中国十大管理实践25461.doc

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.2004中国十大管理实践五个管理领域，十项既具创新性又带来高价值的重大举措。Stephen hen这一年，这这一片土土地上，崛崛起的管管理实践践来自领领导力、企企业文化化、顾客客价值、供供应链、以以及人等等五个领领域。GE中国和和万科，在在公司各各级发展展领导力力梯队，有有理由期期待"基业长长青"。原惠惠普和原原康柏在在华掀起起两家迥迥然不同同的企业业文化的的整合，新新公司业业务发展展态势整整体平稳稳并直逼逼并购时时设立的的目标；脱胎于于国有企企业的浪浪潮公司司切实执执行"执行文文化"，在主主营业务务与跨国国巨头比比肩。索索尼中国国、IBM中国、上上海通用用汽车在在顾客体体验、顾顾客满意意度管理理、以及及服务上上成效显显著，索索尼爱立立信在中中国市场场的产品品创新，引引爆了手手机市场场竞争的的第三波波，它们们共同谱谱写了顾顾客价值值的新篇篇章。无无论是巨巨无霸的的沃尔玛玛，还是是相对较较小的美美的生活活电器事事业部，它它们分别别在供应应链的后后端和前前端打造造各自的的竞争力力 1发展组组织领导导力         综合评评定：10         创新指指数：10         培培养了170多位财财富500强的CEO的GE，在中中国建立立了海外外最大的的培训中中心，为为GE中国公公司发展展各个层层级上的的领导力力。         站在承承前启后后的20004年，已已经成功功完成第第一、二二代领导导人更替替的万科科，为适适应"有质量量的增长长"的未来10年，继继续保持持领导力力梯队的的发展本本身就是是一种创创新。         价价值指数数：10         人人们喜欢欢用"黄埔军军校"来形容容领导力力发展建建树甚丰丰的公司司，现实实中人们们更多地地看到某某某公司司被誉为为某某行行业的黄黄埔军校校，而GE却做到到了为形形形色色色的行业业输送"桃李"，我们们有理由由期待它它在中国国也能做做到。         万科这20年，有有计划地地发展领领导力梯梯队，支支撑起销销售收入入增长114倍，净净利润增增长108倍。本本土企业业像万科科那样形形成成熟熟的领导导力序列列的，少少之又少少。今天天，当万万科把视视角投向向全球寻寻找学习习标杆的的时候，它它实际上上就是本本土企业业的标杆杆。         GGE中国公公司对领领导力的的发展，一一直跟不不上公司司在中国国市场上上快速的的业务发发展。特特别是在在GE全球董董事长伊伊梅尔特特把公司司在中国国的近期期业务目目标确定定为20005年实现现两个50亿美元元（销售售收入和和采购额额）后，这这一问题题就更加加突显出出来。GE中国公公司人力力资源部部总监王王晓军在在两年前前走马上上任的时时候，就就备感自自己肩上上的重担担：这个个目标是是要靠人人来实现现的。目目前我们们有些高高层职位位是由外外籍员工工担任的的，因为为中方员员工还不不能胜任任这些职职位，所所以要在在短时间间内培养养更多能能够胜任任高层职职位的中中国人才才。         这种状状况在过过去的一一年得到到了明显显的改善善。这得得益于GE创造性性地建立立了"中国的的克劳顿顿村"位于上上海的GE中国发发展培训训中心，进进行系统统化的领领导力发发展。"以前，GE曾经陆陆续在中中国引进进过一些些针对高高层的管管理课程程。但得得到的反反馈是，如如果我们们希望这这里能够够像期望望的那样样成长，必必须要更更认真、更更系统地地来做教教育和培培训的事事情。"一年以以前来中中国上任任的白思思杰十分分清楚建建立中国国克劳顿顿村的意意义。他他是这个个村的村村长，正正式职务务是GE在中国国设立的的第一位位首席教教育官（Chiief Leaarniing Offficeer），直直接负责责GE在中国国的人才才培养以以及领导导力的发发展。         他还确确立了该该村的运运作方针针：把GE全球化化的领导导力发展展体系和和本土化化的发展展方式结结合起来来，既把把GE的文化化带到中中国，同同时确保保年轻的的中国市市场也给给GE的领导导力发展展增添新新鲜的内内容。         发展一一个领导导力的梯梯队，而而不只是是一个层层面上的的领导力力，这是是GE在半个个世纪以以前就学学到的教教训。