组织变革-发展合约.doc
目录一、进入组织发展关系-2二、组织发展关系活动-2a、 界定组织议题-2b、确定相关对象-2c、选择合适的组织发展实务专家-3三、发展合约-3四、签约的目标与型式-3a、 对实施组织发展流程的方式做出正确的决策-3b、 组织发展的签约阶段需注意三个重点-3c、 将会投注的时间与资源-3五、范例-发展合约-4a、CMC所面临的问题-4b、CMC的优、劣势-4c、CMC由外邀请组织发展实务专家-4d、 CMC的期望-5e、 组织发展实务专家-莫瑞所提出的议题以及工作的计划书-5f、 诊断期望的产出-5g、 角色、期望及资源-5六、结论-6一、进入组织发展关系 依情境不同，在复杂性与正式性两面像有所差异：复杂且正式化由内外部的组织发展实务专家进行变革简单且正式化直接由组织内工作团体或部门管理者成为组织发展实务专家，管理者与团体成员共同会谈讨论组织变革的议题及共同实施完成的方法。 二、组织发展关系活动通常组织成员或单位与组织实务专家进行联系时，以协助找出组织性议题时，便为组织发展过程的开始。组织专家必须收集与组织相关的原始数据；同样的，组织也必须收集这位实务专家的能力与经验。而这些信息将有助于两者决定他们未来是否应该继续发展共同合作的契约。a、界定组织议题组织专家经常从现有的问题作为寻找组织发展实务专家协助的起点，这些问题通常是引发实施组织发展过程的原因。这些现存问题通常已有潜在或明显的解决方法，例如管理者可能认为团体成员是造成冲突的原因，很明显的团队建立即被视为理所当然的解决方案，然而团队成员间的冲突也许是来自于更深层的原因，譬如：无效的奖酬制度、个人差异性、不适当组织架构及无效领导，这些潜在问题必须于组织发展过程中的初期即被厘清，持续作诊断，才能正确的聚焦。 要对组织议题产生正确的观念必须事前收集数据，组织发展实务专家通常藉由检视公司纪录及访谈几位重要干部，以获得对组织的初步了解、组织情境脉络以及组织现存问题的本质等信息。b、确定相关对象 所谓相关对象应该包括有能力直接影响变革议题的组织成员，例如一个制造工厂尝试提高生产力，相关对象除管理者与员工之外还包括工会，一个没有适当定义相关对象的组织发展项目，经常会导致失败的结果。 当组织议题发生在特定单位里，他们或其代表一定要在进入与合约阶段被纳为相关对象，例如，当一个主管被要求协助改善其所领导团队的决策程序时，主管及团队成员便为相关对象。若非单一组织单位时，相关对象则扩及不同单位、不同层级、甚至组织外部成员，例如生产部门经理在寻求协助解决其所领导的部门与组织内其他部门产生的冲突，相关对象可能包括所有部门中与冲突有关的成员，以及这些部门直接的总经理，甚至涉及到重要供货商与顾客。在这些复杂的情境下，组织发展实务专家必须收集组织的相关额外数据，已决定相关对象的范围。c、选择合适的组织发展实务专家实务专家必须具备专业知识及经验，以与成员们共同处理组织议题。被用来选择、评估以及发展组织发展实务专家最好的准则是由组织翻展领域先驱李皮特所提出。他认为顾问要具备健全人际关系能力、问题的集中程度、与问题相关的实务技能、界定对象以及顾问本身角色的明确程度与实务专家是否属于某个专业协会，而且顾问要公开与组织接洽，并持续地进行诊断。因此选择合适的组织发展实务专家最重要的是以下这些基本问题：这位顾问过去的组织发展成效如何？与什么样的组织合作？使用哪些技术？换言之，一定要检视过去的参考数据，加以人际关系亦极为重要。三、发展合约a、进行组织发展关系前,必须先进行基本前置作业-发展组织发展合约组织发展合约通常建立在相关团体的期望时间与资源以及相关团体如何运作的 基本原则之上。b、签订合约是进入阶段的延续,透过合约澄清组织发展进行的方式合约澄清顾客与实务专家对组织发展流程进行方向的期望。c、透过合约降低期望落空的风险。四、签约的目标与型式 a、对实施组织发展流程的方式做出正确的决策。