第四章、绩效管理.doc

第四章、 绩效管理第一节、 绩效管理系统的设计、运行与开发1.1绩效管理系统设计的基本内容：【07年5月单选考点；07年11月单选考点】绩效管理系统设计的内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理制度设计应当从分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。1.2绩效管理总体流程设计：【07年5月单选、多选考点；07年11月单选、多选、简答考点；08年5月单选、多选、综合分析考点】（1）准备阶段：绩效管理活动的前提和基础。明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。一般会涉及以下五类人员：参评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；被考评者：涉及全体员工；被考评者的同事：涉及全体员工；被考评者的下级：涉及全体员工；企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的要素：管理成本；工作实用性；工作适用性。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。主要应考虑以下几个问题：考评时间的确定；工作程序的确定。（2）实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效的：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。收集信息并注意资料的积累。有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的等级制度，该制度提出了以下具体的要求：所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。详细记录时间发生的时间、地点、以及参与者；所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明；在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评质量。（3）考评阶段：考评阶段是绩效管理的中心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将设计到员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：考评的准确性；考评的公正性；考评结果的反馈方式；考评使用表格的再检验；考评方法的再审核。（4）总结阶段：是绩效管理的一个重要阶段。在这个阶段上，各个管理的单元即主管与下级（考评者与被考评者）之间需要完成绩效考评的总结工作，根据各自的职责方位和要求，对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结，完成绩效考评的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。绩效管理的总结阶段，同时也是企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程：对企业绩效管理系统的全面诊断，主要内容包括：对企业绩效管理制度的诊断。对企业绩效管理体系的诊断。对绩效考评指标和标准体系的诊断。对考评者全面全过程的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断。对企业组织的诊断。各个单位主管应承担的责任，各个单位的主管应当认真履行以下两项重要的管理职责：召开月度或季度绩效管理总结会。召开年度绩效管理总结会。各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。总之，在总结阶段要完成的工作是：各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存问题，写出具体详尽的分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理体系、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。（5）应用开发阶段：应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的起点。应从以下几个方面入手进行：重视考评者绩效管理能力的开发；被考评者的绩效开发；绩效管理的系统开发；企业组织的绩效开发。1.3按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容包括：（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。1.4设计考评方法时依据的基本原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。1.5公司员工绩效评审系统的主要功能：（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；（2）针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体对策；（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。1.6公司员工申诉系统的主要功能：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以将自己关心的事件发表意见和看法；（2）给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。1.7绩效面谈的种类【07年5月单选考点；07年11月单选、多选考点；08年单选考点】按照具体内容区分：（1）绩效计划面谈：在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈；（2）绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实现表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈；（3）绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估；（4）绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。按照绩效面谈的具体过程及其特点划分：（1）单向劝导式面谈；（2）双向倾听式面谈；（3）解决问题式面谈；（4）综合式绩效面谈。1.8提高面谈质量的措施：（1）绩效面谈的准备工作：拟定面谈计划；收集各种与绩效相关的信息资料。（2）提高绩效面谈有效性的具体措施：有效的信息反馈应具有针对性；有效的信息反馈应具有真实性；有效的信息反馈应具有及时性；有效的信息反馈应具有主动性；有效的信息反馈应具有适应性1.9绩效改进的方法与策略：【07年5月单选、多选考点；07年11月多选考点；08年5月多选考点】（1）分析工作绩效的差距和原因分析工作绩效的差距：目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法；水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较的方法；横向比较法：为了查找工作绩效上的差距与不足，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。查明产生差距的原因（2）制定改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略为保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：及时性原则同一性原则预告性原则开发性原则（3）组织变革策略与认识调整策略劳动组织的调整；岗位人员的调动；其他非常措施。1.10负激励策略的内容以及作用：（1）负激励政策也可称为反向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为；惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。（2）负激励策略能够起到三个方面的作用：对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工。对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，达到组织和主管的要求及期望值。有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。1.11绩效管理中的矛盾冲突和解决方法：【07年5月简答考点】（1）由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生矛盾：员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾（2）对待矛盾，企业人力资源部门需认真地研究对待，采取有针对性的策略，要求各级主管掌握并运用认识管理的艺术，通过积极有效的面谈，抓住主要矛盾和关键性问题，尽最大可能及时地化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。在绩效考评中，一定将过去的，当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。适当下放权限，鼓励下属参与。采用放权的办法有三点好处：首先增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后由于员工有了一定的支配权，明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。1.12企业绩效管理系统的检查与评估的主要方法：【07年5月多选考点；07年11月单选考点】（1）座谈法；（2）问卷调查法；（3）查看工作记录法；（4）总体评价法；从以下内容入手进行调查研究与分析：总体的功能分析：检查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的情况；总体的结构分析：检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶段的实际运用情况；总体的方法分析：检查本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性。总体的信息分析：检查本系统在运行中各种信息的传递手段、方法和渠道是否存在问题。总体的结果分析：检查本系统所涉及的所有活动和结果的有效性。第二节、 绩效管理的考评方法与应用2.1根据采用效标的不同，从绩效管理的考评内容来划分，绩效管理考评的主要方法：（1）品质主导型绩效考评的内容：品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。（2）行为主导型绩效考评的内容：行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。（3）效果主导型绩效考评的内容：效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效率为主，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。2.2成对比较法的内容：又称为配对比较法、两两比较法等。其基本程序：首先根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。（1）优点：能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。（2）不足：如果数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。2.3强制分布法的内容：【07年11月单选考点】又称为强迫分配法、硬性分布法。就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。（1）优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。（2）缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的消息。2.4关键事件法的内容：【07年11月单选考点；08年5月多选考点】也称为重要事件法，在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件法”。这种方法强调的是：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。（1）优点：具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，主要特点是：为考评者提供了客观的实施依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以实施为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。（2）缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2.5加权量表法的内容：【07年5月单选考点】是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号。（1）具体设计方法：通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；对每一个行为项目进行多等级评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。求助各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。（2）优点：打分容易，核算简单，便于反馈。（3）缺点：适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同的加权选择考评量表。2.6行为等级锚定法的内容：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以是考评的结果更有效、更公平。（1）工作步骤：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述。建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。（2）优点：对员工绩效的考量更加精确，由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高；绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字藐视一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，是考评标准更加明确；具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息；具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。2.7目标管理法（MBO）的内容：【07年11月多选考点】目标管理法体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而且定，并与他们尽可能一致；该方法可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而是员工个人的努力目标与组织目标保持一直，减少管理者将经理放到与组织目标无关的工作上的可能性。（1）目标管理法的基本步骤：战略目标设定；组织规划目标；实施控制。（2）优点：评价标准直接反应员工的工作内容，结果易于观测，失误出现少，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。（3）缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2.8成绩记录法的内容：比较适合于从事科研教学工作的人员如教师、律师、医生等。此方法的内容：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后有外部专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。2.9考评中可能出现问题的预防措施：【07年5月案例分析考点】（1）以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；（2）从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择前当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。（3）绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的体系。绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落到实处，一步一步去推动。（4）为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以是绩效考评做出更准确可靠的判断。另外，考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次距离越近，对考评的结果越有利。（5）分局上述分析，不难看出，在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。企业必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。（6）为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理；重视绩效考评的各种会见、面谈活动的开展；注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。（7）如果在思想理论上，提高考评者与被考评者的认同度；在绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度；在绩效考评的评定要素指标和标准上，提高其精确度；在绩效考评的全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度，绩效管理一定会达到预定的目标，取得另人满意的成果。