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2022目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 篇1企业对于员工实行绩效考核的基础就是目标管理，而绩效考核的终极目标则是通过提升员工作的表现来增加员工工作的实力，从而实现企业经营战略的目标，最终提升员工对将来的成就感与满足程度。目标管理虽然是一种先进科学的管理方式，并且已经存在了几十年，但是因为我国企业管理的水平落后，使得大部分企业在运用目标管理这一理论，进行企业绩效考核时效果不佳。因此，还须要我们对企业目标管理和绩效考核进行深化的探讨和分析。1企业目标管理的理论概况1.1企业目标管理理论主要发展的阶段德鲁克在1954年的管理的实践文中初次提出了目标管理这一思想，在企业管理发展历史上这是一件具有重大意义和影响的思想体系，目标管理也很快发展成为当代的管理体系中较为重要的组成部分。从整体上而言，目标管理所经验的发展阶段有三个:一是从上个世纪的50年头至60年头绩效评估的阶段:二是从60年头至70年头规划和限制的阶段:三是从70年头至今综合性的管理利用阶段。1.2目标管理的基本特征目标管理主要有以下三个方面的基本特征:首先，即向制度管理转变，目标管理法是一套理论化和系统化的管理方法，其体现在企业由传统的阅历管理向现代的制度管理思想进行不断地转变，使得企业不再盲目的依靠阅历进行管理，而是运用科学的制度和阅历进行管理。其次，重视人与工作的和谐统一。目标管理一方面强调人员在组织中所发挥的作用，目的是制定组织目标的人本思想，强调上下级之间共同协商制定个人和组织的目标，把组织目标和个人目标统一结合起来，用以激发员工内在的工作激情与自我表现的须要。目标管理的另一个方面是摒弃行为科学学派的思想，即过度地以人为中心，从而忽视将人与工作的统一结合。再者，将权、责、利明确地区分。把组织的总目标转化为各部门和各员工的小目标，与此同时，给予目标的责任人相应的义务和责任，从而改善企业传统的组织结构所引发的信息传递的弊端，使得权利能够下放，责任和义务更加分明，进而有利于企业在确保有效限制的状况下，增加企业的内部活力。2基于目标管理的绩效考核体系的构建2.1绩效考核的内容绩效考核主要包含了两个部分的内容:一个是业绩的考核。通常业绩考核也可以称作业绩考评，是针对企业里每一个工作人员所负责的工作，采纳科学合理的定量和定性的方法，对工作人员的实际工作以及对企业所做的贡献进行评价与考核。在绩效考核中以业绩考核作为导向的方法有:目标管理法、个人平衡法、业绩评定法和关键绩效的指标法等。另外，是行为考核。其主要以工作人员的行为作为考核主要的依据，而评估对象就是行为。绩效考核中以行为考核为导向的方法有:行为视察法、关键时间法和360度的绩效评估法等等。2. 2以目标管理为基础的绩效考核体系的构建思路不管是行为考核还是绩效考核，都有其优、缺点。其中业绩考核法过于重视结果而忽视了对过程的限制，而行为考核法能够视察到工作的详细行为，具有主观性。一方面依据岗位工作的特点，在绩效考核时根据岗位的内容和工作性质来选择合理的工作方式。企业基层管理部门的工作特点就确定了在工作中其不但具有明确目标和有量化的指标，而且还具有很多突发性或临时的工作。因此，在考核工作中肯定要运用定量和定性相互结合的工作方法。另一方面是企业主管部门的管理方法。然而，采纳什么考核方法，取决于主管部门工作的导向。其中集权型主管人员主要重视对工作过程的实时监控，倾向于运用的考核方式是行为导向:而放任型主管人员更重视结果，更倾向于运用目标管理法或是关键指标的考核方法。3企业目标管理和绩效考核的关系科学管理和行为科学的理论是目标管理的理论基础。然而，在现代的企业管理中绩效管理也是必不行少的一个重要部分，它是指为达到组织既定的管理目标，采纳特定的指标和标准，运用科学的管理方法，对各级管理人员所担当目标的实现过程和结果，做出价值推断的过程。企业的目标管理和绩效考核是相互作用，密不行分的，二者之间关系的详细体现:绩效考核是布标管理的一部分。企业通过在特定时期对部门员工目标任务完成的实际状况，进行考核，并对员工工作的状况做出详细的评价和总结，以此来确定下一步的目标任务和改进方案，并确定企业职工的职业生涯规划。目标管理使得绩效考核的工作，变得更加系统化和科学化，绩效考核也可以根据目标管理的制定标准和任务来确定考核项目，目标管理较为清晰的表明白每一位工作人员的行为都是来源于他的外部和内部环境的共同作用。绩效考核的方法讲求公允公正，因为公允公正对企业下一阶段目标管理工作的实施具有重大影响，绩效考核标记着企业的上一阶段的目标任务结束和新阶段目标管理工作的起先。4企业目标管理和绩效考核的探讨与探讨4.1注意形式，思想不变在目标管理的前提下，绩效考核所拥有的理念基础是同等沟通。建立起绩效考核的短期价值，即变更企业的各级工作目标制定的程序，使制定的目标更加符合实际，尽量避开了企业发展的安排止步于形式。而长期价值是大力激发职工的自我管理和参加经营的主动性，真正确保企业民主决策的实行，并保证企业能够不断壮大。想要确保企业的长期价值和工作风范，就必需在日常工作中确立同等协商关系，使得下属敢于大胆进言，而领导勇于担当错误，在同级之间要主动开展自我指责和自我评价。4.2抓小放大，层级混乱在绩效考核里主表现的是分级考核，相互负责，考评人所考核的对象不能过多，否则就不能做到对考评对象的了解、关注和沟通。在企业工作中，特殊是系统运行的初期，一些考评人只注意间接下级工作的绩效，借口则是对下级工作的不放心，其实际的缘由是不想放权，后果是导致考核层级的混乱，使得在中间层级的绩效责任人发挥不出实际的作用。想要解决这个问题，就须要考评人将关注点从业务历史转移到业务发展，并站在管理者角度去全面看待问题，激励和支持下属工作的进步，最终达到企业的整体绩效得以提升，并实现企业可持续的发展。4.3二级目标，目的混淆在绩效考核的设置中主要有两种工作的目标:部门工作目标和员工工作的目标。其中部门的工作目标设置具有两个意义:第一是考核部门的工作，根据完成的比例来核发全部部门员工的工资:其次是考核部门的主管，将领导实力测评纳入核算平均月薪工资之内。职工工作目标设置的目的是:将职工的工作素养测评一起视为职工绩效考核的根本依据。