QT-张晓彤-如何成为高效人力资源管理者7058.docx

旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 第一讲 人力资源在各类型企业中的定位（上） 一、人力资源在企业中的工作和定位 （一）实际际中，忙忙于救火火的人力力资源管管理者 1HR的的来历人力资源部部原来叫叫人事部部，倒过过来念就就成了“不是人人”，有时时候更开开玩笑地地说，人人事部“不干人人事”。最先先把人事事部改成成人力资资源部的的是彼得得·德鲁克克，他在在19554年写写的名为为管理理的实践践一书书中，提提出了两两个与人人事部有有关系的的词，一一个词是是MBOO（目标标管理），第第二个词词就是HHR。 2.HR的的苦恼但是，HRR不仅是是人力资资源的缩缩写，还还是另外外一个词词的缩写写消防防栓（英英文）。难难怪人力力资源部部跟消防防栓似的的，总是是在救火火，却不不关心火火源在哪哪里。当当人力资资源部发发现招聘聘人手不不够时，就就冲向劳劳动力市市场去招招聘；后后来，发发现员工工技能不不行了，又又赶紧去去做培训训；接着着制定薪薪酬，做做激励，管管理问题题员工，然然后再对对他们进进行绩效效考核。哪哪里着火火，就去去哪里救救火，却却不管火火源在哪哪里，被被别人牵牵着鼻子子走。很多人力资资源管理理者的工工作可以以用三个个字概括括：“茫、盲盲、忙”，也就就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙忙一点就就会变成成“瞎忙”。图1-1 人力力资源管管理者的的实际状状态 （二）理性性中，战战略性的的人力资资源管理理一个运营中中的公司司，也正正如同一一条长着着百条腿腿的正在在行走的的蜈蚣。它它百足一一步往前前走的先先决条件件是：蜈蜈蚣的脑脑袋先定定方向，往往哪儿走走，这一一百条腿腿才知道道往哪走走，否则则就是这这个往那那边，那那个往这这边。其其次，还还要频率率一样，也也就是有有人“喊口令令”。在企企业也是是同样的的道理，在在公司里里，大脑脑袋是最最高的管管理者，在在前面“定方向向”，带着着大家往往前走，后后面这些些蜈蚣腿腿，也就就是小部部门要在在事先“定好的的战略”之下行行动。但是现实中中，却往往往出现现相反的的情况，如如左边箭箭头所示示：招来来的特别别优秀的的员工，本本来有着着很高的的执行能能力，却却“一人一一把号，各各吹各的的调”。对公公司的发发展没有有相应的的贡献；而右边边箭头标标明努力力的方向向一致，是是一个公公司努力力达到的的状况。图1-2 战略略性人力力资源的的作用那么，如何何才能把把人力资资源部从从“救火的的状态”解放出出来呢？这就需需要多关关注一些些战略方方面的问问题。 1制定人人力资源源部的战战略，去去掉第一一个“茫”制定人力资资源部战战略的目目的是通通过人来来帮助公公司实现现战略目目标，从从而把“一人一一把号，各各吹各的的调”转到协协调一致致的局面面上来，这这也是人人力资源源的最高高战略。不仅是人力力资源的的使用用用“选、育育、用、留留”这四个个模块，而而且还包包括选进进来以后后的企业业文化建建设和员员工关系系管理等等，一直直从左边边箭头过过渡到右右边箭头头为止（如如图1-2所示示），这这才真正正算是一一个高绩绩效团体体，只有有到这时时，才可可以说招招进来的的人的“选育用用留”工作是是到位的的。 2和业务务部门构构建战略略伙伴关关系，去去掉第二二个“盲”各级业务部部门的管管理者，才才是真正正承担企企业人力力资源管管理的关关键（如如图1-3所示示，所有有箭头都都指向各各级管理理者）。认认识到这这点，才才能说明明人力资资源部门门找到了了火源。中层经理者者的任务务很重，除除了我们们熟知的的做业绩绩，搞研研发，搞搞服务等等，还有有现在所所说的做做“人力资资源管理理”。因为为，业务务部门的的经理天天天跟员员工生活活工作在在一起，所所以也最最了解员员工的想想法。图1-2 管理理者在企企业战略略中的作作用 3做公司司运营的的顾问，去去掉第三三个“忙”通过盖洛普普公司创创造的“倒S”图，能能更鲜明明地说明明这一点点。