GE总部克克劳顿村村的诞生生也起源源于此。         550年前，GE董事长长科迪纳纳在公司司推行了了一次激激烈的分分权变革革，把8个自负负盈亏的的业务集集团拆分分成100多个部部门，并并让这些些部门的的总经理理全权负负责各自自部门的的工作。         一下子子提拔这这么多的的新经理理之后，他他发现他他们很多多都没有有做好履履行新的的领导职职务的准准备，领领导力实实际上出出现了断断层。他他深感有有必要采采用全新新的方法法，教育育他们怎怎样做好好更高级级的管理理工作，并并且源源源不断地地为公司司的长远远发展提提供领导导人才。         为此，他他派出一一队人马马去考察察世界各各地的商商学院和和大学，结结果发现现那里根根本没有有他所需需要的东东西。于于是他决决定在纽纽约哈得得逊河谷谷的克劳劳顿村建建立公司司自己的的管理发发展培训训中心。这这就是后后来被誉誉为"美国企企业界的的哈佛"的世界界上第一一个大公公司的管管理学院院，被世世人称为为克劳顿顿村。         经过50年的发发展，GE已经形形成了完完整的领领导力发发展项目目阶梯体体系。针针对高潜潜质的个个人贡献献者、新新提拔的的经理、有有经验的的经理、高高级经理理、资深深经理、公公司执行行官等不不同层级级，分别别提供领领导力发发展初级级课程、新新经理发发展课程程、中级级培训课课程、高高级经理理课程、高高层管理理发展课课程。         课程的的内容是是最能体体现全球球化与本本土化相相结合的的地方。领领导力发发展的核核心课程程主要体体现了GE在全球球通用的的标准，而而本土化化主要体体现在更更加精深深的本地地案例上上。例如如，王晓晓军自上上任以来来就开发发了本土土领导人人培训项项目、中中国高级级经理培培训项目目和指导导项目，为GE中国的业务增长储备优秀的领导人才做出重要贡献。加上在其他人力资源领域为公司做出的杰出贡献，她因此获得了2004年GE在全球范围评选的10大"全球业务增长精英奖"。         领导是是一门综综合艺术术，是理理性和感感性、信信念和现现实的微微妙平衡衡。GE中国在在领导力力发展的的内容、组组织、方方式上都都注意以以这个目目标为导导向来设设计。比比如，在在领导力力发展项项目中，员员工都会会被要求求综合利利用学习习的课程程，完成成真实的的工作项项目。又又比如，作作为专职职发展领领导力的的白思杰杰要同时时向GE中国的CEO孙礼达达和美国国总部克克劳顿村村村长、GE全球首首席教育育官科卡卡伦汇报报工作，这这样就使使领导力力发展专专职机构构和各业业务集团团得到较较好的融融合。而而且，克克劳顿村村的课程程内容侧侧重在跨跨业务领领域，是是"大家能能够分享享的那些些东西"。这也也许是GE培养的的领导人人才能够够胜任不不同行业业工作的的主要原原因吧。         从这个个角度看看，万科科的领导导力发展展就逊色色了一些些。不过过，就现现阶段的的万科来来说，能能无愧于于"中国房房地产行行业的黄黄埔军校校"的荣誉誉称号，已已经是一一笔不错错的无形形资产。         浏览万万科公司司网站上上的"管理层"一栏，给给人一种种强烈的的感觉就就是，无无论是从从年龄、教教育背景景，还是是从在公公司的工工作经历历、甚至至是性别别来看，这这都是一一个井井井有条、错错落有致致的领导导力梯队队。能够够把多达达35人的高高层领导导者梯队队在网站站上发布布出来，表表明了公公司发展展领导力力的公开开化、制制度化和和规范化化（想想想许多公公司经常常陷入高高层的权权力争斗斗而大伤伤元气，或或者就那那么一个个权倾天天下的"家长"在颐指指气使的的情况吧吧），客客观上也也给公司司内部的的中、基基层领导导力梯队队以极大大的激励励。         盖楼的的万科把把发展领领导力当当作是建建设一座座大厦，以以同一起起跑线奠奠定领导导力的"地基"；以360度评估估发现员员工领导导潜质，进进行领导导力"培土"；以回回炉和星星火传承承计划筑筑起坚固固的领导导力"楼体"；最后后通过领领导力建建模和体体系化，完完成"入伙"。         今年9月23日，王王石在万万科20周年庆庆祝活动动的新闻闻发布会会上宣布布，万科科管理层层更新换换代进入入转折点点，以郁郁亮为代代表的第第二代管管理层将将全面替替代以王王石为核核心的第第一代管管理层。