这两类目标设置目的不一样，其中部门目标完成的比例将干脆和部门收入相挂钩，而员工工作的目标完成只是作为同级间的绩效排序依据，与个人收入并没有较为干脆的关系。然而在日常工作中，员工常常会将这两者的关系进行混淆，造成部门工作的目标不能分解下达，使得整个部门最终得不到实际的绩效工资。一些部门的主管也可能犯下同样错误，而详细的表现就是在探讨部门工作的目标时，过于迁就领导的看法，使得部门工作的目标过以高，最终造成整个部门虽然尽力工作，却仍得不到应得的绩效工资，从而导致员工主动性受挫，绩效考核也最终以失败告终。5结束语伴随着我国企业对于管理创新的不断重视，使得企业目标管理和绩效考核的管理方法所发挥的作用渐渐增加。二者统一的结合则是一种新的思路，将给企业带来巨大的社会效率和经济效益，这种思路也是确保企业可持续发展的基础，必需进行大力的推广。目标管理与绩效考核 篇21.引言随着我国企业从传统阅历管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增加，各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采纳的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系，提出绩效考核体系构建，从而促进企业目标管理。2.企业目标管理理论概况企业目标管理是一个全面的管理系统，主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来，从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经验了漫长的阶段，才得以有效地用于各企业的实际运转中。2. 1企业目标管理理论的主要发展阶段。1954年，德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)思想，这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起，许多经济学家就致力于该体系的逐步完善，从整体上来说，目标管理主要经验了三个阶段的发展。一是上个世纪50年头到60年头的绩效评估阶段，60年头-70年头的规划及限制阶段和70年头至今的综合性管理利用阶段。2. 2目标管理的基本特征。目标管理详细方法是企业科学管理的进一步发展，它在管理模式上有显明的特点，可以概括为:(1)向制度管理的转变:目标管理法的应用是企业从传统阅历管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠阅历，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。(2)重视人的因素与工作因素的和谐统一:一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作实力和自我实现的需求;另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的须要统一起来。(3)权、责、利明确。通过对组织目标的横向、纵向、斜向逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标，同时对目标责任人给予相应的权限、责任、义务，改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权责利更加明确，也有助于在保持有效限制的前提下，使组织内部更具有活力。(4)重视成果:目标管理以制定目标为起点，以目标完成状况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。3.企业目标管理与绩效考核的关系目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不行缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标，采纳科学的方法，对担当目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值推断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用，不行分割，它们的关系可以详细表现为:(1)绩效考评是现代管理中不行或缺的一部分，通过对肯定时期内部门和员工目标任务的完成状况的考核，对员工的工作状况作总结和评价并嘉奖，由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。(2)目标管理让绩效考评工作更科学化、系统化，绩效考评可以依据目标管理制定的标准、任务进行考核，目标管理清晰地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。(3)绩效考评方法的公正、公允、公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的，绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正的确施目标管理的起先。4.绩效考核体系的构建绩效考评是激励组织改进和增加目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成状况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作实力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满足程度和对将来的成就感。4. 1评价方法的选择。目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段，企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的，企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队、个人的目标任务表现出来，指标内容比较全面，反映角度比较客观，有主有次，同时它是一组可预料量，并根据肯定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点，评价起来相对比较简单，对为肯定值的'数量指标可以干脆根据是否完成该定值打分，而对于范围型的指标则须要根据完成的实际程度进行打分。