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世界十大大知名商商学院高级工工商管理理培训教教程<<企业业整合管管理>>>整合过程程 对金融学学家和交交易商来来说，价价值创造造是一件件很普通通的事情情。然而而整合并并不一定定能创造造价值，因因为公司司并不一一定能处处理好这这个微妙妙的合并并过程。为为了理解解整合活活动所面面临的挑挑战，必必须了解解构成整整合过程程的基本本要素以以及整合合过程中中可能出出现的问问题。 整合过程程的基本本要素 1内部部情况和和外部氛氛围管理整合合过程的的真正困困难是战战略能力力转移所所依赖的的内部情情况和外外部氛围围，创造造良好的的氛围可可以解决决整合过过程中出出现的大大量问题题。 2战略略能力转转移通过收购购来提高高竞争地地位、改改善经营营成果则则要求企企业转移移战略能能力。战战略能力力，尤其其是部门门能力或或者综合合管理能能力在两两个组织织之间不不能轻易易转移。之之所以称称其为战战略能力力，是因因为它们们很难被被模仿，原原因在于于它们不不仅仅依依靠一个个人，而而是依赖赖那些处处在组织织、流程程和组织织文化中中的更多多的人们们。如果果这种能能力很容容易转移移，就不不会有人人出高价价购买了了。战略能力力转移有有四种：资源共共享、部部门能力力转移、综综合管理理能力转转移以及及自动获获益（如如市场权权力或金金融受益益）。这这四种能能力转移移涉及到到不同的的资源合合并，而而且面临临不同的的整合问问题。 3改进进竞争地地位及改改善经营营成果两个公司司的总经经理握手手就表明明了收购购的完成成，而真真正的价价值创造造是在收收购后才才开始的的，价值值创造所所包含的的内容远远不止这这些。收收购的价价值是由由各个层层次的人人们在公公司战略略能力的的转移过过程中相相互合作作而产生生的，公公司战略略能力转转移可以以促使两两个组织织提高其其竞争地地位并形形成更好好的经营营成果。换换句话说说，收购购中的价价值创造造要求那那些在这这个过程程中个人人价值被被破坏、并并且持怀怀疑态度度的人都都能够相相互合作作。 整合过程程出现的的典型问问题 1理想想和现实实的差异异事实上，不不管多么么仔细地地审视公公司并找找出种种种借口，理理想和现现实总是是存在差差异的。不不过由于于各个群群体存在在利益的的不同，要要承认并并接受这这种差异异并不容容易。 2价值值观破坏坏收购造成成的价值值观破坏坏不仅仅仅是针对对被收购购的公司司，有时时甚至也也会波及及收购方方。因此此，如果果对于价价值观破破坏这一一问题没没有处理理好，会会使双方方都受到到伤害，从从而对收收购整合合的结果果产生不不利的影影响。 3领导导人空缺缺收购发生生后，员员工流失失是很正正常的。要要留住员员工，不不应只是是留住他他们的人人，更要要留住他他们的心心，这需需要领导导人物的的某种影影响力。但但是那些些负责完完成收购购的领导导此时往往往已经经退到幕幕后，把把后续工工作留给给了经营营管理层层。因此此，收购购发生后后，领导导人物经经常奇缺缺无比。由由于领导导人空缺缺，逐个个解决一一些员工工的个人人问题就就需要耗耗费更多多的时间间，以保保证工作作的正常常进行。影响整合合方法的的因素 影响整合合方法的的因素很很多，包包括收购购的友善善程度、被被收购的的公司规规模、是是大公司司还是家家族式公公司、公公司运行行良好还还是处于于困境并并需要进进行转变变。除了了这些因因素外，有有两种管管理决策策对整合合方法的的形成至至关重要要。 1两个个组织的的相互依依赖程度度两个组织织的相互互依赖程程度是指指为了完完成预期期的战略略能力转转移，两两个组织织在资源源上的相相互依赖赖程度如如何。资源共享享下的整整合过程程完全消消除了两两个组织织之间的的界限并并使之合合理化。部门能力力转移允允许两个个部门同同时保留留下来，不不过它需需要经理理们的工工作协调调和职能能转变，而而且会对对被收购购公司经经理的自自治权力力产生冲冲击。综合管理理能力转转移造成成的组织织界限分分裂要比比上面两两种战略略能力转转移方式式小一些些，收购购方公司司的顶头头上司的的直接介介入要比比平级职职能部门门的介入入更为合合理些。