企业财务预算与决算操作实务培训38383.docx

第二章 全面预预算第一节 全面预预算概述 一、全全面预算的概概念 全面预预算是根据企企业目标所编编制的经营、资资本、财务等等年度收支计计划，即以货货币及其他数数量形式反映映的有关企业业未来一段期期间内全部经经营活动各项项目标的行动动计划与相应应措施的数量量说明。 二、全全面预算的作作用 企业预预算是各级各各部门工作的的奋斗目标、协协调工具、控控制标准、考考核依据，在在经营管理中中发挥着重大大作用。 企业的的目标是多重重的，不能用用唯一的数量量指标来表达达。企业的主主要目标是盈盈利，但也要要考虑社会的的其他限制。因因此，需要通通过预算分门门别类、有层层次地表达企企业的各种目目标。企业的的总目标，通通过预算被分分解成各级各各部门的具体体目标。它们们根据预算安安排各自的活活动，如果各各级各部门都都完成了自己己的具体目标标，企业的总总目标也就有有了保障。预预算中规定了了企业一定时时期的总目标标以及各级各各部门的子目目标，可以动动员全体职工工为此目标而而奋斗。 企业内内部各级各部部门必须协调调一致，才能能最大限度地地实现企业的的总目标。各各级各部门因因其职责不同同，工作中往往往会出现互互相冲突的现现象。例如，企企业的销售、生生产、财务等等各部门可以以分别编出对对自己来说是是最好的计划划，而该计划划在其他部门门不一定可行行。销售部门门根据市场预预测，提出一一个庞大的销销售计划，生生产部门可能能没有那么大大的生产能力力；生产部门门可以编制一一个充分发挥挥生产能力的的计划，但销销售部门却可可能无力将这这些产品推销销出去；销售售和生产部门门都认为应当当扩大生产能能力，财务部部门可能认为为无法筹集到到必要的资金金。企业预算算运用货币度度量来表达，具具有高度的综综合性，经过过综合平衡以以后可以体现现解决各级各各部门冲突的的最佳办法，可可以使各级各各部门的工作作在此基础上上协调起来。 计划一一经确定，就就进入了实施施阶段，管理理工作的重心心转入控制过过程，即设法法使经济活动动按计划进行行。控制过程程包括经济活活动的状态的的计量、实际际状态和标准准的比较、两两者差异的确确定和分析，以以及采取措施施调整经济活活动等。预算算是控制经济济活动的依据据和衡量其合合理性的标准准，当实际状状态和预算有有了较大差异异时，要查明明原因并采取取措施。 现代化化生产是许多多共同劳动的的过程，不能能没有责任制制度，而有效效的责任制度度离不开对工工作成绩的考考核。通过考考核，对每个个人的工作进进行评价，并并据此实行奖奖惩和人事任任免，可以促促使人们更好好地工作。考考核与不考核核是大不一样样的。当管理理人员知道将将根据他们的的工作成绩来来评价其能力力并实行奖惩惩时，他们将将会更努力地地工作。超过过上年或历史史最好水平，只只能说明有所所进步，而不不说明这种进进步已经达到到了应有的程程度。由于客客观条件的变变化，收入减减少或成本增增加并不一定定是管理人员员失职造成的的，很难依据据历史变化趋趋势说明工作作的好坏。当当然，考核时时也不能只看看预算是否被被完全执行了了，某些偏差差可能是有利利的，如增加加推销费用可可能对企业总总体有利；反反之，年终突突击花钱，虽虽未超过预算算，但也不是是一种好的现现象。 为使预预算发挥上述述作用，除了了要编制一个个高质量的预预算外，还应应制定合理的的预算管理制制度，包括编编制程序、修修改预算的办办法、预算执执行情况的分分析方法、调调查和奖惩办办法等。 三、全全面预算的内内容 全面预预算是由一系系列预算构成成的体系，各各项预算之间间相互联系，关关系比较复杂杂，很难用一一个简单的办办法准确描述述。企业应根据长期期市场预测和和生产能力，编编制长期销售售预算，以此此为基础，确确定本年度的的销售预算，并并根据企业财财力确定资本本支出预算。销销售预算是年年度预算的编编制起点，根根据“以销定产”的原则确定定生产预算，同同时确定所需需要的销售费费用。生产预预算的编制，除除了考虑计划划销售量外，还还要考虑现有有存货和年末末存货。根据据生产预算来来确定直接材材料、直接人人工和制造费费用预算。产产品成本预算算和现金预算算是有关预算算的汇总。利利润表预算和和资产负债表表预算是全部部预算的综合合。 全面预预算按其涉及及的预算期分分为长期预算算和短期预算算。