盖洛洛普是美美国的一一个公司司。他们们用了两两年的功功夫，按按人头调调查了上上千万位位进来的的员工，这这里面既既包括公公司扫地地的阿姨姨，前台台接电话话的女士士，还有有公司总总经理。调调查他们们和公司司股票增增值之间间的链接接关系，结结果发明明了“倒S”路径。具具体如图图1-44所示。图1-4 盖盖洛普公公司的 “S”路径员工进来的的时候，是是候选人人，经过过人事部部对其进进行面试试，测评评之后，适适才适岗岗地放在在公司的的各个部部门里。这这时，他他归顶头头上司管管，人事事部慢慢慢淡化出出去。如果他的顶顶头上司司特别棒棒，能把把这些员员工管理理得很投投入，员员工投入入，对客客户态度度就会好好，客户户就会忠忠诚，公公司的股股票就增增值。这这中间链链接的桥桥是中层层管理者者。真正拍板要要人的，不不是人力力资源部部，而是是部门经经理。所所以，这这倒S中中好象没没HR什什么事了了，这就就是企业业那个火火源的根根本所在在。掌握握倒S路路径，人人力资源源部才不不会忙着着天天救救火，而而是站在在S路径径外面，可可以在任任何一个个模块加加入，提提供咨询询和帮忙忙，但都都不是起起直接作作用。所所以他是是“外人”，做“旁观者者”。“旁观者者”清，可可以看到到公司存存在的问问题，并并能够及及时指出出问题，提提出建议议，然后后再出来来做看客客，找问问题。 （三）HRR部门在在企业中中的定位位 1定位：业务部部门的合合作者人力资源部部和业务务部门合合理的分分工应该该是共享享业务结结果，共共享管理理员工的的职责。这这里所强强调的是是一种团团队合作作的精神神，也就就是“职责分分清，资资源共享享，团队队合作，达达到共赢赢”。 【案例】这是一张三三个小动动物开冰冰箱拿啤啤酒的图图片。主人夜深人人静睡了了或者不不在家，它它们开冰冰箱要拿拿六听啤啤酒。它它们怎么么合作才才能拿着这这啤酒呢呢？底下下的那条条大狗负负责放哨哨，中间间的小狗狗负责搭搭梯子，最最上面的的小猫负负责执行行，也就就是它们们的分工工。但是是，那条条大狗站站起来有有一人多多高，它它不用那那两个动动物，自自己站起起来也一一样能取取到，为为什么大大狗不自自己干，还还要拉上上这俩小小家伙？因为它它一旦不不授权给给这些小小动物们们锻炼的的机会，一一旦它老老了，就就没有人人帮它干干了。同同时，也也有责任任分摊的的因素。企业老总就就应该是是这条大大狗，他他在底下下垫底，而而且只干干两件事事，一个个是定方方向，一一个是提提供自己己坚实的的臂膀，提提供激励励。而不不能自己己替代员员工和管管理者，一一人独揽揽，否则则就会发发生“向下错错位”，也就就是很多多的民营营企业里里经常发发生的现现象老总在在做中层层的事，中中层在做做基层的的事，基基层在做做老板的的事。中间那小狗狗应该是是人力资资源部，承承上启下下，像企企业里一一个骨头头架子。换换句话说说，也就就是人力力资源部部制定各各种各样样规章制制度，行行为规范范，流程程表格手手册等，用用来定位位。最上面的那那只小猫猫，是直直线的管管理层，也也就是业业务部门门的经理理，在老老板路走走对，人人力资源源部各项项规章制制度到位位的前提提下，负负责执行行，达到到共赢。 【自检1-1】人力资源部部的“工作分分析”是最不不让业务务部门认认可的，虽虽然业务务部门觉觉得工作作分析是是人事部部的事。那那么，人人力资源源部门应应该如何何协调和和业务部部门的关关系，做做出让业业务部门门满意的的工作分分析呢？见参考答案案1-11 2.问题：受委屈屈的人力力资源部部老外们说中中方员工工很棒，只只有一点点点需要要改进的的地方，就就是爱推推手，爱爱打“太极拳拳”，言外外之意，是是说中国国人比较较“擅长”推诿责责任。而而当什么么事弄不不好找不不出根源源的时候候，经常常是人事事部当了了替罪羊羊。比如如，指责责人力资资源部门门没招聘聘来合适适的员工工，没有有培训好好，薪酬酬不够激激励，福福利不好好留不住住人等等等。 【案例】去年年底绩绩效考核核的时候候，某制制造型企企业的人人事部一一位288岁的男男孩，在在非常有有名的人人力资源源网站上上，发了了一个帖帖子说：“救命，救救命，我我要自杀杀。”