主或监监理基本本满意，通通过努力力还可以以做得更更好；（4分）有问题：主要表表现在进进度、质质量上明明显存在在问题，但但通过项项目部努努力可以以改善，不不至于影影响总体体目标，业业主与监监理对项项目部提提出局部部警告；（2分）严重问题题：进度度明显滞滞后，不不整改不不能按时时完成任任务，或或者质量量存在明明显问题题，有大大范围的的返工；业主或或奖励已已经向公公司提出出警告；（不得得分）项目完成成的信誉誉度计分分办法：项目信誉誉度计分分执行行期中的的平均得得分×70项目结结束的得得分×30；分公司、代表处处项目完完成的信信誉度计计分各各个项目目信誉度度计分的的平均 / 44 ×2.55分；5， 客户开发发的数量量：指的是当当年分公公司、代代表处拥拥有的客客户数量量,由公司司市场部部门确定定，计分分方式如如下：客户开发发的数量量得分=当年度度分公司司、代表表处拥有有的客户户数量/目标客客户数量量×2.55分四，内部部管理指指标：从从三个方方面考核核1， 内部管理理指标包包含岗位位认知与与业务流流程是否否清晰、主要领领导团队队建设是是否优秀秀、员工离职职率三方方面，各各自考核核得分为为2分、1.5分、1.55分，共共5分；2， 岗位认知知与业务务流程是是否清晰晰？由各各业务总总监评定定：分成成好、一一般、有有问题33类计分办法法：好：员工工对岗位位认知度度到，业业务操作作精通，流流程清晰晰；得22分一般：内内部业务务流程基基本清晰晰，但还还需值得得改进，得得1分；有问题：内部业业务流程程有混乱乱，有部部分员工工对岗位位、业务务流程不不清晰，不不得分3， 主要领导导团队建建设是否否优秀？由各业业务总监监评定：分成好好、一般般、有问问题3类计分办法法：好：团队队内部分分工清晰晰，相互互沟通频频繁顺畅畅，团队队内部合合作意识识强，有有明显的的凝聚力力；得11.5分分一般：团团队内部部分工清清晰，但但相互沟沟通、合合作意识识值得加加强，得得1分；有问题：团队内内部分工工不清晰晰，缺乏乏沟通与与凝聚力力，不得得分4， 员工离职职率指标标：计分办法法：离职率超超过122不得得分，不不超过得得1.55分；中中层以上上岗位离离职人员员在3人以上上的，也也不得分分；五，员工工成长：从四个个方面考考核1， 员工成长长满意度度大于880%，年年底由人人力资源源部设计计满意度度调查表表进行调调查，成成长满意意度调查查从员工工的成长长环境、成长机机会、成成长空间间等方面面入手，大大于800%得2分，小小于不得得分；2， 分公司、代表处处关键岗岗位人员员储备：A、关键键岗位人人才储备备量要求求每个岗岗位至少少两名，B、合格率大于75%，符合要求得1分，其中一项不符合就不得分。3， 关键岗位位适岗率率：根据据岗位任任职标准准进行考考核，考考核结果果平均分分大于775%得得1分，否否则不得得分。4， 组织提供供的培训训量，年年人均培培训时数数大于NN小时/人，达达到得11分，未未达到不不得分以以上考核核由总公公司会同同分公司司、代表表处人力力资源部部考核。第三篇， 分公司、代表处处总经理理的薪酬酬确定一. 薪酬结构构与基本本年薪：1， 总薪酬=基本薪薪酬+考核薪薪酬+激励薪薪酬2， 年基本薪薪酬5万元二. 指标考核核薪酬：（100万元）1， 按照绩效效评估标标准，对对经营净净利润指指标、客客户指标标、内部部管理流流程、员员工成长长指标确确定得分分；2， 指标考核核薪酬考核得得分 / 1000 ××考核奖奖金；三. 激励薪酬酬：1， 净利润激激励：a， 完成净利利润指标标在500%以下下(含)或应收收款项回回收率在在60%以下的的不计激激励薪酬酬；b， 完成净利利润指标标在5001000%（不不含），按按下列公公式计算算激励薪薪酬：激励薪酬酬实际利利润 / 目标标利润××考核奖奖金× 300；c， 完成净利利润指标标后，超超出净利利润指标标的数额额按照超超出部分分的2%进行奖奖励；2， 期薪奖励励a， 为了增强强公司的的凝聚力力,公司决决定实行行员工期期薪奖励励政策。