他他们对组组织系统统的改变变和分裂裂是一次次性的，经经过这次次变动后后，被购购方的人人员可以以维持以以前的界界限。诸如市场场权力或或者购买买权力这这样的自自动获益益是收购购自动产产生的结结果，它它对组织织界限没没有影响响。 2给予予被收购购公司自自治权的的大小为了保护护被收购购公司的的战略能能力，收收购方需需要给被被收购公公司多大大的自治治权呢？每次进进行收购购时，被被收购公公司都要要求能够够进行组组织自治治和“不不做变动动”，原原因是被被收购公公司的经经理和雇雇员想保保留自己己在原有有组织的的身份。通通常，收收购方的的经理为为了使被被购方的的经理“接接受”被被接管，会会同意这这些自治治要求。但但是收购购方的经经理不应应该偏离离其战略略任务转移移能力和和创造价价值，除除非被购购方提出出的自治治要求是是出于界界限保护护的真正正需要。这这种需要要存在的的前提是是：战略略能力的的转移是是收购的的关键，而而且这种种战略能能力只能能存在于于一个独独特的组组织和文文化中。换换句话说说，收购购另一家家公司的的惟一原原因就是是因为它它与众不不同。此此时收购购的关键键不在于于企业的的文化差差异怎样样，而在在于长期期维持这这种差异异能否达达到预期期的目的的。如果果一个大大型化学学制品公公司收购购了另一一家公司司的日用用品部门门，那么么文化差差异就不不是什么么太大的的问题，因因为公司司可以依依照自己己既有的的方式运运营被购购公司，并并且不存存在困难难。如果果这家公公司收购购了一家家高级复复合材料料公司，那那么就应应该给被被购公司司充分的的自治权权来保护护其战略略能力，而而不是采采取策略略来让其其答应合合并。这这对收购购的成功功是至关关重要的的，因为为后者的的战略能能力不可可能在前前者以日日用品为为主的企企业文化化中存活活。 三种整合合方法及及整合方方法的中中心问题题 三种整合合方法将影响整整合方法法的两种种管理决决策综合合考虑，将将得到三三种不同同的整合合内容，这这三种不不同的整整合内容容对应着着不同的的整合方方法，如如表1所所示。 表1 三种整整合方法法 相互依赖赖的战略略需求 低高组织上的的自治需需求高并存共生低 吸纳有些收购购在战略略上相互互依赖需需求高，而而在组织织上的自自治需求求低，在在这种情情况下采采取的整整合方法法称为吸吸纳；相相反，有有些收购购在战略略上的相相互依赖赖需求低低，而在在组织上上的自治治需求高高，则称称之为并并存；还还有些收收购的相相互依赖赖需求和和组织上上的自治治需求都都比较高高，则称称之为共共生。仔细选择择一种整整合方法法是很重重要的。当当进行公公司整合合的时候候，该公公司应仔仔细分析析公司中中每个主主要组成成部分的的自治需需求和相相互依赖赖的需求求，这能能让公司司在可能能的范围围内，尽尽力为每每种战略略能力区区分出不不同的整整合方法法。 案例收购一个个竞争对对手时通通常应该该采取吸吸纳方法法，这要要比让两两个公司司持续存存在差异异和相互互竞争好好很多。如如公司的的公司和和克能博博格公司司（），这这两个公公司在销销售队伍伍、物流流配送和和酿造能能力上的的设置重重复，如如果能采采取吸纳纳方法进进行资源源整合，公公司就可可以节省省大量的的成本。但但事实是是，在啤啤酒市场场迅猛发发展的时时候，公公司需要要采取的的战略首首先是使使其在法法国的市市场份额额最大化化，并阻阻止像喜喜力（）和和斯特拉拉·阿特特瓦淡（）这这样的国国外企业业进入该该市场。因因此，只只有到了了20世世纪800年代中中期，当当市场竞竞争达到到一种新新的均衡衡点的时时候，公公司才把把成本问问题当作作首要考考虑的问问题，进进而对两两个公司司进行了了整合。 整合方法法的中心心问题 1期望望管理Æ吸纳收收购在吸纳收收购中，理理想和现现实的过过度差异异相对来来说并不不重要。收收购者了了解被购购公司同同收购公公司之间间的文化化差异并并不是很很难，他他们可以以事先准准备好计计划，然然后以一一种快而而持续的的节奏来来执行这这个计划划。Æ共生收收购共生收购购要求从从两个组组织的立立场上调调整态度度。这种种情况下下，必须须仔细考考虑相互互依赖和和自治权权这样的的问题。从从某种意意义上讲讲，在这这种类型型的收购购中，经经理们在在不断地地检验和和修正事事物实际际运作和和应该如如何运作作的假设设。