原来，绩绩效考核核做完了了，员工工的分数数都很高高，但公公司业绩绩却下降降。这是是谁的责责任？老总组织开开会，“一脚开开球”，就把把这个球球踢到参参会者各部部门的经经理手上上了，那那些中层层经理也也学老总总，要把把这个责责任（“球”）想办办法推到到外面。首先，老总总说业绩绩下降销销售部肯肯定有责责任。销销售部说说：出不不来业绩绩怪研发发，没研研发出新新产品。研研发部一一指财务务部说：巧妇难难为无米米之炊，财财务给我我们预算算削减了了。那个个财务说说：不是是我的错错，控制制费用是是财务的的天职，我我们在第第四季度度发现采采购成本本急剧上上升，结结果为了了公司平平稳运作作，我把把各部门门的固定定花费都都下调了了10。这一一个天职职两个字字就把这这球扔到到采购部部了，采采购部说说：这怎怎么能怪怪我呢，第第四季度度出了件件大事你你们知不不知道？俄罗斯斯那矿山山发生了了大爆炸炸，所以以原料奇奇缺，物物价上涨涨，公司司做不做做，做就就得买原原料，买买就得贵贵，这样样公司购购买原料料的成本本就提高高了。这这样就把把球推出出国去了了。然而，老总总对这个个所谓的的结果并并不满意意，他一一想还有有一人没没说话人力力资源部部，他正正在那儿儿做笔记记。老总总一指他他说：我我觉得是是人事部部的职责责，绩效效考试到到底考谁谁？考俄俄罗斯矿矿山去了了，我看看就是你你们人事事部的责责任。你你说人力力资源部部冤不冤冤。第二讲 人力资资源在各各类型企企业中的的定位（下下） 如何有效地地降低内内耗 3.对策：分清责责任，事事先预防防Æ 预防性性管理防止部门间间互相推推诿责任任，需要要进行预预防性管管理，明明确划定定人力资资源管理理中各部部门经理理和人力力资源部部的职责责，以避避免内耗耗 【案例】某财富五百百强的公公司曾做做过的“经理指指南”（如图图1-55、1-6、11-7）：职能部门经理的的工作人力资源部部门的工工作工作分析对所讨论论的工作作职责范范围作出出说明，为为工作分分析人员员提供帮帮助协助工作作分析调调查工作分析析的组织织协调根据部门门主管提提供的信信息写出出工作说说明人力资源计计划了解企业整整体战略略和计划划并在此此基础上上提出本本部门的的人力资资源计划划汇总并协协调各部部门的人人力资源源计划制定企业业的人力力资源总总体计划划招聘与录用用明工作对对人员的的要求，为为人力资资源部门门的选聘聘测试提提供依据据面试应聘聘人员并并作出录录用决策策甄选招聘聘活动，不不断扩大大应聘人人员队伍伍进行初步步筛选并并将合格格的候选选人推荐荐给部门门主管甄选过程程的组织织协调工工作甄选技术术的开发发考核运用公司司的评估估表格对对员工进进行绩效效考核绩效考核核面谈开发绩效效考核工工具组织考核核、汇总总处理考考核结果果保存考核核记录图1-5 某某公司经经理指南南1 职能部门经理的的工作人力资源部部门的工工作培训与发展展根据公司司及工作作要求安安排员工工、对新新员工进进行指导导和培训训为新的业业务开展展评估、推推荐管理理人员进行领导导和授权权、建立立高效的的工作对下属的的进步给给予评价价并就其其职业发发展提出出建议准备培训训材料和和定向文文件根据公司司既定的的未来需需要就管管理人员员的发展展计划向向总经理理提出建建议在规定和和实际运运作企业业质量改改进计划划以及团团队建设设方面充充当信息息源薪酬管理向人力资资源部门门提供各各项工作作性质及及相对价价值方面面的信息息，作为为薪酬决决策的基基础决定给下下属奖励励的方式式和数量量决定公司司要提供供给员工工的福利利和服务务实施工作作评估程程序，决决定每项项工作在在公司的的相对价价值开展薪资资调查，了了解同样样或近似似的职位位在其他他公司的的工资水水平在奖金和和工资计计划方面面向一线线经理提提出建议议开发福利利、服务务项目，并并跟一线线经理协协商图1-6 某公公司经理理指南22 职能部门经理的的工作人力资源部部门的工工作劳动关系营造相互互尊重、相相互信任任的氛围围，维持持健康的的劳动关关系坚持贯彻彻劳动合合同的各各项条款款确保公司司的员工工申诉程程序按劳劳动合同同和有关关法规执执行，申申诉的最最终裁决决在对上上述情况况进行调调查后作作出跟人力资资源部门门一起参参与劳资资谈判保持员工工与经理理之间沟沟通渠道道畅通，使使员工能能了解公公司大事事并能通通过多种种渠道发发表建议议和不满满 