某电器公司案例分析文件9461.docx

组织行为学个人报告林肯电器器公司案案例分析析Proffesssor:陈国权权Studdentt:吴毅文文Studdentt I.D.:2000522230220林肯电器器公司我们不是是一家销销售公司司，也不不是一家家研发公公司或服服务性公公司，我我们是一一家产品品制造公公司，而而且我们们相信是是当今世世界上最最好的制制造公司司。这就是是乔治.E .威利斯斯，林肯肯电器公公司董事事长对本本公司独独特能力力的描述述。公司的历历史 约约翰.CC.林肯肯在18895创创立了林林肯电器器公司，主主要生产产电力发发动机和和发电机机。19907年年起，约约翰的弟弟弟詹姆姆斯加入入公司，两两兄弟的的技能和和兴趣互互补。约约翰是一一个技术术天才，在在他的一一生中，获获得了切切肉机、电钻、矿井自自动门、电弧灯灯等500多项装装置的专专利。詹詹姆斯善善于管理理和行政政，开始始时他曾曾做过销销售，但但不久就就接任总总经理职职务。不不可否认认，林肯肯电器公公司是按按照他的的构思建建立起来来的。 19111年公公司引进进了首套套电弧熔熔接技术术设备。还在它它的萌芽芽期，两两个兄弟弟就迷上上了熔接接技术。这一技技术后来来被应用用于他们们的公司司，他们们认识到到这一技技术可以以代替他他们已在在生产的的机械发发电机用用于电力力机车电电池的再再充电。福特、别克和和其它品品牌汽车车的成功功表明，电电动汽车车来临的的日子屈屈指可数数，兄弟弟俩急于于为他们们的技术术和产品品寻求另另外的市市场。 约翰的的机械天天才使公公司在焊焊接设备备领域一一开始就就处于领领先位置置。.他他发明手手提熔接接机（这这是对现现有台式式机的重重大突破破），并并把变压压器加入入机械中中使其满满足电流流速度的的要求。正如他他自传所所述：“这一实实用的工工业进步步使林肯肯电器公公司在这这一一直直保持的的领域中中处于领领先，虽虽然另两两个巨头头-Wesstinnghoousee 和通通用电器器公司得得快也进进入了这这一市场场。 在二战战期间，林林肯电器器公司是是美国电电弧熔接接设备的的主要生生产商，由由于熔接接技术对对战争的的重要作作用，公公司停止止生产电电力发动动机，集集中精力力于熔接接产品。由于急急需继续续生产供供不应求求的产品品，政府府要求熔熔接设备备生产商商加大产产量，如如林肯公公司总裁裁乔治.威利斯斯所述：林肯先先生响应应政府号号召，并并到华盛盛顿告诉诉他们，现现有的生生产能力力是足够够的，但但只是被被低效率率的应用用罢了，他他提出和和其它生生产商共共享其拥拥有的生生产方法法和设备备设计，华华盛顿采采纳了他他的建议议，解决决了问题题，林肯肯先生这这一爱国国决定使使我们的的竞争者者的产品品在战后后很短一一段时间间内和我我们的产产品成本本很接近近，但是是不久我我们又像像从前一一样做得得比他们们好了。19555年，林林肯公司司又开始始生产电电力发动动机，而而且从此此它在市市场中的的地位一一直稳步步发展。 这些年年以来，公公司的股股票出售售给林肯肯兄弟的的员工和和同事们们。19975年年，约448%的的员工成成为公司司的股东东，约880%的的股票被被员工、林肯家家族成员员和他们们的基金金拥有。在公司司发展的的80年年中，林林肯公司司只有三三位董事事长：约约翰、詹詹姆斯和和19772年上上任的威威廉姆。案例分析析：林肯公司司取得成成功主要要包括以以下几方方面：第1章 战略方向向 林肯肯电器公公司的战战略简单单且稳定定，公司司的力量量集中于于生产，管管理者相相信林肯肯公司可可以用比比竞争者者低的成成本制造造出高品品质产品品，他们们的战略略是集中中精力于于减少消消耗并通通过不断断降低价价格使顾顾客更省省钱。管管理者们们一直坚坚持这一一政策，即即使在生生产力不不足因而而定额分分配产品品的时期期。实行行这一政政策的结结果是在在过去的的多半个个世纪中中，其市市场份额额和对弧弧光熔接接设备和和配备品品的主要要需求都都增长了了。