实际际的收购购获益总总是和最最开始的的计划有有着很大大的出入入，这种种差异是是在精心心创造的的共生氛氛围下，由由于自治治的相互互作用而而产生的的。这种种无止境境的成功功要在共共生收购购下取得得成功并并不是很很容易的的，因为为这需要要耐性。可可是耐性性又和内内部压力力存在着着冲突，而而这种内内部压力力产生于于收购前前确定的的业绩目目标。Æ并存收收购在并存收收购中，公公司收购购前的想想法和具具体的执执行过程程是有差差异的。从从根本上上讲，并并存收购购为积累累知识提提供了实实践的机机会，尤尤其是当当公司在在一个全全新的领领域进行行收购时时。尽管管这种学学习意味味着要赋赋予被购购公司自自治权，但但也不能能认为被被购公司司取得了了成功就就表明收收购者学学到了知知识。 2领导导人任务务Æ吸纳收收购吸纳收购购要求创创造的氛氛围是：促使或或者推进进被购公公司成员员的转变变，让他他们依附附于母公公司。有有时这将将使员工工产生“联联合抵制制或者辞辞职”的的态度，明明智之举举是把两两个组织织的员工工对各自自以前公公司的忠忠心转变变为一种种新的抱抱负，而而不是生生硬地用用一个公公司的价价值体系系来取代代另外一一个公司司的价值值体系。 案例当两个实实力相当当的公司司在别无无他选的的情况下下进行合合并时，例例如阿西西亚（）公司司和布朗朗勃法瑞瑞（）公司司，它们们应重新新建立一一种新的的文化甚甚至新的的语言，以以成功地地重新确确立两个个组织的的目标，从从而创造造新的辉辉煌。如如果不采采取这种种方式，这这种合并并将会演演变为对对抗。Æ共生收收购在共生收收购中，领领导人为为了给能能力转移移创造氛氛围，必必须发送送清晰的的信号来来重新定定义两个个组织的的目标，同同时鼓励励它们之之间进行行能力的的转移，即即重新确确定目标标。Æ并存收收购在实际中中并存收收购最常常见的错错误就是是认为被被购公司司不需要要引导，理理由是不不想改变变被购公公司。事事实胜于于雄辩：被购公公司的经经理们需需要变革革，就算算收购目目标很明明确，他他们可能能还是不不会承认认。我们们必须一一次又一一次地告告诉他们们继续自自己的工工作，即即再次确确认目标标。 3协调调经理整合反应应要求那那些能把把公司融融合在一一起的人人具备许许多品质质，这些些人被叫叫做协调调经理。Æ吸纳收收购在吸纳收收购中，协协调经理理是参与与转变的的管理的的，其目目标是创创造一个个单一的的组织。Æ共生收收购在共生收收购中，要要求双方方公司都都保持自自身的独独特个性性，而且且两个组组织要积积极地往往来和流流动并对对这种往往来和流流动加以以规范，从从而实现现收购的的目标。可可以把这这种规范范看作是是一种半半透膜，它它只允许许几种类类型的资资源、问问题和相相互作用用穿过，其其他的则则一概不不能穿过过。Æ并存收收购并存收购购则要求求一种完完全不同同的方式式。在这这种整合合中，协协调经理理起到了了看门人人的作用用，他们们通过维维持边界界来保护护被购公公司的地地位和特特点。 表2 整合合方法的的中心问问题 吸纳共生并存期望管理理理想和现现实的差差异调整学习知识识领导人转变为依依附关系系重新确定定目标再次确认认协调经理理过渡管理理隔膜规范范边界保护护 整合管理理的三个个阶段 整合管理理包括三三个阶段段，分别别为预先先筹备阶阶段、整整合阶段段和超越越收购整整合阶段段，如图图1所示示。图1 整合合管理的的三个阶阶段 预先筹备备阶段在预先筹筹备阶段段，收购购公司应应让被收收购公司司独立运运作，并并为以后后的转移移打下基基础。尽尽管预先先的筹备备可能会会拖延实实际的整整合行动动，但这这并不说说明在筹筹备阶段段可以怠怠漫。相相反，在在这一时时期要同同时采取取大量的的行动，为为以后的的能力转转移积蓄蓄力量和和清理障障碍，不不仅被收收购公司司内部，包包括收购购公司内内部，都都要采取取一些措措施。在对收购购方如何何成功的的做好筹筹备工作作进行考考察后，我我们从总总体上提提出了七七个要点点任务。这这些任务务尽管在在内容上上有所不不同，但但它们并并不按次次序排列列，就算算有次序序，也是是同时展展开的多多项措施施。不过过有一条条线能始始终贯穿穿其中，那那就是沟沟通、再再沟通。 