分析导导致员工工不满的的深层原原因 对一线线经理进进行培训训，帮助助他们了了解和理理解劳动动合同条条款及法法规方面面易犯的的错误 在如何何处理员员工投诉诉方面向向一线经经理提出出建议，帮帮助有关关各方就就投诉问问题达成成最终协协议 同一线线经理介介绍沟通通技巧，促促进上行行及下行行沟通员工保险与与安全确保职工工在纪律律、解雇雇、职业业安全等等方面受受到公平平对待持续不断断地指导导员工养养成并坚坚持安全全工作习习惯 发生事事故时，迅迅速、准准确地提提供报告告开发确保保员工能能受到公公平对待待的程序序并对一一线经理理进行培培训，使使他们掌掌握这一一程序分析工作作，制定定安全操操作规程程并就机机械防护护装置等等安全设设备的设设计提出出建议 发生事事故时，迅迅速实施施调查、分分析原因因、就事事故预防防提出意意见并向向“职业安安全与健健康管理理”组织提提交必要要的报表表图1-7 某公公司经理理指南33Æ 首问负负责人制制以客户服务务为例。任任何部门门接到客客户的询询问、投投诉电话话，都不不能说“这事不不归我管管，让客客户找某某某部”，然后后就放下下电话。当当接到电电话，应应该说“对，我我就是这这个客户户的首问问负责人人”，然后后，即使使这件事事情不归归我管，但但是我知知道这事事在公司司归谁管管，帮着着客户去去找那个个部门，直直到把事事解决了了。 二、人力资资源部的的四种角角色 美国的一位位大学教教授，他他出版过过好多书书，其中中最有名名的一本本是在119977年出版版的员员工的主主心骨。书书中提出出现代的的人力资资源部角角色概念念：不管管在什么么样的企企业，就就算是十十几个人人、几十十个人的的家族制制企业中中，只要要有人事事部，他他就应该该承担四四个角色色。如果人少就就一人承承担四个个角色，如如果人事事部人多多，大家家分别承承担着四四个各有有轻重的的角色，它它们分别别是：战战略伙伴伴、变革革的先锋锋、专业业的基础础管理、员员工的主主心骨。其其中第三三、第四四个角色色都聚焦焦在日常常事务上上。在具具体操作作方面，专专业基础础管理是是偏流程程的，包包括招聘聘、培训训、绩效效、薪酬酬等等，而而员工主主心骨是是日常事事务方面面，偏员员工的。也也是最难难的一部部分。图1-8 HRR的四个个角色 1战略伙伙伴(SStraateggic parrtneer)  战略伙伴是是指：Æ 首先，人人力资源源部为开开发公司司远景目目标和价价值观，提提供资讯讯服务；Æ 然后，由由人力资资源部和和高层管管理团队队共同研研究解决决方案；Æ 最后，把把人力资资源的各各项实践践和战略略相连起起来。 【案例】诺基亚人力力资源经经理发现现一个问问题。现现在学通通讯的大大学生很很多，但但未来劳劳动力市市场学通通讯专业业的学生生，会相相对减少少，会出出现供不不应求的的趋势。于于是，她她向公司司高层打打报告，建建议公司司，在还还没有缺缺人的今今天，就就要改变变招聘策策略，以以配合公公司长期期的战略略发展。具体做法如如下：11.不在在学生大大四的时时候去招招聘，而而是对大大一的学学生就开开始做工工作，比比如：办办讲座介介绍手机机的知识识等，使使他们在在刚刚进进入校门门就跟这这个公司司熟，经经过这几几年的感感情培养养，当他他们毕业业找工作作的时候候，在实实际薪酬酬福利差差不太多多的公司司之间，他他会选印印象深、感感情深的的公司。22.采取取代培班班的形式式。也就就是公司司给农村村的孩子子支付上上大学的的学费，毕毕业以后后，他们们来公司司上班。33.采用用员工内内部推荐荐。让员员工把原原来的大大学同学学推荐过过来，等等他们转转正了，给给推荐的的员工一一点奖励励。 2.变革的的先锋 (Chhangge aagennt)正如谁动动了我的的奶酪那那本书启启示的一一样，变变革无处处不在。Æ 人力资资源部的的角色首首先是要要观察趋趋势、推推动变革革。