4. 2目标绩效考评结果的修正。年度目标管理绩效评价得分主要是依据目标任务书中的详细指标内容综合打分得到的，部门、团队或者个人的年度目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。4. 2.1基于流程管理思想的部门协调工作绩效。(1)在企业实际的管理工作中，缺乏流程运作的实际阅历和意识仍旧是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业，许多员工会埋怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺当，部门之间工作存在的冲突。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程;忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标，部门协作满足度指标来协调部门间的管理就显得特别重要。(2)在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门年度目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系，即每个部门在年初制定目标任务书的时候，先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并相互帮助开展工作.年度考核期末时，由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满足度调查表，依据绘制的部门工作关系图，针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷，被调查者为与该部门工作有亲密联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系，如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。4. 2. 2基于组织柔性管理的绩效考评思想。(1)企业对于部门的日常考评，主要是通过其干脆上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来限制，其考评可以根据月份进行，详细内容可以举例如下:内部员工迟到或早退现象;部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题;须要嘉奖的项目如部门供应可行性建议并被接受，部门受到总公司等嘉奖、表扬，全月部门无无故迟到者等等，部门日常考评应当制度化。(2)年底引人这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度，嘉奖和惩处都应当刚好才有效果，这种年度和日常考核的双重限制可以保证部门工作的稳定性，而不是只有短暂的工作热忱;同时这种或许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起，任何一个员工一旦被考核或者被嘉奖都会影响到部门的年度绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。5.结语随着我国企业对管理创新的要求也不断增加，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必定为供应了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。目标管理与绩效考核 篇3摘 要：房地产集团对下属子公司的管理应当以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。关键词：房地产 子公司 目标管理 绩效考核 初探房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个特别紧迫和现实的课题。一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和肯定控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，实行模拟企业化运作，对下属全部房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部限制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本限制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的主动性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营安排的圆满实现，就须要制订特地的“房地产子公司管理方法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与嘉奖以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存肯定比例的年薪、然后由集团依据其年度目标完成状况确定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。一、项目经营目标责任考核在取得项目土地运用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性探讨报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。1、与利润目标相关的指标包括：规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；成本费用：依据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。须要指出的是，不行预见费虽然在做项目可行性探讨时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。