长期预算算包括长期销销售预算和资资本支出预算算，有时还包包括长期资金金筹措预算和和研究与开发发预算。短期期预算是指年年度预算，或或者时间更短短的季度或月月度预算，如如直接材料预预算、现金预预算等。通常常长期和短期期的划分以11年为界限，有有时也把23年期的预预算称为中期期预算。 全面预预算按其涉及及的内容分为为总预算和专专门预算。总总预算是指利利润表预算和和资产负债表表预算，它们们反映企业的的总体状况，是是各种专门预预算的综合。专专门预算是指指其他反映企企业某一方面面经济活动的的预算。 全面预预算按其涉及及的业务活动动领域分为销销售预算、生生产预算和财财务预算。前前两个预算统统称业务预算算，用于计划划企业的基本本经济业务。财财务预算是关关于资金筹措措和使用的预预算，包括短短期的现金收收支预算和信信贷预算，以以及长期的资资本支出预算算和长期资金金筹措预算。 四、全全面预算的分分类 具体包包括特种决策策预算、日常常业务预算与与财务预算。 特种决决策预算是指指企业不经常常发生的、需需要根据特定定决策临时编编制的一次性性预算。特种种决策预算包包括经营决策策预算和投资资决策预算两两种类型。 日常业业务预算是指指与企业日常常经营活动直直接相关的经经营业务的各各种预算。主主要包括：(1)销售预算算；(2)生产预算算；(3)直接材料料耗用量及采采购预算；(4)应交增值值税、销售税税金及附加预预算；(5)直接人工工预算；(6)制造费用用预算；(7)产品成本本预算；(8)期末存货货预算；(9)销售费用用预算；(10)管理费费用预算等内内容。 五、全全面预算的编编制程序 企业预预算的编制，涉涉及经营管理理的各个部门门，只有执行行人参与预算算的编制，才才能使预算成成为他们自愿愿努力完成的的目标，而不不是外界强加加于他们的枷枷锁。企业预算的编制制程序如表221所示。表21企业预算的编制制程序1.企业决策机机构根据长期期规划，利用用本量利分析析等工具，提提出企业一定定时期的总目目标，并下达达规划指标2.最基层成本本控制人员自自行草编预算算，使预算能能较为可靠、较较为符合实际际3.各部门汇总总部门预算，并并初步协调本本部门预算，编编制出销售、生生产、财务等等预算4.预算委员会会审查、平衡衡各预算，汇汇总出公司的的总预算5.经过总经理理批准，审议议机构通过或或者驳回修改改预算6.主要预算指指标报告给董董事会或上级级主管单位，讨讨论通过或者者驳回修改7.批准后的预预算下达给各各部门执行第二节 全面预预算管理 国内外外研究述评预算控制始于119世纪美国国小城镇所实实施的公共预预算制度，这这种制度对美美国国家预算算的确立起了了很大作用。11921年66月，美国国国会颁布了预预算和会计法法，此法对对当时的私营营企业推行预预算控制产生生了极大的影影响。美国威威尔士教授最最早提出了预预算管理的三三大职能学说说，即计划职职能、控制职职能、调整职职能；安冬尼尼提出计划、传传达、动机形形成、业绩测测定四大职能能学说；德克克斯塔则认为为它有预测、计计划、权限赋赋予、业绩测测定和传达五五种职能。11922年，麦麦金西出版了了美国第一部部系统论述预预算控制的著著作预算控控制(Buudgetaary coontroll)，全面介介绍了预算控控制的理论，提提出预算的职职能是调节企企业各部门活活动，使它们们全部纳入一一个正常的程程序，他的贡贡献在于把过过去非正式实实施的预算发发展成为具有有科学性、系系统性的经营营工具。 全面预预算管理是企企业内部管理理控制的一种种主要方法，对对现代企业集集团的成熟与与发展起到至至关重要的作作用。钱德勒勒在其名著看看得见的手美国企业业的管理革命命中就描述述了这一史实实。第一次世世界大战后的的经济衰退使使许多增长中中的美国企业业集团陷入困困境，为了增增强企业集团团对环境的适适应能力，减减少环境变化化对企业造成成的损失，发发展一套能够够按照科学预预测而得到的的需求量来计计划和调整产产品流量的方方法和分配资资源的程序成成为必然。随随着全面预算算管理的推行行，高层管理理者的职能逐逐渐集中于对对资源的长远远规划与对下下级的绩效考考核上，企业业内部的层级级制也就从原原来的“形式”转变为“实质”。管理方法法的发展和组组织形式的创创新相互促进进，最终使现现代企业集团团走向成熟，并并为其日后在在经济社会中中取得支配地地位奠定了坚坚实的基础。