比如如，公司司并购、重重组、上上市、腾腾飞、裁裁员这全全是变革革；Æ 然后，在在变革的的基础上上开发新新的人员员战略；Æ 第三，多多做关于于变革的的培训；Æ 最后，不不断地就就新方向向、公司司的愿景景目标和和员工交交流、沟沟通，让让所有的的员工心心理上有有一个调调适的过过程。 3.专业的的基础管管理 (Efffecttivee baasiccs)专业的基础础管理，除除了日常常的招聘聘、培训训，还包包括现在在国际上上新流行行的HEER（人人力资源源的电子子化信息息管理），又又称为HHRISS（信息息管理）。通通过应用用软件，在在电脑里里管理所所有员工工系统，提提高了效效率，使使人力资资源部门门能够抽抽出精力力，帮助助企业做做好战略略配合。 4.员工的的主心骨骨 (EEmplloyeee cchammpioon)员工的主心心骨，也也就是说说人力资资源部负负责倾听听员工的的心声，呼呼声，并并且向上上司反映映。因此此，人力力资源部部也有一一个外号号就是“精神垃垃圾桶”。他们们倾听员员工呼声声，投诉诉，然后后把这些些“垃圾”分类，哪哪些可利利用，哪哪些不可可利用，最最后再采采取相应应的措施施。 5.人力资资源角色色的发展展趋势人力资源角角色发展展的趋势势就是，不不断减少少日常的的管理工工作，不不断扩大大战略伙伙伴、变变革先锋锋和员工工的主心心骨这三三个角色色的功能能。图1-9 人力力资源管管理的四四种角色色变换 第三讲 四种角角色的胜胜任素质质和解决决方案 一、胜任素素质模型型 （一）胜任任素质的的提出麦克里兰是是哈佛大大学的一一个教授授。在220世纪纪50年年代，美美国国务务院让他他去哈佛佛选拔能能当美国国外交官官的学生生，并说说，哈佛佛是美国国顶尖的的学院，那那里一定定有能当当外交官官的人选选。但是是麦克里里兰却犹犹豫了，他他想：当当外交官官应该情情商EQQ特别高高；智商商IQ只只要中等等偏上，比比正常人人聪明点点就行了了；但是是逆商AAQ要求求高，因因为各种种各样的的突发事事件，随随时都有有可能发发生。能能当外交交官的人人选，三三个商应应该倒序序排列。结结论是既既然逆商商排第一一，在哈哈佛选就就不合适适。美国国三四流流的学校校依然会会出很棒棒的外交交官人选选，因为为智商是是排在最最后的。于于是他于于19773年，在在哈佛商商业评论论上发表表了一篇篇文章说说：应该该测一个个人的胜胜任素质质，而不不是这个个人的智智力。这这篇文章章标志着着胜任素素质运动动的开始始。 （二）胜任任素质的的含义和和内容胜任素质的的构成比比例，就就像这个个冰山，上上面很小小，下面面很大。做做人力资资源的胜胜任素质质，既需需要有冰冰山上面面那些知知识技能能，还要要有冰山山下面这这些软性性的技巧巧。图2-1 冰冰山素质质模型 1.冰山上上面冰山上面是是从事人人力资源源工作的的人应该该具有的的知识技技能，包包括企业业的产品品业务知知识等，是是能够通通过听课课、自学学等形式式学到的的。 2.冰山下下面冰山下面是是一些软软性的技技能，它它们是相相对主观观的东西西，具有有个性化化的特点点。不是是一朝一一夕可以以学会的的。就胜胜任素质质而言，冰冰山下面面的东西西更重要要，它能能直接导导致员工工的绩效效。具体体包括：Æ 价值观观在冰山上面面知识技技能差不不太多的的时候，导导致一个个人的工工作热情情的不同同主要取取决于冰冰山下面面。而很很多企业业里在招招聘这一一环节就就已失败败了。招招聘到非非常优秀秀的人才才，但是是却没有有带来相相应的公公司绩效效。这就就是因为为招聘的的时候只只注重了了人员的的知识技技能，却却忽视了了应聘者者的价值值观是否否和公司司的价值值观相吻吻合。Æ 自我定定位和需需求招聘进来之之后，还还有个自自我定位位的问题题，即员员工的需需求是否否给与激激励和满满足等，这这些都是是冰山下下面的东东西，因因此，就就胜任素素质而言言，冰山山下面的的东西更更重要，它它能直接接导致员员工的绩绩效大小小。生来就对人人感兴趣趣，对人人特别敏敏感，对对人的蛛蛛丝马迹迹都有反反馈，这这样的人人才能搞搞人事。而而不应该该是动手手弄工具具，喜欢欢自己研研究的人人，比如如机械师师、数学学家就不不适合做做人事。