林肯肯公司的的战略使使几个主主要的公公司（包包括通用用电器公公司）退退出这一一产业，也也使其它它公司在在寻找更更专业的的市场。 管理者者相信，其其富于激激励的系系统和由由之孕育育而生的的氛围在在很大程程度上对对这一战战略所依依赖的生生产力的的持续增增长是重重要的。在林肯肯公司的的激励体体制下，员员工关于于生产力力、高质质量和降降低成本本方面的的想法和和对公司司的个人人贡献都都会得到到可观的的回报，年年底分红红平均接接近工资资的1000%，一一些基层层工人在在一年中中可挣到到450000美美元。 林肯公公司的战战略数十十年保持持不变，119477年哈佛佛商学院院以公司司为研究究案例，詹詹姆斯对对公司的的战略描描述如下下：林肯肯电器公公司的工工作就是是以越来来越低的的价格为为顾客提提供越来来越好的的产品。这也使使公司给给工人和和股东越越来越高高的回报报成为可可能。 19775年威威廉姆董董事长的的描述也也很相似似：林肯肯电器公公司的成成功基于于两个基基本观点点，一个个是为越越来越多多的顾客客群以越越来越低低的价格格提供越越来越好好的产品品；另一一个是员员工的所所得和职职务提升升与个人人对公司司成功所所做的贡贡献直接接挂沟。管理者觉觉得由于于忠实于于这一战战略，使使公司取取得了可可羡的成成绩，并并在未来来也不需需修改。第2章 企业管理理哲学林肯电器器公司的的战略基基于詹姆姆斯一个极极端的个个人主义义者的管理理哲学。他认为为通过竞竞争和刺刺激，每每个人都都会发挥挥出他（她她）所有有的潜能能。第3章 补偿政策策 补偿偿政策是是詹姆斯斯激励管管理哲学学的主要要因素，林林肯电器器公司的的补偿体体系有三三个组成成部分：1、 大部分工工厂工作作按件计计酬；2、 年终奖金金等同于于或多于于个人全全部正规规年收入入；3、 保证所有有工作的的雇佣；几乎林肯肯所有的的产业工工人都按按件计酬酬，他们们没有基基本工资资或按时时计酬，而而是按他他们生产产的每件件产品付付酬。 工时研研究部门门设定公公司认可可的按件件计酬的的价格标标准，直直到改变变生产方方法或引引进新的的生产工工艺。如如果员工工认为这这个价格格不公平平，可以以提出异异议，工工时研究究部门将将重新排排定工作作时间，并并制定一一个新的的比率。这个比比率可能能会高一一些，也也可能会会低一些些，如果果员工仍仍然对此此不满意意，仍可可提出异异议。员员工也被被期望对对自己的的工作质质量做出出保证。工作中中出现次次品就得得不到报报酬，除除非利用用自己的的工作时时间进行行修正使使之符合合标准。 公司的的每一个个工作岗岗位都要要根据所所需技术术、要求求的努力力程度、职责等等来划分分等级，确确定工作作的基本本工资比比率。工工资比率率与克来来夫兰地地区的同同类工人人是可比比的，根根据劳动动部每年年发布的的统计数数字和每每季生活活费用的的相应变变化进行行调整。以这种种方法决决定薪水水或计时时工资。对计件件工作，工工时研究究部门制制定了每每件产品品的付酬酬价格，如如果工人人能够生生产出一一个标准准数量，便便得到相相应的基基础工资资。 补偿系系统的第第二部分分是年终终奖金。它是从从19334年开开始每年年都发的的。员员工手册册上对对此的解解释是：“奖金，由由公司决决定来分分发。它它不是一一种赠品品，而是是每个员员工由于于高效工工作使公公司一年年成功经经营所共共创的成成果的分分享。”19774年，红红利总计计二千六六百万美美元，平平均每位位员工得得到将近近一万零零七百美美元，或或者相当当于员工工年工资资的900%。 每年所所发的奖奖金总数数由董事事会决定定。林肯肯公司集集中力量量降低费费用以保保持足够够低的成成本，以以致于每每年年初初就能根根据成本本的基础础值和竞竞争要求求确定产产品价格格，以保保证为股股东创造造目标回回报和按按近年收收入总额额的1000%发发给员工工奖金。