行行事低调调、稳健健细致的的郁亮为为完成他他主持制制定的未未来10年的公公司发展展规划，将"学习"作为他和万科的一个主要策略，他放眼全球寻找学习的标杆，在员工手册里要求员工通过学习发展领导力。         学习，就就是领导导力吗？当然。GE和万科科就是这这么认为为的，也也是这么么做的。GE的首席席教育官官的英文文名称中中，核心心词汇就就是"学习"。2并购中中的文化化整合         综合评评定：9.55         创新指指数：10         惠惠普和康康柏的合合并堪称称"世纪并并购"，它们们的在华华公司首首次在中中国掀起起了两家家迥然不不同的企企业文化化的大规规模整合合。整合合的举措措十分新新颖、细细致，是是企业正正式沟通通系统和和非正式式沟通系系统有效效结合的的典范。         价价值指数数：9         虽虽然新惠惠普能否否最终实实现合并并的既定定目标超超越公司司的主要要竞争对对手尚待待观察，但是包括它的在华公司在内，新惠普的这次文化整合，重塑了惠普之道，使得这个巨额并购案所形成的新公司在一片质疑声中平稳运行，并且使今年的销售收入呈现突破800亿美元大关之势。         请默读读这些文文字三遍遍：热忱忱对待客客户；信信任和尊尊重个人人；追求求卓越的的成就与与贡献；注重速速度和灵灵活性；专注有有意义的的创新；靠团队队精神达达到共同同目标；在经营营活动中中坚持诚诚实与正正直。         如果你你还记得得著名的的"惠普之之道"的话，那那你一定定会感到到这些文文字是既既熟悉又又陌生。一一点也没没错，这这就是新新的惠普普之道。和和旧的惠惠普之道道相比，它它的不同同之处在在于增加加"注重速速度和灵灵活性"、"专注有有意义的的创新"中的"有意义义的"，以及及更加强强调了卓卓越的业业绩。         两年多多以前，惠惠普康柏柏并购案案的攻守守双方在在广泛的的议题上上都固守守自见，相相持不下下。作为为企业文文化的惠惠普之道道也成为为双方争争夺的主主战场之之一，加加上媒体体推波助助澜，大大有愈演演愈烈之之势。以以惠普创创始人之之子沃尔尔特·休利特特为首的的反对派派坚持认认为，以以员工至至上的"惠普之之道"和以业业绩至上上的康柏柏文化水水火不容容，一旦旦合并之之后企业业文化之之间的冲冲突不能能很好地地解决，势势必拖累累惠普，使使它陷入入危险的的境地。         而以惠惠普CEO卡莉·费奥瑞瑞纳为首首的全力力推动合合并案的的一方则则认为，康康柏的文文化在当当前企业业的运营营环境中中，刚好好能弥补补惠普之之道的不不足。只只要精心心安排整整合工作作，就能能成为重重塑惠普普之道的的黄金机机会，它它不是不不应该并并购的理理由，而而是应该该并购的的理由。         她的分分析来自自她所钟钟情的"领导力力框架"模型。销销售出身身的她笃笃信企业业运行有有着一套套自然的的逻辑。首首先，企企业需要要根据市市场变化化和客户户需要来来确定经经营目标标、价值值定位与与成长的的战略；其次，设设计实施施这个战战略所必必需的组组织结构构和运营营模式；再次，不不同的组组织模式式，要求求不同的的价值观观和行为为准则，也也就是企企业文化化；最后后，决定定行为非非常重要要的力量量，就是是如何去去评定它它、奖励励它。正正是这四四个相互互关联的的部分组组成了她她的"领导力力框架"，从中中可以看看到，企企业文化化是一个个因变量量，是要要随着经经营目标标、战略略、组织织结构、运运营模式式的变化化而变化化。         这个领领导力框框架让她她发现，老老的惠普普之道在在当今市市场竞争争异常激激励、高高科技产产品的生生命周期期十分短短并且迅迅速向消消费品演演变的环环境下，使使得公司司的决策策流程和和员工的的工作行行为都显显得过于于安逸了了。这也也正是她她看中康康柏文化化中"注重速速度和灵灵活性"要素的的原因。         实际上上，她把把这个领领导力框框架看作作是新惠惠普之道道的管理理核心。孙孙振耀就就曾在整整合过程程中接受受过她关关于这个个框架的的培训。作作为惠普普全球副副总裁、中中国区总总裁，他他责无旁旁贷地担担起领导导中国区区的整合合担子。         中国区区的整合合是按照照全球统统一的大大思路展展开的。20002年5月，刚刚上任惠惠普中国国区总裁裁的孙振振耀就马马上进驻驻康柏中中国公司司的办公公区，开开始了两两家公司司的合并并。到今今年5月1日，中中国惠普普公司宣宣布开始始从组织织整合阶阶段进入入到组织织优化阶阶段。