论工程项目成本的控制管理.doc

论工程项目成本的控制管理 1、前言随着施工企业的增多,建筑业的迅猛发展和经济社会的全球化,社会分工越来越细,专业化管理程度的不断提高，这就要求一个要想使施工企业在激烈竞争的市场中立于不败之地，实力不断增强，让企业可持续发展的单位，就必须在保证工程质量的前提下，使工程项目成本降低，健全完善的项目成本管理控制体系。所谓施工项目成本管理控制，就是人们通常所要求的在项目成本的施工管理形成的过程中，对施工生产经营所消耗的费用支出、物资材料资源的开支、人力资源和机械设备资源的支出，进行施工管理当中的指导、监督管理、调整配置和制订出条款加以制止和限制，并给予及时纠正将要发生和已经发生出现的错误问题或不允许的偏差，并把施工管理项目中各项发生的费用严格控制在施工前所做预算计划的成本范围之内，以便确保项目成本目标的最终实现。对于一个施工企业而言，工程项目成本控制得的越好，管理控制的措施方法运用的越合理、越及时，将会给工程项目带来好的经济效果，将会使施工企业的经济实力得到进一步的加强。本文根据自身在工作中的实践经验，简述一下工程项目成本管理控制的方法措施。2、方法措施一、 在施工一个项目之前，要依据施工图纸预算出控制成本等各项费用的支出。在施工项目的成本控制中，一定要按施工图预算，实行以收入定支出，即通常所说的量入为出。这对项目工程管理人员来说，是最直接、最有效的方法之一。在人工费、材料费及施工机械设备使用费用等的控制管理方面，项目经理部与施工承包队等签订劳务合同或协议条款时，一般应将人工费单价确立在预算定额的人工费单价和企业合同规定的人工费承包费用补贴两者之和以下，辅助工还可以再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序、工艺的奖励费用，就是如我们施工单位通常所出现的抢工费，夜班加班费用，冬季所要增加的防冻保温等费用。如果这样安排所要发生的人工费就不会超发，而且还会留有很大余地，以防备在施工中意外情况下急需所用。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，应该对水泥、钢材、石材、河沙等重要材料的价格随行就市，一定要实行高进高出，地方材料的预算价格等于随行就市面上，一定要实行高进高出，地方材料的预期算价格等于基准价乘以1加材料指数，对材料成本控制管理，要以预算所出现的价格来控制地方材料的采购成本。至于材料消耗的用量、数量控制，则应该通过“限领料单”来落实执行。当然现在经济市场由于材料市场价格变动非常频繁，经常会发生市场价格严重与预算价格背离而使我们实际采购材料成本失控的情况，因此，作为项目材料管理人员很有必要经常关注材料市场价格的变动情况，并且要积累系统详实的市场信息情况，并对材料价格的上升和下降浮动情况有一定的预见性和思想准备，以平衡项目成本的支出，以便有效地降低工程项目成本。如果作为施工单位无法有效调节，应该向定额管理部门如实反映，同时争取甲方按实际发生的情况照实补贴，对于在我们施工砼路面时所用的钢模板等周转设备的使用费的控制，可以按照周转设备预算费的总量来控制实际发生使用费的总量，对于在工程施工当中机械发生的机械使用费的控制，按照施工图预算中的机械使用费等于工程量乘以定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因此这样可使预算机械使用费用往往低于实际所发生的机械使用费，而形成其项目工程机械费用的超支。因此，在实际施工中如能取得甲方和监理的谅解、支持，可得到一定数量、金额的机械费用补贴来控制其施工中的开支，对于构件加工费各分包工程费用的控制，在市场经济体制下的预制板、水泥管等预制构件的加工，以及在我们施工中的砼打桩、土方、吊装、安装和其他各项的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。二、 要始终坚持以施工预算控制人力资源消耗和物质资源的消耗。资源消耗用量的收入与支出反映的就是成本费。每个项目开工以前，都应根据设计图纸算出各工程量，并按照企业施工定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算书，作为下一步指导和管理施工的依据，对生产班组的施工任务安排必须明确或签发施工任务单和限额领料单，并必须向生产施工班组进行技术交底，防止工程的返工，并且在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产施工班组必须根据实际完成的工程量和实际消耗的人工、实际消耗的材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单的依据，在工程任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付劳动报酬或条款规定的奖金。三、 建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间过程控制。施工管理人员都清楚，由于材料成本无论是在哪个工程项目中都是整个工程成本控制的重要之重，因此就要求项目经理应对工程材料成本予以足够的重视。四、 应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。项目成本与进度之间有着必然同步关系，如果成本与进度不相适应、不对称，就要作为“非正常”现象进行加以分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，我们应该按照施工横道图和网络图的状态分别进行处理。五、 作为一个规范的施工企业，应该建立项目月度、年度财务收支计划制度，按计划有步骤有实效地控制所发生的成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并且始终坚持以月度计划产值安排了当月财务收支计划。同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的费用支出计划，项目财务成本管理员应根据各部门月度费用支出计划进行汇总，并根据项目用途的轻重缓急平衡调试使用，同时提出具体的实施意见，并经有关领导审批后进行，在月度财务收支计划和执行过程中，项目财务成本管理员应根据各部门的实际费用支出做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查，分析节约和超支原因。六、 建立完善项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济体制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的关键的最后一关，必须引起高度重视。七、 加强质量管理，控制质量成本。质量成本就是我们施工项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到工程质量标准返工而产生的一切工程损失费用之和。质量成本包括的主要方面是：控制成本和故障成本。工程质量越高，故障返工成本就越低。八、 始终坚持现场管理标准化，处处堵塞浪费漏洞。施工中施工现场平面布置管理和现场安全管理，非常重要，稍有不慎，就会造成很大浪费和损失。九、 项目成本管理的控制还应定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少工程成本，三者都应该是同步的，否则项目成本就会出现盈亏异常情况的发生。十、 建立应用成本控制的财务方法成本分析法，来控制项目成本，作为成本项目控制手段之一的成本分析表，包括月度、成本分析和最终成本控制。 总之，研究分析项目成本管理，高效使用各种先进的管理措施，必将会取得事半功倍手效果，使企业不断进步，持续健康发展，始终立于不败之地。