专业化企业战略定位法43557.docx

专业化企业战略定位法裴中阳没有战略的的企业可可能成功功于一时时，但不不可能走走向优秀秀和卓越越，更不不可能基基业常青青、百年年不倒。战略的重要性可谓无以复加。我们提出一一种虽缺缺乏创意意、但能能被普遍遍接受的的观点：战略是是关于长长远性、全全局性的的发展谋谋划。首先：战略略是长期期的，而而不是两两三年的的计划；其次，战战略是全全面、系系统的，而而不是片片面、局局部的；再次，战战略是积积极的、发发展性的的，而不不是消极极被动的的；最后后，战略略是事关关决策高高端的，是是需要认认真谋划划决断和和周密计计划的。对在传播和和营销方方面风靡靡一时的的“定位”理论，也也有人将将其引入入战略管管理领域域，并分分别提出出了行业业定位与与行业地地位的确确立问题题，但对对战略定定位的深深入分解解和系统统研究却却止步不不前。我我们在理理论界率率先提出出：战略略定位就就是在对对内进行行资源与与能力分分析、对对外进行行竞争环环境研究究的基础础上，确确认企业业自身的的产业边边界、商商业形态态和竞争争地位，它它是战略略管理的的核心与与基础。图1：战略略管理体体系图示示战略调整战略评估战略竞争战略定位战略愿景需要指出的的是，任任何企业业都必须须要有战战略定位位。一般般企业、特特别是处处于创业业阶段的的企业未未必有愿愿景、有有抱负，但但必须有有定位；搞不清清自己是是干什么么的、算算老几的的企业，往往往危在在旦夕了了。当企企业运营营具有相相当规模模、特别别是进入入行业领领先地位位时，战战略愿景景就变得得不可或或缺、甚甚至成为为当务之之急了。一、如何确确定产业业边界？产业边界即即确定企企业从事事哪一产产业或产产业链的的哪一环环节，这这是企业业的头等等大事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“PEST分析”、产业生命周期理论、SCP理论（“结构、行为和业绩”）等。另外，迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。通用（GEE）矩阵阵深入到到了量化化分析层层面，我我们可以以通过行行业的规规模、成成长性、赢赢利能力力、竞争争格局与与环境宽宽松度等等5个维维度，系系统分析析特定行行业的吸吸引力。然后，要提提炼“行业关关键成功功因素”。具体方方法有：将本行行业内成成功企业业与失败败企业进进行对比比分析，差差别之处处就是关关键成功功因素；运用细细分市场场方法解解剖整个个行业，找找出关键键性的市市场和具具有战略略意义的的产品。行业价值链链理论的的实用性性很强。如如石化行行业，从从勘探设设计、原原油开发发到加工工冶炼，随随后可以以沿着成成品油批批发、零零售的路路径走下下去，也也可以对对石油产产品进行行再加工工裂解，走走向医药药、纺织织等行业业。通吃整个产产业链的的非常少少见，大大产业中中的一个个领域、一一个环节节或一个个细分市市场也能能成就大大企业。因因而，产产业边界界的确定定往往就就是产业业链的定定位和取取舍问题题。1999蒙蒙牛公司司创立时时，在乳乳业行业业中排名名第11116位位。经过过短短的的8年时间间，蒙牛牛一举夺夺得液态态奶、冰冰淇淋和和酸奶销量量的“三冠冠王”。历经10年年发展，太太子奶集集团已成成为我国国最大的的发酵型型乳酸菌菌奶饮料料提供商，20005年销销售收入入达200亿元。2006年11月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资7300万美元。