2、与开发进度相关的指标包括：土地权证办理；拆迁安置；方案设计；报批报建；营销策划；工程建设；物业管理。3、项目的考核在决算后进行，方法是：以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大状况，因此，每年集团可依据实际状况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团赐予子公司肯定比例作为奖金。为防止出现利润与成本不同步增长的状况，项目的“净利润”指标必需以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的嘉奖比例下调1%。对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每拖延10天，超出净利润部分的嘉奖比例下调1%。在完成“净利润”指标的前提下，假如子公司通过努力主动争取当地的实惠政策，使项目税费与正常状况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的肯定比例赐予嘉奖（但为此所产生的款待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。二、年度经营目标责任考核以企业的每一个会计年度为期，依据项目考核书的要求和确立的指标，还须要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益安排挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占3040%），然后在年终时依据考核结果确定是否返还年薪及其额度。年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：中期预核：在第三季度对指标完成状况进行中期审核；年度考核：次年1月对指标完成状况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组依据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。1、经济目标及考核年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、款待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：成本费用总额和成本费用率实行双向限制、统配运用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本限制为调整因素”为考核分值的原则。经营收入的考核方法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：Ai/Bi×i×100%。计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（Ai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应当限制的费用（用表示），再将实际发生的费用（用表示）除以实际完成收入应当限制的费用（），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：为实际发生的费用，为实际完成收入应当限制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-/×100。经济指标的总分值为：Ai/Bi×i×100%（100-/×100）×70%2、综合管理目标及考核综合管理目标考核为：依据子公司发展与经营状况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核方法，由集团事业部会同集团相关职能部门依据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：项目工程进度：重要的进度目标，每项每拖延若干天扣肯定的分数。财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行状况、前面所说的专项费用限制等等。综合管理：包括集团劳动人事制度执行状况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的刚好上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。平安管理：有健全的平安管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身平安、盗窃、火灾等事故。品牌建设：包括仔细执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率限制在肯定数值以内等等；土地储备：主动在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在肯定的时间内有新的项目签约。3、奖惩方法总分70分以下：原扣存年薪不予发还。7090分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是依据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。三、经营授权在现代企业管理的“托付代理”关系中，权力和责任应当是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简洁地说，事业部主要通过预算限制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作详细考核。同时，对考核目标的责任人子公司的总经理给予下列权限：1、拥有结合各自实际状况制订年度、季度、月度等各类经营安排及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门赐予协作的权力。2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算安排内资金的运用权（流淌资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济安排的权力。