1设立立协调管管理层任何收购购整合的的第一步步都是要要确保对对两个组组织的功功能进行行指导和和控制，也也就是说说要设立立协调管管理层。典典型的协协调管理理层结构构是由团团队中的的三类个个体组成成，他们们是：收收购公司司的首脑脑、被购购公司的的首脑和和少量的的支援人人手，如如表3所所示。 表3 协调调管理层层结构协调管理理层组成成职责收购公司司的首脑脑保证公司司正常运运转；建建立信赖赖关系；创造良良好氛围围被购公司司的首脑脑负责公司司的运行行；积极极保护被被购公司司的员工工少量的支支援人员员（如财财务总监监或预算算经理）协助解除除被购公公司发现现的问题题；增强强两个公公司的理理解 2确保保平稳过过渡在收购刚刚刚结束束的时期期，公司司充满着着来自公公司内部部和外部部的问题题。在这这一阶段段，公司司必须打打消顾客客和供应应商的疑疑虑，并并且要防防止竞争争对手利利用收购购的不确确定性给给公司制制造麻烦烦。为此此，需要要开展以以下两方方面的工工作：Æ抵御来来自公司司外部的的竞争抵御来自自公司外外部竞争争的方法法是制定定短期的的业绩目目标，这这要求被被购公司司把重点点放在原原始经营营预算的的完成上上，以实实现这个个目标；同时也也要快速速恢复和和公司业业务伙伴伴的正常常关系。Æ细心沟沟通以确确定公司司不变的的政策通过细心心沟通来来明确公公司的政政策不变变化，尤尤其是那那些触及及被购公公司经理理和员工工个人利利益的政政策，譬譬如行政政津贴、奖奖金、养养老金计计划和招招聘决定定等。 3形成成新的目目标为了使收收购在稳稳定的情情况下进进行，至至关重要要的一点点就是制制定明确确的短期期目标。首首先，公公司的使使命宣言言必须可可信，这这样才能能激励整整个组织织，并且且让经理理和员工工们重新新参与进进来。这这意味着着被购公公司经理理们必须须认可该该目标，因因为他们们最清楚楚自己公公司的优优势和劣劣势，而而且正在在开始了了解收购购公司。 4摸清清情况，建建立控制制系统协调管理理层要关关注的首首要问题题之一就就是广泛泛搜集信信息，从从而检验验、补充充、修改改和细化化收购前前的想法法，并且且避免意意外情况况的发生生。通常常情况下下，公司司只把工工作重点点放在强强迫推行行自己的的管理控控制系统统上，但但是公司司应当做做的事情情远不止止这些，还还应该包包括系统统的倾听听，然后后形成与与雇员、分分销商、顾顾客以及及其他的的利益相相关者有有关的事事实和意意见。 5加强强被收购购单位的的实力在协调管管理层对对被购公公司的弱弱点和缺缺陷有了了一个较较为具体体的认识识后，下下一个考考虑的问问题就是是尽快地地弥补这这些缺点点。绝大大多数的的收购都都有些本本质弱点点，其中中的一部部分将会会被察觉觉，剩下下的那些些会随着着时间的的流逝而而被掩盖盖起来。这这些缺陷陷需要在在两个组组织的整整合工作作运作之之前进行行弥补，否否则在形形势变坏坏时，弥弥补缺陷陷需要花花费更多多的时间间。 6形成成相互的的理解高层主管管人员都都有一种种很自然然的倾向向，那就就是在收收购的早早期过程程就把重重点放在在处理和和决定大大量具体体的问题题上，但但是实际际上他们们应该从从一开始始就把注注意力放放在培养养两个组组织职能能的相互互理解上上。因为为对于公公司应该该实现什什么目标标以及完完成确定定任务的的能力如如何等问问题，这这两个组组织的想想法并不不相同。事事实上，收收购经理理经常低低估了他他们在具具体问题题认知上上的差异异，其根根源在于于他们对对两个组组织在更更广泛的的内容上上的差异异缺乏理理解。 7在上上下级之之间建立立信赖感感在整合的的早期阶阶段，另另外一个个关键问问题就是是协调管管理层在在被购公公司以及及收购公公司的首首脑之间间建立起起信赖感感。协调调经理和和被购公公司的经经理之间间建立的的信赖感感表现在在：坦诚诚地进行行沟通、展展示自己己的个人人能力和和公正性性以及交交付任务务的能力力。协调调经理和和自己上上司之间间的信赖赖感是通通过早期期的收购购结果和和上司对对收购后后的良好好氛围的的认同来来建立的的。 整合阶段段整合阶段段因采用用不同的的整合方方法而有有所不同同。尽管管对如何何进行整整合并没没有什么么定论，但但是可以以从每种种成功的的整合中中找出四四个关键键要素如如图2所所示。 