正正如"领导力力框架"模型所所显示的的，从整整合阶段段到优化化阶段，新新惠普之之道也随随着战略略、组织织结构和和运营模模式的变变化而不不断得到到强化。         惠普的的新战略略是"高科技技、低成成本、最最佳全面面客户体体验"。其追追求的核核心价值值就是，以以客户可可接受的的价格提提供可靠靠的创新新科技以以及从销销售到专专业支持持的全面面客户体体验。新新惠普试试图以这这一战略略使高科科技产品品"高高在在上"的市场场形象平平民化，以以顺应高高科技产产品向消消费者演演变的趋趋势。         接着是是业务架架构的变变化，把把并购整整合初期期确定的的企业系系统集团团、信息息产品集集团、打打印及影影像系统统集团和和专业及及支持服服务集团团等四大大业务集集团，调调整为：企业客客户及公公共事业业集团、信信息产品品及商用用渠道集集团、打打印成像像及消费费市场集集团、产产品技术术及专业业服务集集团。         调整后后，各个个集团的的职能和和分工更更加清晰晰和明确确：在客客户端，由由企业客客户及公公共事业业集团负负责所有有企业客客户业务务，由打打印成像像及消费费市场集集团负责责个人消消费者的的销售业业务；而而在产品品端，则则由产品品技术及及专业服服务集团团、信息息产品及及商用渠渠道集团团、打印印成像及及消费市市场集团团分别负负责从企企业级到到个人消消费电子子类产品品与服务务的提供供。         业务架架构的改改变形成成了统一一的顾客客接口，每每个顾客客都只需需要和惠惠普的一一个部门门接触，就就能获得得所需要要的产品品和服务务。同时时，新的的惠普之之道得到到了强化化，公司司能够真真正地更更加"热忱地地对待客客户"，服务务客户了了。"5月1日以前前，惠普普中国把把很多时时间都放放在内部部整合上上，内部部的协调调、会议议占去了了一半以以上的时时间，其其中有很很多跟客客户没有有关系的的事情。"整合结结束后光光荣离开开惠普中中国、现现任北京京汇智卓卓越企业业管理咨咨询公司司董事长长的高建建华说，"所以我我从外面面的角度度理解，就就是它内内部的扯扯皮啊、分分工啊、流流程啊，可可能已经经完全理理顺了，现现在可以以全力以以赴去服服务客户户了。"         在整合合阶段，惠惠普中国国成立了了一个正正式的机机构合并并与整合合办公室室（MIO），负责责接受任任务、监监督实施施、汇报报进展，并并对跨部部门的合合并项目目进行协协调。这这个机构构的成立立，在公公司内部部发出一一个信号号：整合合是严肃肃认真的的。"我们首首先意识识到整合合的复杂杂性。很很多企业业觉得它它很简单单，就是是双方董董事会签签订了合合约就觉觉得没事事了，很很少像我我们这样样成立一一个专门门的机构构来完成成这个工工作。这这个安排排让我们们意识到到这个任任务非常常艰巨。"时任MIO主任的的高建华华现在回回忆起来来还感触触良多。         企业文文化的整整合实际际上既是是沟通的的过程，也也是沟通通的结果果，其成成效也就就取决于于沟通的的方式和和系统。成成立MIO这样的的正式机机构来进进行正式式的协调调固然十十分重要要，但也也不能忽忽视非正正式的沟沟通途径径。惠普普中国区区就规定定其高层层人员必必须经常常利用非非正式的的沟通形形式，和和员工进进行倾听听式的交交谈。每每一个高高管每个个月至少少要和6名员工"闲聊"，不管管是在北北京的总总部办公公室，还还是到外外地的分分支机构构出差都都要找人人聊，交交谈的场场所都是是咖啡厅厅、餐厅厅一类的的宽松环环境。"不谈工工作，不不谈业务务，我们们就是倾倾听。"高建华华说，"我们用用各种各各样的方方式让大大家能够够发泄出出来，让让他们讲讲出自己己的顾虑虑。如果果你正式式地问他他'你有意意见吗'，他肯肯定不说说。"         优化，还还体现在在人力资资源体系系上。新新惠普的的人力资资源体系系实际上上是吸收收了双方方的有益益成分。它它的人员员考核体体系和薪薪资结构构是采用用原康柏柏的，而而着装、职职业道德德规范则则更多地地采用老老惠普的的。"这样就就使得弱弱势的一一方感觉觉到，'原来很很多东西西是按我我们的标标准去做做的'。"高建华华认为这这是一种种不错的的并购模模式，弱弱势的一一方对整整合的认认可度也也就节节节攀升。其其成效是是显而易易见的。