一一个人的的知识和和态度是是一方面面，性格格是另一一方面，他他的性格格跟他的的职位要要求越吻吻合，出出绩效的的可能性性会越大大。当人自身的的素质和和其工作作职位位的要求求产生很很大重叠叠时，就就容易成成功。图2-2 素质质与成功功的关系系 二、人力资资源四种种角色的的素质模模型 （一）通才才和专才才所需的的技能和和素质 人力资源头头衔分类类Æ 通才：他什么么都懂，什什么都不不深，不不需要在在某一个个领域懂懂得特别别深，比比如，人人力资源源的副总总、人力力资源总总监、经经理、助助理、秘秘书、协协调等。Æ 专才：就是招招聘领域域写心理理测评报报告，做做面试有有效性分分析的人人员，比比如，培培训专员员、薪酬酬专员、考考核专员员，还有有HR电电子信息息化系统统的管理理人员等等。通才和专才才的特质质区别：Æ 通才：对“人”敏感；Æ 专才：对“事”敏感。因此对这两两种“才”所要求求的胜任任素质是是不相同同的。对对于薪酬酬专员而而言，还还要对工工具、表表格有一一定的敏敏感性。总总之，不不同职位位人所要要求具备备的胜任任素质不不同，如如果将他他们互相相交换，可可能也是是一种错错误。但但是，每每个人会会经历一一个从专专才转到到通才的的过程。这这时候就就要注意意，提拔拔一个人人才不仅仅要衡量量他有没没有相应应的素质质，还要要考虑他他的价值值观和需需求是否否和新的的职位匹匹配，之之后如果果发现吻吻合，才才把他提提升到这这个位置置上。因因为从专专才转到到通才是是一种类类型的完完全转换换。 （二）四种种角色分分别需要要HR的的技能和和素质做人力资源源的关键键素质，中中间是个个人亲和和力，也也就是个个人可信信度。这这是冰山山下面的的东西，不不一定能能培训来来的。除除了个人人可信度度，其他他关键素素质还有有：了解解公司业业务，有有12就行了了，蜻蜓蜓点水，浅浅尝即可可；人力力资源实实务操作作，占116。也也就是说说，能外外包就外外包，占占的时间间也少；管理组组织文化化，占119，是是相对重重要的；管理变变革的能能力，占占24，这就就需要有有很多心心理学方方面的素素质。四四种角色色分别需需要HRR的什么么技能和和素质呢呢？图2-3 成成功人力力资源所所需的关关键素质质 1.“战略略伙伴”角色所所需的技技能和素素质Æ 冰山之之上（知知识技能能方面）应该懂一些些财务知知识和业业务知识识，比如如，除了了公司的的产品知知识之外外，行业业动态和和竞争对对手分析析也非常常重要，在在现实中中却往往往缺失。因因为，产产品知识识通过阅阅读手册册就能看看懂，但但是行业业的前景景直接导导致着人人力资源源部门对对劳动力力市场的的预测准准确与否否，以及及对竞争争对手的的分析。要要到竞争争对手那那儿挖人人，就要要知道他他们的强强项和弱弱项，而而这些都都不是一一朝一夕夕能学会会的。Æ 冰山之之下（软软性技巧巧方面）要有特强的的沟通能能力，这这种能力力专门指指的是非非权威性性的影响响力和说说服力；跨部门门的合作作，不推推诿责任任，以及及对业务务的敏感感度，还还要有能能力作人人力资源源规划，从从而把人人力资源源行动和和公司战战略统一一起来。员员工是企企业人才才的基础础，因此此，战略略性的选选材和长长期发展展员工的的能力，也也很重要要。除此此之外，还还要有设设计和开开发薪酬酬福利项项目，以以增强激激励员工工的能力力，相应应的人力力资源管管理还要要求掌握握证券知知识，如如怎么样样配股，怎怎么样分分配股利利，薪酬酬福利怎怎么样设设计等。战略伙伴关键性的胜胜任素质质1对业务务的敏锐锐度2把HRR规划、HHR行动动和公司司战略统统一的能能力3战略性性的选材材意识4长期发发展员工工的能力力5设计和和开发薪薪酬福利利项目，具具有激励励员工产产生公司司所期望望行为的的能力图2-4 战略略伙伴所所需的素素质 2.“变革革先锋”角色所所需的技技能和素素质Æ 冰山之之上（知知识技能能方面）当公司发生生了重组组、上市市、或者者萎缩裁裁员等变变革时，人人力资源源部就需需要懂得得资产评评估的知知识。这这不是专专才，而而是通才才需要具具备的知知识。