1通过过吸纳整整合创造造价值图2 吸吸纳整合合创造价价值的四四个关键键要素Æ形成兼兼并蓝图图在整合阶阶段，首首要的任任务是形形成一个个兼并蓝蓝图，即即在行动动之前制制定一个个初步计计划，任任命负责责整合过过程的人人员，挑挑选能够够在整合合后起领领导作用用的管理理人员。在对金章章公司（）的整整合过程程中，伊伊莱克斯斯公司（）把这这个亏损损额达112000亿里拉拉的公司司扭转为为赢利6600亿亿里拉，同同时还使使金章公公司成为为其欧洲洲家电市市场一体体化战略略中的主主要力量量。本节节将通过过伊莱克克斯公司司实施整整合计划划的案例例，对吸吸纳整合合的方法法进行分分析。以以下是对对伊莱克克斯公司司（）的的约翰逊逊先生（）进进行的采采访： 对约翰逊逊先生的的访谈约翰逊先先生：当当我们进进行收购购时，我我们会制制定一个个很明确确的计划划，原因因当然是是我们希希望能够够做好准准备，比比如如果果我们希希望使被被收购公公司的效效益提高高1000，那么么我们会会列出一一个价值值2000的行动动清单，根根据以往往经验我我们通常常可以取取得500%的预预期效果果，不过过我们确确实非常常明确在在兼并后后的不同同时期我我们应该该完成的的任务。问：现实实和您所所计划的的会有所所不同吗吗？约翰逊先先生：当当然，实实际上制制定了计计划并不不意味着着你不能能对该计计划进行行修正，盲盲目行事事通常意意味着把把事情弄弄糟。你你必须有有一定的的灵活性性，因为为现实会会改变计计划。问：您怎怎样和被被购公司司的员工工合作？约翰逊先先生：我我们使他他们积极极参与到到兼并过过程中，也也就是我我们所说说的“窗窗口”，使使他们觉觉得自己己被需要要。在我我们的考考虑下，我我们对收收购公司司进行结结构重组组，不仅仅在高层层，在各各级都建建立起管管理体制制。我们们还让他他们在特特别小组组里和我我们合作作，至少少一年一一次。我我们并不不仅仅依依赖正式式的体制制来这么么做。问：您如如何避免免官僚主主义，提提高生产产力？约翰逊先先生：我我们给他他们一定定时间开开展工作作，然后后回来向向我们及及被购公公司的管管理层汇汇报工作作情况，那那时我们们是互不不干涉的的。我们们工作效效率很高高，即研研究、实实施、汇汇报，再再研究、实实施、汇汇报。即即使在收收购的早早期也是是这样。问：这给给了你一一个整合合的计划划？约翰逊先先生：这这给了我我们一个个过程，我我们开始始有一个个计划，然然后在工工作的进进程中可可以改变变这个计计划，我我认为做做重大决决定时必必须迅速速，尤其其是那些些经营不不良的被被购公司司。你必必须非常常了解你你的任务务。Æ管理双双方组织织之间的的关系一旦有了了计划，下下一步就就应该去去执行它它。第二二步包含含的一系系列任务务通常被被看作是是整合过过程的基基础，即即管理双双方组织织之间的的关系。 对约翰逊逊先生的的访谈约翰逊先先生：我我以为关关键是关关注一些些实质性性问题，以以我们公公司为例例，我们们公司有有两种洗洗衣机，一一种是前前装载机机，另一一种是上上装载机机，我们们决定把把生产上上装载机机的公司司转移到到法国，那那是我们们的旧工工厂。我我们的经经验是你你必须关关注真正正的结构构问题，通通常我们们并不讨讨论组织织结构的的原则性性问题，我我们关注注的是能能真正改改进结果果的问题题，通常常这些问问题都是是非常棘棘手的，如如关闭工工厂、开开设新工工厂、进进行投资资、结构构调整等等。我们们努力关关注这些些问题而而不是组组织结构构。问：您提提到关注注实质性性问题，比比如把业业务分化化，然而而大部分分公司不不会赞同同这种离离经判道道的做法法，您是是如何说说服他们们的？约翰逊先先生：在在我们的的公司里里，我们们认为这这么做是是必须的的。首先先，应该该明确说说明我们们的目标标，官僚僚主义是是行不通通的，必必须要明明确告知知大家；其次，应应该让被被购公司司的员工工也觉得得他们并并不会因因此而遭遭受损失失，相反反，他们们能从中中获利，他他们也是是赢家。Æ让合并并后的公公司处于于最好的的互补状状态成功的收收购者并并不应只只顾消除除两个组组织的重重叠部分分，还应应使合并并后的公公司处于于最好的的互补状状态，这这就是第第三步应应包含的的内容，无无论是系系统方面面、制造造环节，还还是人力力资源管管理方面面的问题题都应形形成互补补。