孙孙振耀就就曾举了了"速度"的例子子：过去去惠普的的业务总总结是3个月做做一次或或者1个月做做一次，如如果要求求每周做做一次总总结，大大家就会会感到为为难，但但实际上上原康柏柏就是这这么做的的，这使使得惠普普员工对对每周做做工作总总结不再再抱有抵抵触情绪绪。合并并一年的的时候，新新惠普检检查工作作的周期期已经从从季度、月月度转变变为周进进行，这这正是康康柏的速速度。 3创建顾顾客满意意的价值值         综合评评定：9         创新指指数：9         索索尼中国国真正做做到让消消费者体体验产品品的价值值，IBM中国正正规地管管理顾客客满意度度，上海海通用汽汽车通过过创新的的服务提提供顾客客满意价价值。         价价值指数数：9        在中中国商界界，"体验经经济"喊了很很多，都都是雷声声大，雨雨点小，争争取让顾顾客满意意的事情情也一直直在做，直直到产品品卖不动动了才要要去挖掘掘服务的的潜力。这这些现象象的共同同点是，做做好了价价值很大大，但好好说不好好做。索索尼中国国、IBM中国和和上海通通用汽车车就做到到了。         请先来来听一则则故事         220世纪60年代，丽丽贝卡的的妈妈过过生日时时，丽贝贝卡的奶奶奶亲手手烤制生生日蛋糕糕，她购购买1毛、2毛的蛋蛋糕制作作原料；20世纪80年代，丽丽贝卡过过生日时时，妈妈妈打电话话给超市市或当地地的面包包房订生生日蛋糕糕。这种种定制服服务将花花费10-20美元；21世纪初初，丽贝贝卡的女女儿过生生日时，丽丽贝卡会会把整个个聚会交交给"迪斯尼尼俱乐部部"公司来来举办。在在一个旧旧式农场场，丽贝贝卡的女女儿和她她的14个小朋朋友一起起体验了了旧式的的农场生生活。他他们用水水洗刷牛牛的身体体、放羊羊、喂鸡鸡，自己己制造苹苹果酒。丽丽贝卡为为此付给给公司一一张146美元的的支票。丽丽贝卡女女儿的生生日祝辞辞上写着着："生日最最美妙的的东西并并非物品品。"         这个"体验的的故事"从消费费者的角角度描绘绘了产品品经济发发展到服服务经济济，再到到体验经经济的历历程。对对企业来来说更重重要的是是，产品品、服务务、体验验给顾客客带来的的价值和和满意依依次呈现现出几何何级数般般的增长长。         索尼中中国公司司已经尝尝到了顾顾客体验验的甜头头。今年年6月23日正式式开门迎迎客、位位于上海海的体验验中心"索尼梦梦苑"，在开开业的第第一个月月里，每每个顾客客的停留留时间平平均为半半个小时时到四十十分钟，最最长的达达到六个个小时。每每天参观观者逾千千人，周周末最多多的时候候一天超超过一万万人。再再加上北北京的两两个体验验中心"索尼探探梦"和"索尼梦梦苑"，一年年下来，体体验索尼尼产品和和品牌的的人数相相当的可可观。这这样就大大大地增增强了索索尼的品品牌形象象，获得得大量有有效的顾顾客反馈馈，而且且影响未未来消费费者的生生活方式式，从而而帮助索索尼设计计超越顾顾客期望望的产品品，创造造越来越越多的忠忠诚顾客客。         索尼中中国让顾顾客真正正体验的的做法主主要有三三点：设设计独特特的体验验效果，吸吸引顾客客前来；让工作作人员担担当起导导游的角角色，调调动起顾顾客的体体验兴趣趣；举行行各种活活动，吸吸引顾客客一来再再来。         中国质质量协会会用户委委员会与与计算机机世界传传媒集团团主办的的"20004年中国IT用户满满意度调调查"结果显显示，IBM中国公公司一举举摘走了了包括Uniix服务器器、PC服务器器、商用用台式电电脑、笔笔记本电电脑、IT咨询服服务、IT外包服服务和中中间件项项目的11个奖项项，其中中笔记本本电脑、Uniix服务器器、IT咨询服服务和中中间件均均获得"用户满满意度综综合第一一"。         这样优优异的成成绩是和和IBM中国公公司对顾顾客满意意度的规规范管理理分不开开的。首首先，明明确了公公司以客客户为中中心的三三大信念念成就客客户、创创新为要要、诚信信负责，并并把它们们真正落落实到工工作中。其其次，成成立以公公司总裁裁为首的的客户满满意委员员会，并并设立专专门的客客户满意意部，处处理客户户对公司司产品与与服务的的各种意意见和建建议。再再次，进进行有效效的客户户满意度度调查以以及回访访工作，现现在已经经发展成成为业界界模仿的的一个标标杆。最最后，还还利用召召开用户户俱乐部部、大客客户峰会会等新方方式近距距离接触触客户，了了解他们们的心声声。         