与计划划利润的的差值，在在年终分分配前，常常常被加加到（或或减去）奖奖金基数数中。自自19445年开开始，每每年的奖奖金数界界于工资资额的778%到到1299%之间间。在过过去的几几年内，奖奖金的平平均值相相当于税税前的、奖金发发放前的的总利润润的400%到555%之之间，或或是税后后净收入入的2倍倍。 每个人人分到奖奖金的多多少取决决于每半半年一次次的“表现评评级”，它来来衡量员员工与其其它部门门或工作作小组成成员相比比的的工工作业绩绩情况。所有员员工在这这个相对对尺度上上的评级级平均在在1000分的范范围内。如果由由于某种种特别贡贡献，得得到高于于1100的评分分，他或或她可以以获得公公司奖金金点数的的奖赏。负责评评估员工工贡献的的公司委委员会或或副总经经理会对对高于1110分分值的员员工贡献献进行评评审。“表现评评级”的范围围从最低低45到到最高1160，间间隔很大大。 为了确确定员工工的“表现等等级”，需要要从独立立性、质质量、产产量、观观念与合合作四个个因素分分别进行行评估。 领班班负责工工厂所有有员工的的评估。他们可可请求相相关部门门的帮助助，例如如助理领领班（独独立性）、产品控控制部（产产量）、质检部部（质量量）、技技术部（观观念与合合作）。在办公公室里，管管理人员员按同样样的项目目对员工工进行评评估。至至少有一一个管理理者对所所有员工工的评估估再进行行评审。如果员员工对这这些评价价不满意意或不清清楚，都都可与他他们所在在部门领领导对此此进行讨讨论。 林肯公公司通过过“长期就就业保障障计划”来完善善其评估估和报酬酬系统。这个计计划为员员工提供供了就业业安全，避避免员工工被解雇雇，确保保雇员的的连续就就业。每每一位在在公司工工作两年年以上的的全职员员工，被被保证获获得400小时/每周的的75%的受雇雇时间。事实上上，自119511年这个个计划最最初有效效实施以以来，公公司就没没有发生生解雇员员工事件件。19958年年起，公公司正式式实行此此计划。 公司把把保证雇雇佣看作作员工激激励计划划的一个个重要部部分。他他们认为为没有这这样一个个保障，员员工将会会因为害害怕失业业而不愿愿采纳那那些能提提高生产产和生产产效率的的措施。通过实实施长期期就业保保障计划划，员工工同意接接受在情情况发生生变化时时完成分分配给他他们的任任何一份份工作，并并在繁忙忙期间加加班工作作。激励计划划的哲学学理念和和措施对对于员工工和管理理人员是是同样有有效的，除除了威廉廉姆和乔乔治威利利斯不分分享年终终奖金。第4章 管理模式式威利斯意意识到管管理层和和工人之之间公开开坦诚的的交流是是林肯公公司成功功的一个个关键因因素，并并且他相相信19914年年由詹姆姆斯领导导下创建建的由选选举产生生的公司司顾问委委员会发发挥了巨巨大的作作用。顾顾问委员员会每月月开两次次会，它它提供了了一个场场所将雇雇员关心心的问题题传递给给高层管管理者，质质询公司司的政策策，并且且提出改改进建议议。 顾问委委员会对对整个组组织具有有特别重重要的权权利和责责任。在在决策和和决策过过程中，委委员会成成员必须须从公司司的利益益出发，同同时还要要考虑员员工的利利益。他他们应时时刻寻求求改善所所有员工工的合作作态度，使使他们认认识到自自己在最最后决策策中起到到的重大大作用。 所有的的顾问委委员会会会议都由由林肯公公司的总总裁或董董事长主主持，通通常两者者都出席席。一些些议题在在会上立立即得到到解决，另另一些则则被分配配给部门门主管解解决。每每次会议议完毕，威威廉姆和和威利斯斯都要将将会上没没有回答答的问题题做备忘忘录发给给相关的的主管人人员。无无论多么么繁琐，在在下一次次会上提提议者的的问题都都将能得得到答复复。 每次会会议的会会议记录录都被贴贴帖在各各个部门门的公告告板上，而而予会人人员则要要负责向向本部门门的员工工解释委委员会的的决策。会议记记录上提提出的问问题会在在下一次次会议记记录中找找到解决决方案。