值得注意的的是，在在牛奶业业这一产产业链上上，蒙牛牛至今一一直局限限于液态态奶领域域，迟迟迟未进军军固体奶奶粉市场场；而太子奶奶则选取取乳酸奶奶这一细细分产品品，在别别人“将牛奶奶卖到水水价”时，他他们却“将水（准准确地讲讲是掺了了一定水水）卖出出了牛奶奶价”。图2：乳业业的产业业外延图图示液态牛奶乳酸牛奶乳业牛奶业二、如何确确定商业业形态商业形态又又简称“业态”，这一一概念在在商业零零售领域域中普遍遍应用。如如百货商商店、超超级市场场和专卖卖店等零零售企业业，其组组织结构构和赢利利模式各各有不同同，但所所提供的的最终产产品和服服务却没没有本质质区别。推而广之，不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。表1：各类类商业形形态对比比一览表表主要特征代表企业加工商通过“三来来一补”等形式式进行加加工、配配套，无无市场体体系，无无自主品品牌（因因“贴牌”生产而而被称为为代工厂厂）富士康（鸿鸿海）制造商制造体系完完整并有有相当规规模，自自有市场场渠道，但但仅销售售自产产产品，产产品品牌牌及商业业品牌有有一定影影响徐工机械提供商品牌影响大大，产品品开发能能力强，掌掌握价值值链关键键环节，市市场渠道道完整，对对代工合合作厂商商有相当当的控制制能力华为技术公公司美国高通公公司运营商商业品牌有有相当影影响力，掌掌握价值值链关键键环节，市市场渠道道完整中国电信流通商以商品流通通、转手手贸易为为主，掌掌握客户户资源和和供应商商资源，无无制造能能力，有有市场通通路；零零售商有有一定的的商业品品牌，代代理商无无品牌零售商沃尔尔玛，分分销商神神州数码码2007年年8月，佛佛山利达达玩具公公司的老老板自缢缢身亡，事事件震惊惊全国。十十几年来来，该企企业一直直为美国国美泰公公司加工工玩具且且记录良良好，基基本工序序就是给给塑料件件喷油、装装配到最最后包装装。不久久前，该该企业生生产的玩玩具被发发现表漆漆含铅量量超标，随随后国家家质量监监督总局局宣布暂暂停其产产品出口口。而成立于119455年的美美泰公司司，最初初不过是是一家车车库里的的“夫妻店店”。19959年年凭借设设计出的的世界上上第一个个金发美美女娃娃娃“芭比”，6年年后跻身身于美国国财富富5000强。今今天的美美泰公司司销售机机构遍布布43个个国家，拥拥有员工工3万多多人，在在儿童产产品的设设计、生生产及销销售等方方面处于于领导地地位，年年销售收收入约550亿美美元。这就是加工工商与此此提供商商的天壤壤之别。要为商业形形态正确确定位，除除了必须须尽量贴贴近终端端消费市市场、掌掌握价值值链关键键环节和和重视企企业品牌牌建设之之外，还还要从自自身实际际情况出出发，客客观评估估资源与与能力状状况，对对核心竞竞争力进进行提炼炼归纳。三、如何确确定竞争争地位？波士顿咨询询集团（BCGG）曾提提出“三四规规则”，认为为在一个个稳定的的竞争市市场中，参参与者一一般可分分为领先先者、生生存者和和挣扎者者等三类类；其中中领先企企业的数数量不会会超过33个，而而三大领领先企业业中实力力最强者者的市场场分额又又不会超超过最弱弱者的44倍。具有百年历历史的咨咨询公司司阿瑟D理特，则则将企业的的市场地地位划分分为以下下6种：主导地地位、得得势地位位、有利利地位、足足以维持持、弱势势地位和和难以维维持。在长期的咨咨询实践践中，金金海湾咨咨询公司司提出了了以下竞竞争地位位理论，使使之更加加系统和和可量化化。