中国的的轿车市市场竞争争越来越越激烈，服服务正在在成为轿轿车厂商商创建新新的竞争争优势的的关键领领域。在在这方面面，上海海通用汽汽车公司司可以说说是走在在了前列列。在汽汽车工业业市场研研究的权权威机构构J.DD.Poowerr，经过过广泛调调查而编编制的"20004中国轿轿车顾客客服务满满意度指指数排名名"中，别别克位居居首位。这这是上海海通用汽汽车公司司采取有有效服务务策略的的结果。         该公司司的服务务策略主主要分成成顾客和和售后服服务网点点两个层层面。在在顾客层层面，主主要是建建设"别克关关怀"服务品品牌，对对顾客做做到"比您更更关心您您自己"。具体体有：在在1月、5月、7月、9月和11月展开5次免费费检修；开展"神秘顾顾客活动动"；在上上海、广广州、武武汉、深深圳和成成都五个个城市推推出"别克关关怀"品牌广广播节目目；提供供"星月服服务"，24小时开开通800免费电电话；举举办"新车家家庭回访访活动"。         在维修修网点层层面，对对J.DD.Poowerr的调查查中显示示出来的的服务弱弱点和盲盲点进行行改善，为为主要的的维修网网点设计计和实施施现场改改进计划划，以及及向服务务督导员员提供专专业培训训；要求求维修网网点针对对顾客服服务满意意度指数数调查显显示的弱弱点，每每季度都都要建立立售后现现场改进进小组展展开工作作；完成成并优化化售后服服务操作作标准，并并颁布实实施第三三版操作作手册，包包括公司司售后服服务培训训处为推推动操作作手册的的落实而而举行专专门培训训，各维维修网点点对所有有的员工工进行操操作手册册的内训训。4打造执执行文化化         综合评评定：8.55         创新指指数：9         在在有效执执行力稀稀缺的中中国商业业社会里里，脱胎胎于中国国传统企企业体制制的浪潮潮公司，切切实打造造执行文文化，而而不是停停留在空空洞的口口号上。         价价值指数数：8         执执行文化化的建立立和深入入人心，使使古老的的浪潮得得以脱胎胎换骨，使使主营业业务在市市场经济济的竞争争中比肩肩跨国公公司巨头头。浪潮潮建立执执行文化化的举措措，源于于传统企企业的实实际而高高于这个个实际，可可以说是是中国众众多传统统企业学学习的好好榜样。         乍一听听来很难难令人相相信，可可这就是是事实：中国企企业只有有3%具有较较好的执执行力，有97%左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企业的执行力水平在50%。         在人们们的印象象里，长长期在命命令型的的传统企企业里工工作的员员工对上上司发出出的任何何指令似似乎都是是百分之之百的服服从。"执行无无商量"就是这这样的写写照。那那么，为为什么还还会存在在执行的的问题，而而且还这这么严重重？         原来，问问题恰恰恰就出在在这里。员员工迫于于上司的的威压，只只好在表表面上装装出绝对对服从的的样子，实实际上的的执行则则大打折折扣。"责任不不清，相相互推委委，行动动迟缓。"王恩东东早就认认识到传传统企业业体制下下的执行行不是有有效的执执行力，他他是浪潮潮集团高高级副总总裁兼浪浪潮北京京公司总总裁。         浪潮是是中国最最早从事事电子信信息产业业的企业业之一，是是一家成成立于19668年的老老牌国有有企业。怎样克服传统国有企业所固有的缺陷，一直是浪潮集团高层思考的一个重要问题。但直到集团总裁孙丕恕读到执行一书时才找到了其中一个真正的答案。他不仅号召全公司的人都来读这本书，还和其他高层成员一起讨论，把"快速反应"和"精准执行"确定为公司理念的重要内容，像全心全意做一件产品那样切实打造公司的执行文化。         他们通通过三大大举措（宣宣灌、体体系保障障、建立立强大的的中层）和和两大工工具（差差异化分分析、制制订模板板）来建建设执行行文化。第第一个举举措是，浪浪潮使用用了一年年多的时时间，通通过典型型的正反反两方面面的案例例，在全全体员工工中宣灌灌执行的的文化。在在这个过过程中，对对那些没没有实现现预定工工作目标标的反面面案例进进行差异异化分析析。         差异化化分析的的主要问问题一般般包括：为什么么没有达达到目标标？哪些些因素导导致目标标不能实实现？什什么是主主要因素素？