这种惯惯例自119144年的第第一次会会议就没没有改变变过，议议题的类类型也没没有改变变。（见见示例66） 工人们们感到顾顾问委员员会能够够很快地地关注到到他们的的问题，当当然最后后的决策策还是由由管理层层做出。（有时时，管理理者允许许员工投投票决定定一些事事宜。例例如，最最近员工工们否决决了一项项牙医福福利的提提案，因因为意识识到其费费用将来来自他们们的奖金金）。一一位委员员会成员员评论到到： 自然，有有时在会会上提出出的某些些议题IIrraanguua 并并不想介介入。他他会熟练练地把话话题引向向别处，当当然这不不是一个个协商会会议。但但通常问问题会得得到解决决或者得得到为什什么所提提问题没没有解决决的回答答。 除了顾顾问委员员会，还还有一个个由122个中层层管理人人员组成成的中层层管理者者委员会会，他们们每个月月与Irrrannguaa和威廉廉姆会一一次面。这里讨讨论的话话题要比比顾问委委员会更更广泛。会议的的功能是是使高层层管理人人员更好好地了解解这些管管理者，并并促进各各部门之之间的合合作。 林肯公公司的两两个高层层管理人人员一直直在推行行詹姆斯斯建立的的对所有有员工都都敞开大大门的管管理模式式。威廉廉姆估计计每周至至少有两两次员工工们可利利用这个个机会与与他们交交流。中间管理理者也感感到他们们与Irrrannguaa和威廉廉姆的交交流是公公开的、直接的的。他们们中的大大部分人人认为这这样很好好。 威廉廉姆认为为管理层层对员工工问题的的关注是是公司成成功的决决定因素素。他本本人至少少认识5500位位员工。在带领领调查者者参观工工厂时，他他与工人人打招呼呼并称呼呼他们的的名字，并并且经常常停下来来和他们们聊一些些有关他他们的趣趣闻。管理哲学学同样反反映在公公司的硬硬件设施施上。一一个没有有废话的的氛围是是这样建建立的：唯一标标有公司司名称的的是走进进停车场场的大门门的一块块牌子，上上面写道道：凡举举报从林林肯电器器公司偷偷东西的的人将得得到10000美美元的奖奖金。 通过办办公室和和工厂的的通道只只有一条条，供工工人、管管理者和和参观者者共同使使用。进进入通道道的人无无不被挂挂在墙上上的300英尺高高的钢牌牌上的座座右铭所所吸引，钢钢牌上写写着：“现实是是有限的的，但可可能性是是无限的的”。 在只有有一层楼楼的工厂厂下面是是楼梯和和通风系系统。在在楼梯的的下面挂挂着一个个铜牌，牌牌上刻着着在工厂厂工作超超过500年的88位员工工的名字字，还有有3500名为公公司服务务25年年以上的的员工姓姓名（四四分之一一世纪俱俱乐部）。 一直延延伸到办办公室的的的通道道整洁而而明亮。主管的的办公室室设在没没有窗户户的水泥泥地板二二层楼内内，此楼楼就象一一个座落落在工厂厂中央的的盒子。楼梯的的底部通通向办公公室，在在此，一一台林肯肯牌自动动焊接机机器和JJC林肯肯和JFF林肯的的肖像在在迎接参参观者的的到来。楼梯的的扶手是是焊接的的，就如如同烟灰灰缸一般般。 在办公公室中央央是一间间简单的的没有经经过装饰饰的接待待间。总总机人员员（前台台接待人人员）既既接带来来访的客客人，又又整理文文件，转转接电话话。整个个大楼的的格调简简朴，接接待间有有一金属属衣柜，一一个木制制书架，还还有几套套简单的的木制桌桌椅。所所有的可可获得的的资料都都是与林林肯电器器公司或或焊接有有关的。与接待间间相邻的的几个房房间是不不同的办办公室和和部门。大部分分部门都都在挤满满了办公公桌的没没有门的的屋里。一位经经理解释释说：“林肯不不相信围围墙，他他认为门门阻断了了交流。”大部分分桌子和和文件柜柜都很简简单陈旧旧并且很很耐用，几几乎没有有什么很很现代的的办公设设备。办办公室里里设备费费用的标标准要同同工厂里里的一样样。要淘淘汰的设设备必须须由维修修部门证证实确实实已无法法修理，并并且用来来削减成成本的设设备在一一年内必必须收回回投资。甚至XXeroox机器器都很难难找到。