1、以非正式的方式进行或是专业顾问与顾客间的口头协议2、为了避免签约过程费时最后以正式文件呈现3、所有的组织发展程序皆需要专业合约的格式,以产生口头或书面的契约b、组织发展的签约阶段需注意三个重点1、组织发展流程中获得什么-顾客与实务专家两者的期望 顾客的期望产出降低离职率 高工作满意度 鼓励顾客将他们的期望以产出工作关系以及个人成就感形式加以陈述以发展良好契约 组织发展实务专家的期望在组织发展过程中获得的目标可能包括尝试新组织发展的机会或是向其他潜在顾客报告结案结果以及获得适当的报酬获认同c、将会投注的时间与资源1、必要需求：成功变革过程中不可或缺的事物. 从实务专家观点视之可能包括接触重要人物或信息足够完成任务的时间以及某些人士的承诺。组织的必要需求包括有效率的诊断或保证方案将会以最低成本方式进行。2、期望需求：可以使结果更趋于完善的事物例如取得特殊资源或是以书面方式取代口头上的报告。3、共同合作的基本原则 界定顾客与组织发展实务专家公同合作的方式五、范例-发展合约CMC 仁爱医疗中心（Charity Medical Center, CMC） 是一个拥有500个床位规模的医院，属于杰弗生医院公司(Jefferson Hospital Corporation, JHC)，负责质量改善流程的主管为乔安.葛瑞斯小姐a、CMC所面临的问题1、 JHC公司正处于变动的状态,近年逐渐制度化,尝试建立会计财务物料管理以及人力资源系统来管理以及协调不同的设备2、CMC的市场占有率在过去6个月呈现下滑的情形b、CMC的优、劣势1、CMC的优势拥有很好的一级外科中心之名声在外科紧急的照护中提供人们最佳的生存机会2、CMC的劣势 (1)设施老旧照护病患的质量不佳 (2)医院去年亏损严重必须承受来自JHC反亏为盈的沉重压力c、CMC由外邀请组织发展实务专家莫瑞，协助CMC推行质量改善流程的计划。组织发展实务专家-莫瑞透过CMC提供的任务表 策略规划文件 组织结构 绩效分析报告以及会谈发现1、 CMC由两个院区组成,其中一个院区仅150个床位设在郊区规模较小直接向总院负责,某些主管甚至同时负责两院区的管理2、 去年度的策略规划中,包括了改善病患照护质量的预算,并且由葛瑞斯的单位负责执行3、 医院任务报表呈现方式制式,受到宗教团体信仰的影响很大4、 绩效报告中确认两件事,即是财务状况不佳及市场占有率降低d、CMC的期望1、改善病患照护的质量2、增加病患3、员工及医师对于医院的满意度4、提高医院的绩效e、组织发展实务专家-莫瑞所提出的议题以及工作的计划书1、议题(1)医院应彻底诊断市场占有率降低的原因(2)建议工作重设计的工作能暂缓(3)CMC应开一个两天的管理阶层会议来检视这些诊断信息及参与决策2、计划书(1)诊断CMC的营运活动(2)期望资源及产出(3)决定质量改善程序的可能性3、相关问题(1)绩效低落，绩效问题包括利润、市场占有率、病患照护质量及员工医师与病患的满意度降低。(2)变革中心的管理阻碍，管理阻碍反应了未能及时对绩效病患医师及公司做适当调整。f、诊断期望的产出 CMC有两个重要期望 (1)更清楚知道绩效低落及管理阻碍的原因 (2)有机会针对问题做出非正式的决定。诊断与结论提供给医院管理者对花费多少时间去解决问题有清楚的概念。g、角色、期望及资源1、有效的咨询与面谈相关的单位与重要主管及员工，以了解医院的运作及如何改进的期望2、检视搜集来的诊断信息，以及讨论提出适当绩效及阻碍的问题3、工作重设计暂缓至会议之后六、结论 CMC与实务专家莫瑞将针对以上各点达成初步的共识，并签定合约，开始组织发展阶段。当组织管理者与组织发展实务专家进入签约过程是组织发展的初始阶段。他们设立了后续计划性变革步骤的前置作业：诊断、规划与实施变革、评鉴与制度化。进入组织阶段包括界定组织性议题或现有问题、确认相关对象，以及选择组织发展实务专家。发展组织发展合约主要针对顾客以及实务专家是否同意彼此对于后续进行组织发展的期望做出正确决策。签约包含建立共同期望、协商时间和资源以及发展共同合作的基本原则。