如果果确认是是目标定定高了，就就要检查查目标制制订过程程中出现现了什么么问题；如果不不是目标标制订的的问题，而而是执行行过程中中的问题题，那么么就要看看执行过过程中哪哪个环节节出了问问题，是是流程的的问题？还是人人的问题题？如果果是流程程的问题题，就要要对做事事情的模模板进行行调整；如果模模板是正正确的，而而是人的的问题，就就对人进进行考评评。王恩恩东指出出，在这这种案例例的差异异化分析析过程中中，一般般都会伴伴随人员员的考核核和调整整，使员员工树立立起重视视执行的的观念。         第二个个举措是是利用企企业的体体系来保保障执行行文化。"文化尤尤其要体体现在企企业的体体系上，实实际上企企业依靠靠体系的的约束力力量来慢慢慢地形形成一种种习惯乃乃至形成成文化，慢慢慢变成成企业的的基因。"在王恩恩东的领领导下，浪浪潮北京京公司利利用差异异化分析析和模板板两大工工具，把把公司重重要的做做事方法法写下来来，使之之文件化化，从而而形成每每个员工工的共同同的做事事规范。         和其他他的许多多公司一一样，浪浪潮也是是以关键键绩效指指标（KPI）为核核心来建建立员工工考核体体系。但但是和其其他公司司不一样样的是，它它在指标标的确立立和实际际的考核核中更加加强调执执行以及及执行的的结果。"奖惩虽虽然也是是一种促促进执行行的企业业体系，但但光有奖奖惩还不不行，还还要有方方法让员员工能够够不断地地达到目目标。所所以我们们特别强强调模板板，强调调模板的的制订。"王恩东东解释说说，模板板就是做做事的方方法，每每一个工工作实际际上都是是有很明明确的方方法来完完成的。一一定要对对工作方方法加以以总结，总总结的依依据就是是差异化化分析，"没有模模板就建建立模板板，有模模板就完完善模板板，这样样就使工工作一方方面规范范了，另另一方面面能够传传承了。"执行起起来就方方便了。         执行文文化要落落到实处处，企业业的中层层经理发发挥着不不可替代代的作用用。浪潮潮脱胎于于国有企企业以及及所处IT行业的的特点，使使得公司司为了生生存和发发展必须须在决策策和执行行中"快速反反应"，因此此它十分分注意通通过授权权、压担担子、轮轮岗、非非正式组组织等方方法建立立强大的的中层。         有了强强大的执执行文化化，就有有了强大大的执行行力，市市场竞争争力也就就强大起起来。浪浪潮的主主营业务务服务器器在国内内市场上上位居三三甲，在在国产服服务器中中销量第第一。另另一主营营业务软软件在中中国高端端大中型型集团企企业和管管理软件件市场占占有率也也是位居居第一。5高效采采购         综合评评定：8         创新指指数：8         沃沃尔玛从从通过代代理采购购，转为为自办全全球采购购，在采采购的组组织、流流程乃至至文化上上都进行行了创新新，而全全球采购购业务的的司令部部就设在在中国。         价价值指数数：8         沃沃尔玛自自办全球球采购，旨旨在支撑撑公司的的国际业业务发展展，保持持利润水水平以及及下个十十年的持持续发展展。这同同时也是是中国供供应商增增加商品品出口的的好机会会。         沃尔玛玛的采购购业务分分成两部部分：本本地采购购和全球球采购。全全球采购购是指某某个国家家的沃尔尔玛店铺铺通过沃沃尔玛的的全球采采购网络络（Glooball Prrocuuremmentt）从其其他国家家的供应应商进口口商品，而而从该国国供应商商进货则则由该国国沃尔玛玛公司的的采购部部门负责责采购，是是本地采采购。         举个例例子，沃沃尔玛在在中国的的店铺从从中国供供应商进进货，是是沃尔玛玛中国公公司的采采购部门门的工作作，这是是本地采采购；沃沃尔玛在在其他国国家的店店铺从中中国供应应商采购购货品，就就要通过过全球采采购网络络进行，这这才是全全球采购购。这样样的全球球采购要要求在组组织形式式上做出出与之相相适应的的安排。         企业活活动的全全球布局局，当今今比较成成熟的组组织形式式有两种种：一是是按地理理布局，设设立不同同的区域域事业部部，二是是按业务务类别布布局，设设立不同同的业务务事业部部。沃尔尔玛根据据全球采采购的总总体变化化趋势，以以及沃尔尔玛零售售业务的的特点，采采用了以以地理布布局为主主的组织织形式。         