表2：金海海湾竞争争地位一一览表（市市场占有有率为代代表性数数据，综综合评分分为100份制）排序行业地位市场占有率率综合评分行业作用1控制地位50%以上上9-10决定游戏规规则2主导地位30499%8-9决定产品价价格3领先地位第一位（115%以以上）7-8影响行业趋趋势4优势地位第一梯队（88%以上上）6-7影响行业格格局5维持地位4-5代表竞争烈烈度6挣扎地位1-3代表行业生生态不少处于相相对劣势势的企业业，由于于采取了了不正确确的竞争争定位而而狼狈不不堪。在全球CPPU市场场上，335年来来AMDD一直处处于英特特尔的阴阴影之下下。20006年年，AMMD高调调进军中中国市场场，提出出“植根中中国、决决胜全球球”的口号号，表明明自身已已定位于于英特尔尔的竞争争者即领领先企业业，而不不再是追追赶者。随着AMDD率先推推出644位处理理器和“多内核核”技术，以以及英特特尔自身身不断出出现问题题，人们们似乎开开始认可可AMDD的竞争争定位了了。然而而20006年度度报告一一出笼，差差距就掩掩盖不住住了：AAMD亏亏损1.16亿亿美元，股股价全年年下跌超超过600%；英英特尔盈盈利500亿美元元，股价价全年仅仅下跌33%。AMD的失失误在于于主动放放弃了自自身竞争争优势，与与英特尔尔大打价价格战，从从而导致致利润下下降；而而且为赶赶上英特特尔下一一代制造造技术投投资过大大，带来来现金流流紧张。四、如何在在实践中中确定战战略定位位？C公司是一一家股份份制民营营企业，主主营烟草草包装材材料的设设计、制制版和印印刷业务务。由于于机制灵灵活、注注重创新新，C公公司成长长迅猛，220044年名列列“中国印印刷企业业百强排排行榜”前茅。此时的行业业背景却却出现了了两大变变化：第一，国内内烟草行行业开始始大规模模整合。在在全球卷卷烟市场场、卷烟烟产量和和烟叶产产量中，中中国烟草草业均占占1/33的份额额。但由由于产能能高度分分散等原原因，导导致国际际竞争力力极弱，我我国烟叶叶出口仅仅占国际际市场的的3.55%，卷卷烟出口口总量仅仅占0.3%。2001年年，我国国卷烟市市场流通通的牌号号多达113177个。在在“百牌牌号”战战略的推推动下，220033年卷烟烟牌号数数锐减为为5877个，到到20004年66月更减减少为3370个个。第二，对烟烟草业的的社会制制约日益益强化。2003年我国政府签署了烟草控制框架公约，未来我国卷烟市场将维持在3500万大箱左右。也就是说，在零增长的烟草行业里，烟包生产领域必然是“零和博弈”。取得行业领领先地位位的C公公司，面面临着新新的困惑惑：是继继续专注注于烟草草包装业业务而攫攫取更多多的市场场份额，还还是在做做好烟包包业务的的同时，积积极向其其他包装装印刷领领域（如如医药、食食品等包包装）拓拓展？要要知道，烟烟草包装装正是包包装印刷刷业行业业中利润润最高的的领域，何何况C公公司曾有有过拓展展非烟包包市场的的不成功功经历。另外，纸张张贸易已已占C公公司经营营额的相相当比重重（约220%），决决策层开开始策划划“国际纸纸品物流流基地”，这种种投资风风险如何何评估？是否表表明C公公司开始始向“包装材材料提供供商”进行战战略扩张张或转型型？迅速崛起的的行业老老大出现现了“战略迷迷失”，如何何进行战战略定位位已迫在在眉睫。220055年春，CC公司与与金海湾湾咨询公公司正式式签订合合作协议议，为其其提供资资源战略略整合系系统解决决方案。经过系统、深深入的诊诊断分析析，我们们认为：C公司司在人力力资源、技技术资源源和市场场资源的的配置与与开发中中，已明明显处于于行业领领先位置置；在财财金资源源和信息息资源方方面，也也具有相相当的竞竞争优势势。当然然，如果果跳出印印刷行业业，除了了财金资资源的转转移性较较强外，以以上其他他资源的的可转移移性无疑疑将大打打折扣。