此此外，还还要有设设计变革革管理的的流程（很很多现成成的表格格可以通通过网站站下载，比比如麦肯肯锡变革革管理咨咨询，安安达信变变革管理理咨询）以以及组织织行为学学的知识识，并且且还应该该熟悉当当地的劳劳动法规规。Æ 冰山之之下（软软性技巧巧方面）首先要有危危机意识识，这是是采取变变革的前前提条件件，也就就是具备备逆商意意识。其其次，还还要有对对人的敏敏感度，因因为一旦旦变革涉涉及裁员员，员工工出现紧紧张、冲冲动、焦焦虑等情情况的时时候，能能够及时时发现并并加以解解决。再再次，还还要了解解人的行行为思维维方式和和变革时时的心理理。第四四，要有有团队建建设的能能力。第第五，沟沟通能力力，这里里也是指指非权威威性的影影响力和和说服力力。变革先锋关键胜任素素质1变革管管理（设设计变革革管理的的流程、培培训和工工具）2了解公公司业务务和战略略3了解人人的行为为，思维维方式和和变革时时的心理理4团队建建设的能能力5沟通能能力图2-5 变革革先锋所所需的素素质 3.“专业业基础管管理”角色所所需的技技能和素素质Æ 冰山之之上（知知识技能能方面）做好专业基基础管理理的角色色，要有有人力资资源专才才的能力力，比如如：应该该具有人人力资源源规划、工工作分析析、面试试与测评评能力、组组织培训训及授课课能力，熟熟悉绩效效考核设设计的原原理，掌掌握人力力资源的的电子化化技术等等。Æ 冰山之之下（软软性的技技巧）在做人力资资源规划划时，要要有一定定的预见见性；作作招聘面面试时，要要有一定定的沟通通能力；掌握人人力资源源的电子子化技术术，需要要有很快快接纳新新事物的的能力。专业的基础础管理关键性的胜胜任素质质1人力规规划能力力2工作分分析能力力3面试与与测评能能力4组织培培训及授授课能力力5熟悉当当地劳动动法规6HR的的电子化化技术7公司的的战略，公公司的政政策、流流程及工工具等8绩效考考核设计计的原理理图2-6 专业业基础管管理角色色所需的的素质 4.“员工工的主心心骨”角色所所需的技技能和素素质Æ 冰山之之上（知知识技能能方面）要懂得福利利设计的的原理，员员工主心心骨更多多牵扯到到的是员员工的福福利，而而不是薪薪酬，薪薪酬是处处于专业业的日常常管理那那个角色色来承担担的，福福利是能能留住人人心的东东西。除除此之外外，还要要有矛盾盾管理和和冲突管管理的能能力。Æ 冰山之之下（软软性技巧巧方面）作员工的主主心骨，需需要理解解公司文文化和价价值观，有有沟通能能力，特特别是在在员工遇遇到困境境的时候候，能够够帮助他他们做到到心里解解压，还还要掌握握促进组组织发展展所需要要的各种种激励理理论、组组织发展展工具、训训练技巧巧和咨询询技巧等等。 员工的主心心骨关键性的胜胜任素质质1公司文文化和价价值观的的理解2沟通能能力3福利设设计和原原理4矛盾管管理，冲冲突管理理5心理解解压6组织发发展（包包括激励励理论，组组织发展展工具，教教练技巧巧，咨询询技巧等等）图2-7 员工工的主心心骨角色色所需的的素质 【自检2-1】为什么说胜胜任素质质模型中中，冰山山下的更更重要。谈谈一谈如如何使员员工具备备冰山下下的素质质。_见参考答案案2-11 三、获取四四种角色色所需能能力的方方法 1.战略伙伙伴角色色能力的的获取作为战略伙伙伴，应应该对企企业的经经营模式式和业务务有较深深的了解解。这些些知识，一一方面可可以通过过自学获获得。比比如，本本公司产产品知识识，可以以通过看看产品手手册获得得；本行行业竞争争对手分分析，可可以通过过上网查查找。另另外，还还可以通通过参加加各业务务部门组组织的专专业培训训获得。人人力资源源部应该该组织这这种跨部部门的互互相学习习，比如如，研发发部到销销售部讲讲课，销销售部到到研发部部讲课，互互相分享享知识。它它们能够够有效地地降低企企业内耗耗，节省省时间。另一方面，有有些知识识需要增增加专门门的课程程。比如如如何做做HR规规划，如如何进行行工作分分析，如如何做培培训和人人才测评评，以及及非财务务经理的的财务管管理课、领领导力培培养等，这这些靠自自学是不不容易获获得的。