复印的的费用被被控制在在最低额额，只有有少数几几个人可可以使用用Xerrox复复印机。例如，需需要8份份的客户户订单表表是用复复印机复复印的。 私人的的办公室室很小，没没有铺电电毯，被被绿色的的金属板板隔开。总裁的的办公室室比其它它人的稍稍大些，但但仍保持持着简朴朴风格，只只有一个个办公室室铺了地地毯，威威廉斯解解释说：“那间办办公室在在林肯119655年去世世前一直直被他使使用，以以后的55年里它它一直是是空的。现在是是Irrrganng的办办公室，同同时也是是董事会会的办公公室兼顾顾问委员员会会议议室。”第5章 人事 林肯肯电器公公司严格格执行从从内部选选拨各层层人员的的制度。只要公公司有职职位空缺缺，招聘聘启示就就会被张张贴在工工厂办公公室的225个公公告板上上，任何何感兴趣趣的员工工都可提提出申请请。由于于公司稳稳定的发发展并且且有内部部选拨人人才的政政策，这这对员工工的升职职提供了了实质性性的机会会。通常公司司外部的的人有两两种途径径加入公公司：一一种是在在工厂里里做小时时工或计计件工，或或者是参参加林肯肯公司的的销售或或工程培培训项目目。 从内部部提拔人人才这个个原则从从来没有有改变过过，除非非公司需需要有专专门技能能的人员员。 公司不不派员工工到外面面去参加加管理发发展项目目，也不不为他们们提供以以学习为为目的的的学费上上的支持持。 林肯公公司没有有正式的的组织结结构图，管管理者们们认为这这不是必必要的。林肯公司司的组织织体系很很扁平，从从上层到到下层几几乎没有有几个等等级。“董事长长和总裁裁对人事事问题一一贯都很很关注。任何员员工的调调动甚至至包括低低层员工工都有要要经过威威利斯同同意。如如果涉及及到员工工的工资资问题，IIrraang也也要给出出他的意意见。升升职和长长工资事事先都要要得到批批准。一一位员工工因某种种原因被被他的主主管辞掉掉，但是是如果理理由不充充分，威威利斯和和Irrrangg事后要要重新决决定。通通常主管管的决定定都会得得到支持持，但以以前也出出现过决决定被重重新修定定的情况况。第6章 市场营销销 焊接机机器和电电极就象象是剃刀刀架和刀刀片。林林肯焊接接机通常常有300年或更更长的使使用年限限，而电电极在焊焊接过程程中被迅迅速消耗耗。机器器的磨损损与每年年耗材成成本的比比例变化化较大，从从大约77：1（在在店里使使用的手手焊机）到到1：55（船厂厂里使用用的自动动焊接机机）。尽尽管在有有些产品品上，竞竞争者能能够达到到林肯公公司在价价格和质质量上的的要求，管管理者还还是认为为在总体体上没有有一家公公司能比比得了他他们。销销售方面面也是他他们强有有力的竞竞争手段段。销售售副总裁裁PATTNIKK解释道道：大多数竞竞争者是是通过分分销商销销售。我我们拥有有最精干干的销售售力量。我们选选拔工程程专业研研究生，并并让他们们接受七七个月的的培训。他们从从中学会会焊接，我我们教给给他们有有关设备备、冶金金学、设设计的一一些知识识。然后后他们花花时间在在再生产产线上（机机器被重重新组装装），甚甚至他们们花些时时间在办办公室观观察订货货的过程程。最后后在进入入实地工工作之前前，他们们需要进进入工厂厂并用最最佳方法法制造一一些东西西。然后后他们向向Irrrangg先生演演示，就就象他是是我们面面对的一一个客户户。 我们接接近客户户的方法法是走近近他们，了了解他们们正在做做的事，教教他们如如何做得得更好。我们的的员工成成为很多多公司的的焊接专专家。我我们员工工溶入他他们并与与领班交交谈，他他们可能能说：“来让我我带上头头盔，告告诉你我我的意思思。”这便是是我们的的销售技技巧。第7章 市场营销销林肯的工工厂在许许多方面面是独特特的。它它看上去去堆满了了大量的的原材料料和设备备，只有有较少的的工人。很明显显雇员们们在很少少休息的的状态下下高速并并且有效效地工作作着，甚甚至在上上午和下下午各十十分钟的的抽烟时时间里他他们仍然然工作。 