图3：C公公司资源源可转移移性矩阵阵评估资源可转移性财金资源人力资源信息资源技术资源市场资源资源丰裕度从竞争环境境来看，虽虽然烟包包产品在在印刷行行业内利利润率最最高，但但其生命命周期已已处于成成熟甚至至衰退阶阶段，已已是典型型的“零和博博弈”；而且且烟包行行业的竞竞争很不不规范，非非市场化化因素比比较突出出，行业业集中度度很难提提高。另另外，国国内烟包包生产已已明显出出现产能能过剩状状况，产产品利润润率迅速速下滑。图4：C公公司通用用矩阵评评估行业吸引力其他包装印刷烟包印刷书刊报纸印刷商业印刷企业竞争力另一方面，虽虽然以礼礼品、食食品和药药品包装装为主的的普通包包装印刷刷行业，在在行业利利润率上上暂时仍仍低于烟烟包印刷刷，但其其市场总总量大、增增长速度度快，且且国家政政策鼓励励支持，行行业的吸吸引力很很高。表3：C公公司战略略定位推推导一览览表定位层次范畴选择地理范围区域/国内内/（国际）业业内业内产业定位烟包印刷/包装印印刷/印印刷/多多元化包装印刷商业定位加工商/制制造商/提供商商/流通通商提供商竞争定位控制/主导导/领先先/优势势/跟随随/挣扎扎领先最后，我们们推导出出C公司司的战略略定位：业内领领先的包包装印刷刷提供商商。上述战略定定位的实实践意义义极为明明显，对对C公司司的投资资决策影影响至深深：第一，既然然市场定定位为业业内，市市场客户户为全国国性、甚甚至国际际性的，就就没有必必要把生生产基地地全部建建在集团团总部所所在地，且且当地的的征地成成本极高高（没有有哪家成成功企业业是因为为土地制制约因素素而无法法发展下下去的）。第二，既然然竞争定定位确立立在领先先位置，那那么就必必须保持持业内的的整体领领先水平平，通过过不断创创新来提提升已具具有领先先水平的的竞争环环节；更更要对不不具备领领先优势势的价值值链环节节（“短板”）重点点投入、迅迅速强化化，比如如财金资资源配置置（加快快资本上上市）、信信息资源源配置（信信息化建建设提升升到集团团层面并并加大投投入）。由于企业规规模也处处于行业业领先位位置，必必须及时时引入内内部市场场机制、划划小核算算单元，推推行事业业部体制制势在必必行。第三，既然然产业定定位拓展展到包装装印刷行行业，那那么就要要尽快开开发礼品品、药品品和食品品等商业业包装方方面的产产品，强强化技术术投入和和市场拓拓展，使使其成为为公司新新的业务务支柱和和利润增增长点。两三年前，CC公司也也曾着力力于非烟烟包市场场的拓展展，在销销售部门门成立了了相关业业务组，但但效果不不理想而而很快关关闭。实实际上，用用烟包行行业的经经验习惯惯和人才才队伍去去开发非非烟包市市场，注注定是不不可能成成功的。要要有效进进入非烟烟包行业业，就必必须提供供一个新新的组织织平台，以以相关的的考核激激励机制制（一定定是非烟烟包的）相相配套。第四，确立立包装印印刷为公公司战略略定位的的本身，就就表明将将非包装装印刷范范畴（如如书刊印印刷）排排除在外外了。确确立包装装印刷产产品提供供商的同同时，就就与纸品品物流（贸贸易商）的的投资设设想不相相容了，另另外“包装印印刷材料料的提供供”就不应应成为主主导。尽管对上述述战略定定位存有有不同程程度的争争议，但但近年来来，C公公司在经经营业绩绩稳步提提高（营营收年均均增长330%以以上）、合合资并购购企业纷纷纷设立立的同时时，集团团公司在在发展方方向、资资源配置置方面获获得了前前所未有有的思想想统一，管管控体系系提供了了有力支支持，高高层领导导的决策策精力得得到了必必要保障障、战略略管理能能力明显显提升，企企业公开开上市也也取得了了实质性性突破。