战略伙伴培训解决方方案1本公司司产品知知识介绍绍（可自自学）2本行业业市场前前景及竞竞争对手手分析3各业务务部门组组织的专专业培训训4非财务务经理的的财务管管理课程程5如何做做人力资资源规划划6领导力力课程7人才测测评技巧巧图3-1 战战略伙伴伴角色能能力的获获得 2.变革先先锋角色色能力的的获取变革先锋角角色能力力的获得得，更多多地依赖赖于外部部的课程程，仅靠靠自学很很难获得得。比如如，变革革管理课课程，诺诺基亚、爱爱立信、摩摩托罗拉拉均开设设。此外外，还可可以通过过网上购购买相关关课程向向员工们们讲授，这这样也有有利于提提高人力力资源部部员工变变革管理理的能力力。除了变革管管理课程程外，还还需要学学习项目目管理、组组织行为为学、社社会心理理学等知知识，以以及更为为关键的的技巧训训练。当当公司发发生变革革的时候候，人力力资源部部的职责责不仅是是辅导员员工，更更关键的的是还要要辅导员员工的领领导，即即部门经经理们。所所谓教练练不是代代替，成成为剧中中人，而而是站在在外面，时时刻观察察场内是是否有异异常，然然后叫停停给予指指导，之之后场内内的队员员们继续续打比赛赛。变革先锋培训解决方方案1变革管管理课程程2项目管管理课程程3组织行行为学4社会心心理学5教练技技巧6图3-2 变变革先锋锋角色能能力的获获得 3.专业基基础管理理角色能能力的获获取专业基础管管理者所所需的精精深的专专业知识识和操作作技巧，包包括人力力资源规规划知识识和技能能、职位位分析知知识和技技能、行行为面试试技巧、培培训师技技能等可可以通过过培训和和多参与与操作获获得。而而公司战战略、流流程、工工具，当当地劳动动法规、劳劳动仲裁裁的案例例，可以以通过自自学获得得。一些些电子化化操作软软件的使使用，应应该从供供应商那那里获得得。专业基础管管理培训解决方方案1人力规规划2职位分分析3行为面面试技巧巧及实施施心理测测评4TTTT（培训训师）5当地劳劳动法规规（自学学）6HR的的电子化化技术7公司的的战略、政政策、流流程及工工具等（自自学）8绩效考考核9图3-3 专专业基础础管理者者角色能能力获得得 4.员工主主心骨角角色能力力的获取取这个角色能能力的获获取，需需要对普普通心理理学、组组织行为为学、激激励理论论有较深深的认识识和理解解，此外外，还应应该接受受关于辅辅导技巧巧、教练练技巧等等完整的的技巧培培训。员工的主心心骨解决方案1沟通技技巧培训训2冲突管管理及矛矛盾管理理课程3普通心心理学4辅导技技巧5组织行行为学6激励理理论图3-4 员工主主心骨角角色能力力的获得得第四讲 四种角角色的考考核方法法 评估人力资资源部门门的业绩绩 有句名言说说：“可以衡衡量的，才才是可以以管理的的。”那么，人人力资源源部到底底怎么才才能被评评估呢？ （一）狭义义的人力力资源部部评估因为人力资资源部不不是利润润中心，而而是个成成本中心心，所以以传统上上，省钱钱对它是是重要的的要求之之一。 1.人力资资源成本本定义成本是指为为取得预预期的收收益或特特定的目目的而在在一定对对象上所所花费的的货币性性支出或或代价。对对于人力力资源部部而言，重重要的内内容就是是人力资资源成本本，即为为了取得得和开发发及使用用人力资资源而招招致的付付出。 2.人力资资源成本本控制人力资源成成本控制制指的是是对人力力资源的的取得成成本，开开发成本本，替代代成本，使使用成本本和日常常人事管管理成本本的发生生数额和和效用进进行掌握握、调节节的过程程。 3.人力资资源成本本范围人力资源成成本范围围包括开开发成本本、替代代成本、使使用成本本、日常常人事管管理成本本。具体体内涵如如下：Æ 开发成成本：岗岗前指导导费；在在职培训训费；正正规或脱脱产培训训费；出出国考察察费；组组织开发发费等费费用。Æ 替代成成本：内内部调动动；下岗岗遣散费费。Æ 使用成成本：工工资；奖奖金；福福利。Æ 日常人人事管理理成本：专职人人员的薪薪水；日日常办公公费等。这五个方面面考核的的方法是是制定预预算，然然后对这这些不同同时期的的成本进进行比较较。 （二）广义义的人事事部评估估 1.硬性指指标评估估方法硬性指标包包括成本本、组织织架构或或人力资资源产出出等事实实及相关关数据，比比如员工工流动率率