6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。四、经济指标的调整为确保经营目标考核的肃穆性和科学性，目标本身的设置应当是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增加项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下状况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：1、因子公司合并分立及由集团确定的重大经营政策调整等因素影响；2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特别须要且不在子公司年度安排之列的工作形成的费用）；3、因政策、市场形势发生重大改变或不行抗力等因素影响。目标管理与绩效考核 篇4xx月xx日，x参与了x主讲的目标管理与绩效考核培训课，一下午的学习让x受益匪浅，刚起先x对绩效考核的概念、意义、作用等都不是非常了解，参与了这次培训后，忽然有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下：一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、考核内容及考核方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增加，其实质是使员工个人的实力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。二、绩效考核得目的及意义是为了实现公司和员工的共同进步，这并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核得根本目的是为了提升企业和员工的绩效实力、工作实力、团队协作实力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面：1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发觉公司运营状况，刚好了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动安排和绩效结果，从而保证发展战略的实现。2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的开发培训安排，提高员工绩效实力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，肯定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现状况，才能精确评估员工的发展趋势。3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础，公司可以依据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。这次培训让x印象最深刻的是x所讲的PDCA管理方法：首先确定一个目标，再结合自己的岗位职责，制定安排、执行、检查、改进，遵照这样的流程，可以让x在工作和生活中做事情变的井井有条，同时能发觉问题，解决问题，从而提高在工作中、生活中做事情的主动性、主动性以及工作的效率，使x的工作实力和个人素养都得到有效地提升。目标管理与绩效考核 篇5依据x市委x市人民政府关于xxxx年度目标管理绩效考核工作的通知的要求，xx区卫健委仔细实行，严格根据xxxx年度目标管理绩效考核实施细则中每项指标完成状况全面梳理，开展自查，现将自查报告汇报如下：一、工作完成状况（一）人口安排生育和卫生健康事业发展完成状况。截止xxxx年x月xx日，全区总人口xxxxxx人，诞生人口xxxx人，自然增长率x。xx，总性别比xxx。xx。xxxx年确定x省农村嘉奖扶助对象xxx人，其中x市扩面xxx人，共发放嘉奖扶助金xx。xxx万元；特殊扶助对象xxx人，共发放扶助金xx。xxx万元；每千人拥有医疗机构床位达到x。x张，人均预期寿命xx岁，全区每千人口拥有卫生技术人员数、执业医师数、注册护士数分别达x。xx人、x。xx人、x。xx人。医疗设备基本配备，全区x家乡镇卫生院全部配备了全自动生化分析仪、全自动血球计数仪、心电图机等基本设备，有x所卫生院配备了DR，x所卫生院配备了彩色B超机。（二）公共卫生体系建设完成状况。截止xx月底，我区城乡居民健康档案电子建档人数达xxxxxx人，规范化电子建档率达xx。xx%以上；适龄儿童免费接种第一类疫苗、儿童免疫规划疫苗接种率达xx%，建卡率达xx%；xx岁以上老年人、高血压患者、型糖尿病患者规范管理人数分别达xxxxx人、xxxxx人、xxxx人；重性精神病患者检出人数、重性精神病管理数分别达xxx、xxx人，登记在册的重性精神疾病患者规范管理率达xx%以上；传染病疫情报告率、刚好率、精确率均为xxx%，无突发公共卫生事务报告。截止xxxx年xx月底，完成家庭医生签约xxxxx人，签约率达xx。xx%，有偿签约率达x。xx%；高血压有偿签约率x。xx%；糖尿病有偿签约率达x。xx%；重点人群签约率达xx。xx%；贫困人口应签尽签。（三）疫情防控开展状况。整个疫情期间，全区未发觉确诊病例和疑似病例，追踪到亲密接触者xx人、境外返回人员x人已全部实行集中隔离和核酸检测措施。在疫情防控阶段，一是实施最严格的摸排核查，刚好调整防控重点对象，从最初的重点管控x来员逐步扩大到x省、市外来员和境外返回人员，充分利用大数据，实行“网上数据分析+网下追踪到人”的模式，登记从外省返回xxxx人，其中从x返回xxx人（x返回xxx人）、境外返回人员xx人，全力摸清全部潜在传播源。二是实施最有效的隔离救治，从x月x日起暂停全区各类医疗服务站、卫生室、诊所营业，激励从业人员通过上门服务、电话、网络等方式开展医疗服务。刚好建立应急处置预案，规范疑似病例转运工作环节，对区内出现的全部发热症状的人员，刚好通过救援车集中收治管理，严防其自行前往医院。