一个有有创新精精神的工工作流程程要对这这种拥挤挤的外观观负有一一些责任任。原材材料从工工厂的一一端进入入，成品品从另一一端被输输出。工工厂里没没有用以以储藏原原材料和和半成品品的仓库库。相反反，所有有进入工工厂的东东西从开开始就直直接被运运输到工工地，在在那里它它们将被被加工成成成品。在工地地，单个个的或一一组工人人就象是是转包商商。所有有需要的的材料被被点清后后码放在在工地，工工人们根根据他们们生产的的产品按按件计酬酬。只要要有可能能，工作作流程都都遵循着着这样一一条直线线：原材材料从一一端进入入工厂，成成品中从从另一端端被输出出。因为为没有工工会组织织，公司司在决定定如何在在工地（车车间）操操作上有有很大的的灵活性性。比如如，如果果有必要要，铸造造和金属属印花的的工作可可以由相相同的工工人来完完成。因因此，工工厂的工工作就象象是一条条流水线线，这样样在很大大程度上上避免了了中间材材料的处处理。例例外的情情况是，当当许多条条生产线线需要共共用大的的或是昂昂贵的机机器，则则需要将将工作带带到这些些机器的的地方来来完成。工厂中的的许多操操作都实实行了自自动化。许多制制造设备备都是由由林肯设设计建造造，并且且拥有专专利权。在有些些情况下下，公司司有少量量的机器器是由别别人建造造的，但但这些机机器经过过改造在在使用时时，运转转速度是是他们最最初设计计的两三三倍。从一个产产品最初初形成时时起，一一种紧密密的合作作关系便便在产品品设计工工程师与与工艺部部门间随随之产生生了。这这被认为为是降低低成本和和制造合合理化的的一个关关键因素素。 比如说说，当产产品的设设计还在在进行当当中，他他们的工工具制造造便得到到严密的的监控。很明显显，产品品的设计计会增加加或减少少材料的的使用，而而任何时时候他们们都要考考虑把成成本压缩缩到最低低。实际际上，一一旦考虑虑到总成成本，他他们就不不得不想想到货运运和仓库库等的费费用。在在仍处于于设计阶阶段时，所所有这些些因素都都要被列列入他们们的考虑虑范围之之内。这这是最基基本的，否否则，会会使自己己丧失许许多获得得经济性性的机会会。 19774年林林肯的工工厂的生生产能力力达到了了顶峰，就就象是上上了弦的的闹钟在在急速运运转。现现有工厂厂周围的的空地不不能被利利用，于于是管理理者计划划在155英里之之外的地地方再建建一个工工厂。这些年来来，林肯肯偏重于于自己建建设而不不是买竞竞争对手手的生产产能力。例如，尽尽管发动动机的产产量容量量只是供供应商的的一部分分，林肯肯宁可买买零件组组装也不不买完整整的发动动机。管管理层不不断地评评估后向向一体化化的机会会，并且且绝不轻轻易将零零部件或或原材料料的制造造交由他他人完成成。第8章 管理效率率 林肯公公司高效效率并不不仅限于于制造上上。LOONGHHRIDDGE举举出人事事部门做做为例子子：通常常情况下下，23300名名员工需需要200个人的的人事部部门，但但我们只只有6个个人，而而且还包包括护士士。我们们的职责责也超出出了典型型的人事事部门的的职责范范围。 每一年年，LOONGHHRIDDGE都都向公司司总裁制制定出他他来年的的工作目目标。就就象他所所解释的的：“我不是是做预算算，这没没有必要要。我只只是尽可可能花费费少一些些，就象象经营我我的家，我我不会把把钱花在在没必要要花的地地方。” 在运输输部门，工工人们看看上去也也很忙。12个个工人一一天负责责2500万磅重重的材料料运输。他们的的工作很很复杂。货物交交付也被被包括在在产品的的价格中中。通过过把不同同的产品品装在一一起，并并且用最最有效的的方式从从公司的的39个个仓库运运出，他他们可以以全面减减小顾客客的成本本。 如同在在其他部部门工作作一样，运运输部门门雇员从从最初的的位置起起开始工工作。 林肯公公司的定定货部门门最近已已用计算算机控制制操作。利用计计算机可可希望一一年节约约10万万美元，并并且获得得更大程程度的控控制。 第9页