长期期竞争力力的增强强并不是是靠短期期经济行行为取得得的，而而是在于于一个好好的想法法在组织织中传播播的速度度有多快快，能使使这个整整合产生生多大的的杠杆作作用。 对约翰逊逊先生的的访谈约翰逊先先生对如如何形成成一套网网络方法法来达到到这种协协调状态态发表了了很多有有用的评评论：约翰逊先先生：首首先我们们具有不不同的分分工体系系，以我我们公司司为例，我我们有一一个被称称之为“微微结构”的的组织机机构，不不同的工工厂负责责不同的的产品线线。第二二是建立立国际化化的网络络，比如如我们在在全世界界有六家家生产电电冰箱的的工厂。我我们努力力不使组组织的功功能重叠叠。问：这说说起来很很容易，但但牵涉到到利益问问题，您您如何让让人们彼彼此合作作？约翰逊先先生：这这实际上上是个文文化问题题。因为为我们有有个中心心小组，它它起到了了避免各各个部门门彼此对对抗的作作用。中中心小组组就像个个电话交交换机，能能够把信信息传递递给各个个分机，即即各个部部门。我我们努力力要实现现的是一一个分权权的组织织，各部部门有各各自的负负责人、各各自的职职责。Æ将两个个组织的的互补性性转化为为持久的的优势能能力尽管前面面的任务务都基于于一种观观点，即即两个组组织都应应该变得得更为相相似，并并通过吸吸纳收购购产生最最大的杠杠杆作用用。然而而，这不不仅要求求公司具具备统一一的能力力，同时时还要求求其具备备利用两两个组织织的互补补性并且且把它转转化为一一种持久久的优势势的能力力。 对约翰逊逊先生的的访谈伊莱克斯斯公司显显然对此此有着比比较清楚楚的认识识，因为为他们在在其未来来战略中中详细说说明了收收购的贡贡献和作作用。约翰逊先先生：人人们经常常问我你你对被购购公司打打算进行行什么改改变，我我的回答答是：是是要完善善并加强强该公司司现有的的实力和和知识体体系。以以伊莱克克斯为例例，我们们不是想想改变被被购公司司的经营营方式，而而是希望望加强他他们现有有的优势势基础。 2通过过并存整整合创造造价值并存整合合正好和和吸纳整整合相反反。并存存收购中中的整合合任务可可能很简简单：只只要在预预先筹备备阶段建建立适当当的协调调管理层层就可以以了，之之后不需需要进行行整合，或或者只进进行极少少的整合合。但事事实上，整整个并存存收购并并不是一一帆风顺顺的，因因为给被被购公司司提供充充分的保保护是需需要持续续的努力力，而且且价值创创造过程程本身也也是要通通过细心心培育和和仔细学学习才能能实现的的。并存存整合过过程也包包含四个个关键要要素。以以下以纽纽崔莱（）公公司的董董事长艾艾迪·布布鲁威尔尔（）收购购荷兰亨亨氏公司司（）为为例来进进行说明明，如图图3所示示。图3 并存存整合创创造价值值的四个个关键要要素Æ维持各各自的边边界在所有的的并存收收购中，像像纽崔莱莱公司这这样的母母公司的的首脑都都应能阻阻止公司司间的善善意介入入，并且且能在适适当的地地方建立立起有效效的过滤滤器，从从而保护护这种类类型的收收购。 对艾迪··布鲁威威尔先生生的访谈谈艾迪·布布鲁威尔尔：亨氏氏是个典典型的家家族式企企业，是是个农业业企业，它它很成功功，个性性也很强强，我不不得不努努力适应应这个完完全不同同的企业业，这需需要非常常细致的的工作。一一开始我我们就承承认我们们不了解解这个行行业，而而且要从从头学也也太迟了了，于是是我们有有必要给给予他们们一定的的独立权权力，我我们坐下下来讨论论彼此对对于各自自权限的的看法，大大概花了了566个月，我我们最终终达成了了协议。问：像您您这样的的公司很很容易做做出一些些许诺，您您怎样兑兑现这些些许诺呢呢？艾迪·布布鲁威尔尔：接管管后不久久，我们们就在两两个公司司分别指指定了一一个看门门人，因因为我们们不希望望有任何何纠纷产产生，这这是我们们做的第第一件事事。在第第一个星星期我们们就明确确了被收收购公司司的任务务，这不不仅仅是是针对高高层管理理人员，还还包括公公司的各各层员工工。如果果他们不不清楚下下一步要要做什么么，会严严重影响响公司的的士气。我我们允许许他们有有一个两两年的调调整适应应期，一一些职能能应该尽尽快到位位，另一一些可以以缓一缓缓。