三是实施最有力的工作保障，xx区政府已拨付资金xxxx。x万元用于疫情防控工作，多渠道储备防控物资，供应捐赠和购买一次性口罩xx。x万个，Nxx口罩xxxx个，酒精xxxx。x升，xx消毒液x。x万升，并刚好向基层防控一线优先供应。对口罩、酒精、消毒液等防护物资及抗病毒药物等相关药品的供应状况进行亲密监测，出动执法人员xxx人次，巡查相关经营单位xx个次，快速查处了x起借疫情哄抬物价、囤积居奇等违法行为。今年进入秋季以来，区卫健委坚持人物同防、多病共防，结合我区实际，制定了xx区新冠肺炎疫情防控应急综合指挥部关于印发加强秋冬季新冠肺炎疫情防控工作方案的通知，细化分工，明确责任。针对xx种不同场景制定了应急演练方案，做好不怜悯形下的防控应对打算。为进一步做好全区防控工作，制定了xx区新冠疫情检测应对工作方案、PCR试验室人员培训方案、xx区新冠疫苗安排方案。我区已组建x支x人的疫情防控专家指导队伍，疾控中心已有x人通过培训获得临时PCR上岗证。为更好的满意我区检测需求，区疾控已统计全区各级医疗机构符合开展采样工作的卫生专业技术人员，近期，区疾控分别开展了新型冠状病毒核酸检测采样培训和新冠疫情流行病学调查培训，为我区开展检测全覆盖供应人员保障。二、存在的主要困难和问题（一）卫生技术人员不足，结构不合理。目前，我区乡镇卫生院核编xxx人，实有人数xx人，缺编xx人，空编xx%；x所乡镇卫生院在编在岗医生数xx人，护士数xx人，分别空缺xx人和xx人；区疾控中心核编xx人，在编在岗xx人，区妇幼与安排生育服务中心核编xx人，在编在岗xx人；区政府办的唯一一所社区卫生服务中心和区卫生监督所始终没有落实机构和人员编制，无人员经费投入，完全靠临时聘用或抽借医务人员开展卫生服务，人员工资、正常工作运转均难以保障，严峻制约医疗卫生事业健康发展；各乡镇、街道计生办工作人员、各村委会、居委会计生专干人数削减，一人身兼多职，无法满意计生工作，计生工作人员待遇问题尚未得到很好解决。（二）疾病预防限制体系不健全，应对突发疫情实力不足。区疾控中心与卫生监督体制尚未健全，人员编制还是xx年头的核编数，疾控中心的人员在学历以及年龄结构上存在着严峻失调状况，受编制影响不能刚好补充专业技术人才，人员面临着青黄不接的逆境。疾控中心目前属于差额拨款事业单位，财政主要对人员工资进行核发，缺乏相应的财政投入，在办公经费以及业务经费支出上，许多工作就难以运转，应急物资储备、专业技术人员业务进修、设备更新均得不到很好落实。（三）乡镇、街道对计生工作重视程度不够随着计生工作性质的渐渐转变为服务型，基层对计生工作重视程度渐渐减弱，推动力度大大弱化，不利于计生工作顺当开展。三、下一步工作准备（一）加强卫生人才队伍建设。主动协调编办、人社等部门盘活现有编制，对紧缺的执业医师和护士等好用型人才制定特别考录标准和门槛，为基层医疗卫朝气构引进人才创建宽松条件。加大人才培育力度，实行请进来、走出去的方法提高基层卫生技术人才实践水平，强化医护人员业务实力再提升。（二）促进基层卫生服务实力提升。多方筹措资金改善基层医疗卫朝气构医疗设备条件，根据填平补齐的原则配置基层好用性医疗设备，加快老化设备的更新换代，督促做好日常维护保养，力促基层卫生服务诊治实力再上台阶。（三）坚决做好疫情防控。当前新冠肺炎疫情流行加速，防控形势严峻困难。外防输入、内防反弹仍要紧抓不放。加强冷链物品防控，严防农村地区疫情发生。有序推动疫苗接种。严格大型活动监管，强化重点人群和重点场所检测做好防疫物资储备。常态化下抓好预防，有效落实“早发觉、早报告、早诊断、早隔离”，坚决做好我区疫情防控工作，确保人民群众生命健康平安。目标管理与绩效考核 篇6xxx市档案局：依据x档字20××163号关于印发各区县档案工作目标管理绩效考核实施方法的通知文件要求，我局对20××年绩效考核各项工作进行了仔细自查。现将自查状况汇报如下：一、指标完成状况（一）政策保障1、档案工作纳入市及所辖各县（市、区）政府目标管理绩效考核区政府高度重视档案工作，每年召开2次区政府常务会议探讨部署档案工作。于20××年将档案工作纳入对镇、街道目标管理绩效考核体系中，考核分值占1分，之后于20××年将档案工作纳入对区直单位目标管理绩效考核体系中，考核分值占1分。2、档案工作经费我局在编报20××度财政经费预算时，将档案征集、抢救、保密、数字化、编研开发等费用列入项目经费预算并向区委区政府、区财政局等报告预算说明，获得25万元档案工作经费。对上争取国家档案抢救项目资金28万元，专款专用，不折不扣地落实专项设资金运用各项规定。28万元专项资金目前支出为：一是用于征集古书籍文书及古画109300元；二是用于制作族谱徽州文书仿真件79080元；三是用于徽州历史档案抢救、整理及著录书目25600元。（二）档案馆馆舍建设3、档案馆面积xxxx区新馆落成于20××年11月，全馆总面积3838平方米，接近县级一类档案馆建设面积4600平方米的标准。（自评扣0.01分）4、档案馆功能档案馆库房面积1200平方米，拥有密集架、空调、除湿机、复印机、扫描仪、摄像机、消毒柜、防磁柜、温湿度计、自动防火系统、防盗电子监控设备等设施设备。馆内二楼设立了50余平方米的政府信息公开查阅点、档案利用中心，另还设立了宝贵历史档案特藏室。三楼西侧140平方米的库房开拓为以“千年徽粹，如画山城”为主题的档案展示厅，为xxx市第四届爱国主义教化基地。不存在有馆无库、危房或被挤用、挪用的现象。（三）档案基础业务建设5、档案接收我局根据审核同意的档案馆收集范围细则和工作方案，将应进馆的档案应收尽收，全年共接收28个全宗1955卷29707件，增长率达11%。馆内有婚姻、公证、低保、计生、安置优抚、房产、拆迁、土地确权、林改等17个民生档案102363卷件，占馆藏的30%。6、档案开放我馆从年初起着手第六批档案开放的各项打算工作，依据档案法的有关规定，第六批档案于20××年11月1日起公告正式向社会开放。这批开放的档案主要是1975年-1988年有关市（镇）民政、劳动、工业、交通、旅游、教化等档案共32个全宗5186卷。（四）档案信息化建设7、档案数字化我局通过招标，与xxx信息科技有限公司签订了xxxx区档案馆档案数字化扫描加工合同书，成本预算36万元，完成扫描1255534页幅，录入电子书目80316条。目前。我馆已数字化24个全宗计108256卷件，占馆藏的30%以上。8、电子文件中心