每年年年底，公公司针对对部分岗岗位的员员工，根根据岗位位、业绩绩等因素素，确定定一定量量的奖金金进行奖奖励，该该奖金在在三年之之后兑现现前三年年的平均均值，期期薪的管管理与发发放方式式详见公公司期薪薪制度；b， 当年全部部净利润润完成率率在800以下下（含）或或应收款款项回收收率在660%以以下（含含）的无无期薪奖奖励；c， 当年全部部净利润润完成率率在8001000%的，按按全部净净利润额额度1%进行期期薪奖励励；d， 当年全部部净利润润完成率率在1000%（含含）以上上的，按按全部净净利润额额度1.5%计计算进行行期薪奖奖励；3， 期薪的兑兑现a， 满三年后后开始兑兑现，第第四年支支付前三三年期薪薪金额的的平均值值，即前前三年期期薪总额额除以三三后的金金额；b， 员工离职职后，不不能在享享受在职职期间的的期薪分分配；某工程有有限公司司附件：1， 筑养站站总经理理年度经经营目标标考核责责任书模模式附件1分公司分分公司、代表处处总经理理年度经经营目标标考核责责任制协协议甲方：某某工程有有限公司司乙方：分分公司、代表处处分公司司、代表表处总经经理：根据公司司分公公司、代代表处年年度经营营目标责责任管理理制度的规定定，由某工工程有限限公司（以以下简称称甲方）任命同志担任该分公司、代表处（以下简称乙方）的总经理。甲方为了确保乙方顺利完成年度经营目标，加强责任管理，充分调动乙方的积极性，促进乙方经营管理上更高的台阶；就完成分公司、代表处的年度经营目标责任等有关事项与乙方签订责任制协议，使得分公司、代表处总经理的薪酬收入等与分公司、代表处的经营业绩挂钩。第一条， 分公司、代表处处的年度度经营目目标一， 净利润指指标（885）按照公司司分公公司、代代表处年年度经营营目标责责任管理理制度的规定定，经与与分公司司、代表表处总经经理协商商，确定定年度必必须完成成净利润润万元。二， 客户指标标（5）1， 项目完成成的信誉誉度指标标：按照照分公司司、代表表处年度度经营目目标责任任管理制制度的规定定进行评评定；2， 客户开发发的数量量指标：个；三， 内部管理理指标（5）1， 岗位认知知与业务务流程是是否清晰晰2， 主要领导导团队建建设是否否优秀3， 员工离职职率四， 员工成长长指标（5）1， 员工成长长满意度度：按照照分公司司、代表表处年度度经营目目标责任任管理制制度的规定定进行评评定；2， 分公司、代表处处关键岗岗位人员员储备：按照分公司司、代表表处年度度经营目目标责任任管理制制度的规定定进行评评定；3， 关键岗位位适岗率率：按照照分公司司、代表表处年度度经营目目标责任任管理制制度的规定定进行评评定；4， 组织提供供的培训训量：年年人均培培训时数数小时；第二条， 甲方的职职责1， 公司授权权分公司司、代表表处总经经理领导导、管理理整个分分公司、代表处处的生产产经营活活动，并并在各块块业务管管理上，通通过各业业务总监监监督、指导分分公司、代表处处的生产产经营活活动；2， 总公司在在每年的的年初制制定分公公司、代代表处的的年度经经营目标标，并与与分公司司、代表表处经理理签订目目标责任任考核协协议，年年终根据据分公司司、代表表处的经经营绩效效进行考考核；3， 总公司最最终决定定公司的的分公司司、代表表处的战战略决策策、人事事任免等等重大事事项；4， 总公司重重点突出出在资本本提供、市场营营销、品品牌管理理、公共共关系管管理、人人力资源源管理等等方面为为分公司司、代表表处的经经营提供供资源保保障；第三条， 乙方的职职责1， 分公司、代表处处的经营营目标：日益完完善分公公司、代代表处的的生产经经营机制制，在行行业及客客户中树树立良好好的信誉誉，并通通过创造造优秀的的经营业业绩，最最终扩大大分公司司、代表表处在当当地的经经营范围围；2， 全面负责责分公司司、代表表处所在在地的市市场经营营与生产产管理活活动；3，4， 以客户为为中心，不不断进行行管理变变革，使使得内部部管理的的各项业业务顺畅畅，以适适应外部部市场竞竞争的需需要；5， 设法对员员工进行行素质提提高，不不断加强强对员工工的培训训，提高高人力资资源管理理的水平平；第四条， 目标考核核薪酬、考核办办法、激激励薪酬酬的确定定：1， 根据公司司有关的的规定，核核定分公公司、代代表处的的目标考考核薪酬酬为元；2， 考核计分分办法按按照分公司司、代表表处年度度经营目目标责任任管理制制度规定进进行；3， 激励薪酬酬按照分公司司、代表表处年度度经营目目标责任任管理制制度的规定定进行；第六条， 本协议一一式三份份，甲方方二份，乙乙方二份，经经甲乙双双方总经经理签字字后生效效。本协协议未规规定的其其它事项项由甲乙乙双方协协商解决决。某工程有有限公司司某工程程有限公公司分公公司、代代表处总经理：分公司司、代表表处总经经理：（签字）年月日（签字）年月日