我们们还允许许被兼并并公司的的管理人人员加入入我们的的管理委委员会，在在这个意意义上，被被兼并的的公司并并不是附附属于我我们公司司的，而而是近似似于独立立的操作作。Æ培育并并促进被被购方的的业务发发展并存收购购的第二二个要素素是培育育被购公公司，促促进其发发展，进进而创造造价值。正正如布鲁鲁威尔强强调的那那样：促促进被收收购公司司发展，进进而创造造价值而而不是把把财务资资源投向向被购公公司或者者把我方方的相关关系统强强加给被被收购公公司就能能实现的的。要培培育被购购公司，布布鲁威尔尔提到了了两个关关键的因因素：消消除他们们盲目的的野心；为培育育提供非非正式的的、实际际的支持持。因此此，公司司在收购购中的关关键角色色是提供供支持。 对艾迪··布鲁威威尔先生生的访谈谈问：您如如何发展展被收购购公司，是是投入大大量资金金吗？艾迪·布布鲁威尔尔：不，并并不直接接如此，当当然不，那那就太糟糟糕了。我我们和他他们的管管理人员员坐下来来探讨战战略性问问题，我我们告诉诉他们目目标就是是成为欧欧洲第一一，他们们的地方方特色很很明显，在在德国市市场上他他们表现现得不错错，但是是在国际际上他们们还不够够优秀。我我们使他他们相信信他们必必须走向向国际舞舞台，我我们还让让我们的的规划经经理到他他们那里里工作，尽尽管他对对总部的的管理层层负责，但但至少他他制定的的规划我我们都可可以理解解。总之之，两个个公司之之间一直直是密切切合作的的。Æ积累并并学习相相关业务务知识并存收购购的第三三要素是是积累相相关的业业务知识识，并且且从业务务中学习习知识。协协调管理理者在积积累、转转化和传传播知识识方面起起着关键键的作用用。在母母公司或或者被购购公司中中的支援援人员为为内部学学习提供供了最好好的机会会。以他他们的一一手经验验为基础础，母公公司可以以对整个个行业形形成一个个更全面面的认识识和更为为具体的的发展战战略，并并且将其其传递给给公司管管理层。 对艾迪··布鲁威威尔先生生的访谈谈问：布鲁鲁威尔先先生，您您是如何何积累这这些知识识的？艾迪·布布鲁威尔尔：被兼兼并公司司的管理理人员会会加入我我们的管管理层，另另外，我我们也任任命一位位规划经经理负责责那里的的工作。如如果双方方的管理理层能经经常性地地互相交交流、沟沟通，那那么大家家都会从从中获益益，学到到知识。我我们还送送一些人人员去参参加高级级经理人人培训班班，或送送他们到到其他的的欧洲公公司实习习。Æ组织上上的支持持由于绝大大多数的的领域扩扩张性质质的收购购都倾向向于在同同一个层层面进行行，被购购公司在在大公司司内存在在的可能能性极小小。在内内部，被被购公司司会缩小小到不能能持续的的承担母母公司的的任务；在外部部，它们们没有足足够大的的规模能能维持自自己的长长期存在在。为了了使被购购公司承承担更多多的事务务，母公公司必须须扮演组组织支持持者的角角色。 3通过过共生整整合创造造价值共生收购购给管理理者带来来了巨大大的挑战战，一方方面，要要维持被被购公司司的文化化，另一一方面，又又要促使使相互依依赖关系系的形成成以实现现收购目目标，他他们在协协调这两两种需求求时倍受受煎熬。正正如比比特瑞思思（）协调调管理小小组的一一个成员员评论的的那样：“我们们从一开开始就知知道他们们需要维维持开拓拓的、以以市场为为导向的的企业文文化，我我们要放放手让他他们自己己经营；但同时时，我们们又必须须寻找合合并的途途径。”以以下以公公司如何何把比特特瑞思（）下下属的两两个公司司（和范范博瑞特特）纳纳入其高高级复合合材料部部门为例例，来说说明如何何成功地地完成共共生收购购。图4 共共生收购购的过程程Æ从并存存做起首先两个个公司之之间所有有的接触触和联系系都必须须通过正正式的协协调结构构进行，协协调管理理层重视视的是公公司在一一开始取取得的能能力，并并且要让让经理们们把重点点放在初初始经营营目标的的实现上上。在案案例中，和和范博瑞瑞特两个个公司一一开始就就与比特特瑞思的的其他公公司结合合在一起起，这样样就能保保持一种种并存的的模式。不不过，这这个阶段段共生收收购的期期望目标标要高一一些，因因为这一一阶段的的付出比比较大。