沃尔玛玛全球采采购业务务在组织织上的另另外一个个特点是是，把负负责全球球采购业业务的机机构"全球采采购网络络"设立成成相对独独立的"内部公公司"，在内内部的海海外沃尔尔玛买家家和外部部的全球球供应商商搭起谈谈判和买买卖的桥桥梁。它它的工作作流程是是双向的的，既根根据海外外的沃尔尔玛买家家的需求求，在全全球范围围寻获最最合适的的供应商商，又根根据全球球供应商商及其产产品的最最新发展展，主动动向海外外的沃尔尔玛买家家推荐，即即使这些些买家还还没有提提出相应应的需求求。         沃尔玛玛还建立立先进的的电脑采采购系统统。这个个系统实实际上是是个开放放性的系系统，沃沃尔玛的的每一个个供应商商都可以以通过互互联网登登陆到这这个系统统，了解解他们卖卖给沃尔尔玛的产产品在全全球任何何一家沃沃尔玛店店铺的销销售情况况，还剩剩下多少少货没有有卖。当当在这个个系统上上看到货货要卖完完的时候候，他们们可以主主动提出出补货的的要求，管管理自己己卖给沃沃尔玛的的货品。         沃尔玛玛一直以以来都以以强大的的企业文文化著称称于世。沃沃尔玛人人每当采采取重大大的管理理举措，都都下意识识地想到到企业文文化在其其中发挥挥的作用用。自办办全球采采购业务务也不例例外。他他们在"尊重个个人，服服务顾客客，追求求卓越"的沃尔尔玛文化化的基础础上，针针对采购购业务的的特殊性性增加了了"负责可可靠，正正直诚信信"的内容容，形成成了全球球采购文文化。6六西格格玛         综合评评定：7.55         创新指指数：7        传统统制造业业的宝钢钢股份和和高科技技制造业业的中兴兴通讯，成成功地把把诞生于于摩托罗罗拉、发发扬光大大于通用用电气的的六西格格玛植入入中国本本土。         价价值指数数：8         11,0000多个黑黑带和绿绿带项目目，给中中兴通讯讯带来超超过亿元元的直接接经济效效益。而而宝钢的的165个六西西格玛项项目则创创造2亿元左左右的财财务绩效效。更不不要说那那难以计计算效益益的人才才的培养养、流程程优化乃乃至文化化冲击了了。         国际经经验表明明，企业业实施六六西格玛玛平均每每年能够够提高一一个的水平平，直到到实现4.7都无需需大量投投入。但但是当企企业要从从4.7再提高高时，就就需要大大规模的的流程再再造、大大量资源源投入及及人员素素质的普普遍提高高。中国国制造业业的产品品质量水水平大约约在3，所以以不难理理解，20001年开始始引入六六西格玛玛的中兴兴通讯和和宝钢股股份，才才在过去去的一、两两年从局局部试点点转到全全面展开开，掀起起了六西西格玛运运动，六六西格玛玛的实践践才因此此呈现出出了一派派喜人的的景象。         虽然六六西格玛玛专家们们谆谆告告诫企业业，六西西格玛管管理更多多的是一一种标准准、一种种观念、一一种文化化、一种种追求，是是一种思思想论、方方法论，就就是说要要用六西西格玛管管理来改改变身边边的各种种缺陷的的机会。但但是由于于它的体体系中还还是涉及及到许多多技术性性的工具具，所以以在开展展六西格格玛运动动之前，培培训也就就在所难难免。         中兴的的培训是是从研发发、市场场、综合合管理、物物流等部部门抽调调27名业务务骨干开开始的。这些骨干参加了摩托罗拉大学为中兴提供的第一期黑带培训。41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。         宝钢股股份更多多地发挥挥自身的的培训力力量。它它则和宝宝钢教育育培训中中心携手手，结合合现场实实际，组组织编写写了具有有自主知知识产权权的带级级培训教教材，首首批培养养的名名黑带已已经成为为自主培培训的骨骨干力量量。黑带带、绿带带和项目目培训辅辅导的自自主实施施比例达达到85，先先后培训训了几百百个明星星、黑带带和绿带带。         今年，宝宝钢股份份又为数数十位二二级厂部部助理以以上领导导开办了了两期明明星培训训班；组组织部分分首席工工程师进进行了黑黑带培训训，共有有位首首席工程程师参加加了为期期周的的培训；开设中中层管理理者六西西格玛方方法论工工具研修修班。通通过这些些封闭式式训练，使使他们对对六西格格玛的理理论、管管理方法法和工具具等有了了全面深深入了解解，为项项目开展展发挥了了积极作作用。         在培训训的基础础上展开开六西格格玛运动动，首先先需要把把它和企企业的战战略结合合起来。被被尊称为为"六西格格玛教父父"的