如如，在收收购比特特瑞思公公司的案案例中，出出价75亿美美元，其其绝大部部分原因因是为了了合并和和，因因为他们们具有增增强新组组建的高高级复合合材料部部门的潜潜力，这这自然促促使公司司去完成成这个合合并，同同时也使使被购公公司的经经理感觉觉到一种种恐惧，因因为他们们担心公公司要为为这个高高价做出出补偿。为为了减少少其恐惧惧，就把把他们纳纳入了自自己的预预算当中中，后来来又让他他们把注注意力放放在长期期的发展展上。其次，需需要向某某个主管管人同时时汇报并并存单位位及自己己本身的的情况。这这个主管管人担任任的角色色就是形形成和改改进战略略上的远远景，同同时重新新确定双双方的目目标，尤尤其是母母公司的的目标。最后，母母公司需需要更加加关注自自己组织织的变化化，改变变自己员员工的状状况。这这样就能能为接受受一种新新的情况况做好准准备，即即如果我我们处在在一种新新能力的的接受端端，那么么一开始始就应该该把自己己变成一一个好的的“感受受器”。Æ建立由由内至外外的相互互作用共生收购购初期的的重点是是为双方方做好预预先筹备备并且激激励总部部员工或或者经营营部门，之之后就应应该转到到真正的的收购目目标上，在在双方之之间进行行充分的的能力转转移后，把把两个公公司之间间的边界界转变为为半透膜膜。研究表明明，实现现这种转转变的关关键是初初始及后后来沟通通联系的的风格和和方向。其其中关键键是要让让最初的的相互作作用发源源于被购购公司内内部，而而不是强强加给他他们。建立相互互作用的的关键是是支援人人员是否否持有这这样一种种态度：被购公公司的经经理可以以根据他他们的需需要自由由地使用用母公司司的资源源。只有有在这种种情况下下，被购购公司才才能较早早感觉到到相互作作用的好好处。正正如一个个收购公公司的经经理所评评论的：“我们们张开自自己的双双手，让让他们走走进糖果果店里，并并且不给给他们任任何干扰扰因素。”你你将发现现：如果果资源确确实存在在互补性性，那么么相互作作用形成成的时间间将缩短短。Æ用战略略控制代代替经营营职责自愿情况况下的相相互作用用只能维维持一段段有限的的时间，随随着时间间的推移移，早期期的接触触联系和和相互作作用所产产生的一一些结果果的影响响会逐渐渐减弱，这这时，共共生收购购会要求求逐步提提高影响响力。这这时，要要在母公公司的期期望和被被购公司司的抵制制之间寻寻求一条条中间道道路，被被购公司司的总经经理将担担任其中中的关键键角色，他他必须在在合作产产生的好好处和先先前公司司文化的的保护之之间进行行权衡。增增加对被被购公司司的影响响，同时时避免这这个过程程流于名名称或者者标语式式的形式式，这种种能力同同被购公公司经理理所感觉觉的两个个组织的的能力双双向转移移的程度度之间构构成了一一种典型型的函数数关系。把母公司司部分业业务的重重要经营营职责移移交给被被购公司司，通常常是把经经营战略略和优先先权结合合在一起起。例如如，让负负责其在在美国的的维克特特莱克（）和其其他产品品线的营营销工作作。Æ合并组组织最后，整整个共生生整合过过程会走走向真正正的合并并，两个个组织会会结合成成一个新新的独特特实体。在在实现这这一结果果时，不不应使被被购公司司能力的的基本特特点丧失失。为此此，要建建立一系系列的机机制以保保证这种种实现是是渐进式式的：被购公公司的高高级经理理应扮演演两种角角色一是该公公司的传传统守护护人角色色；另外外一个就就是在世世界范围围内调整整产品范范围的角角色。这这要求他他们拥有有一种全全局观点点，而且且能够站站在更宽宽的战略略角度思思考问题题。从实物物和地理理上重组组个体例如，一一起搬入入新的建建筑物，如如总部大大楼或研研发实验验室，这这样能让让双方成成员在地地理上产产生亲近近感。被购公司司能否在在成功实实现转换换的同时时不丢掉掉其内在在的特性性，往往往取决于于公司经经理的才才干和能能力，取取决于他他们能否否使小公公司转变变为大公公司。并并不是每每个人都都拥有总总经理那那样的能能力，他他把3000万美美元的业业务发展展为1亿亿美元的的业务，并并且采用用矩形组组织结构构来调整整复杂的的跨国经经营。与此同时时，经理理必须仔仔细地考考察自己己所在的的组织，但但绝对不不能阻碍碍公司收收购的目目标。此此外，转转变的成成功在很很大程度度上也取取决于收收