在在英国，著名名的CNK集集团认为预算算不是会计师师为会计目的的准备的会计计工具，而是是为确保集团团战略目标实实现的组织手手段。日本的的小林健吾也也认为预算是是为了使公司司各部门迈向向企业目标实实行集权管理理所采取的综综合性的利益益管理手段。 20世世纪20年代代，全面预算算管理在美国国通用电器公公司、杜邦公公司、通用汽汽车公司开始始应用，其后后这一方法成成为现代大型型企业集团标标准作业程序序， 目前前几乎所有的的美国大型企企业集团都运运用预算这一一有效的管理理控制方法。这这是一种具有有控制、激励励、评价等功功能的综合贯贯彻企业战略略方针的管理理方法，已处处于企业内部部控制系统的的核心位置。美美国著名管理理学家戴维··奥利认为，全全面预算管理理是为数不多多的几个能把把组织的所有有关键问题融融合于一个体体系之中的管管理控制方法法之一。200世纪90年年代通过对美美国400家家大型公司的的调查研究，表表明当时几乎乎所有的美国国公司都运用用了全面预算算管理这一方方法，如表222所示。表22 国国外企业运用用全面预算管管理的状况 行 业运用预算管理的的公司所占的的百分比 商业银银行 98%各种金融、财务务机构 93% 各种服务机机构 1000% 医疗机机构 1000% 人寿保险公公司 96%大型生产制造公公司 1000%中型生产制造公公司 98%批发商与零售商商 97% 交通运输企企业 94% 公共事业公公司 96% 其他 83%20世纪80年年代中期以来来，美国等西西方国家的经经济全球化和和高新技术的的发展明显加加快，新制造造环境下制造造费用在产品品比重中增大大、管理费用用和销售费用用在企业成本本中比重增大大，标准成本本制度在管理理制造费用上上的弱点逐渐渐暴露出来，从从而发展出在在作业成本基基础上编制预预算，即作业业预算。哈佛佛大学的Kaaplan教教授则在原有有预算管理的的基础上，通通过平衡记分分卡将预算与与战略、与非非财务指标联联结起来，形形成Kapllan预算管管理模式。美美国达拉斯的的Cun PPartnees公司的管管理咨询专家家Lee GGrogarryye正是是借鉴了作业业预算和Kaaplan预预算，简化了了该公司的全全面预算管理理的某些功能能，用更着眼眼于成功关键键因素的记分分卡取代了依依据预算的业业绩评价，用用更为准确有有效的作业成成本管理取代代了预算的成成本管理功能能，使该公司司的预算功能能集中于资源源的分配。 在大力力推行全面预预算管理的同同时，也有一一些人对全面面预算管理在在企业经营中中的实际作用用提出了质疑疑，经济环境境发生了变化化，而传统的的观念和模式式却没有改变变。19900年，美国财财富杂志发发表了一篇名名为为什么么进行预算是是对企业经营营有害的?的的文章，文中中否定了全面面预算管理的的控制功能。随随后，另外一一些批评诸如如全面预算管管理低效、脱脱离企业战略略、偏重企业业业绩、不能能与企业面临临的斯的经营营环境相适应应等接踵而来来，有人甚至至认为应将预预算的作用限限定在财务预预测和现金流流量上。哈佛佛商学院著名名管理学家詹詹森教授发表表了一篇名为为付钱给人人们说谎(Payinng Peoople tto liee)的文章，讨讨论了目前预预算的影响，尤尤其是与评价价、奖惩相关关联的预算对对企业管理的的负面影响。110世纪900年代，欧洲洲学者甚至提提出“超越预算”(Beyoond Buudgetiing)的概概念，目的在在于否定现行行预算理论和和方法。倡导导者认为现行行预算理论与与实务弊端丛丛生，主张在在事后的相对对业绩契约(大部分是非非财务指标)的基础上进进行业绩评价价，其中涉及及标杆法、平平衡记分卡、流流程优化等若若干内容。 针对目目前的争议，有有必要对企业业集团全面预预算管理进行行研究探讨，尤尤其是结合我我国实际泉进进行分析、研研究和创新，从从而更有效地地指导企业集集团管理的实实践。 我国直直到20世纪纪70年代末末才开始引进进西方管理会会计，所以对对全面预算管管理的研咒也也就是近200年才开始的的。在我国会会计学理论界界的苏寿堂等等人最早提出出企业预算管管理具有四种种职能，即规规划职能、协协调职能、控控制职能和业业绩考评职能能。苗振亚认认为应从战略略管理会计的的角度来重新新认识企业预预算管理的作作用，预算目目标应更好地地和企业战略略目标结合起起来。潘爱香香等人认为全全面预算管理理是公司治理理结构的重要要组成内容，全全面预算管理理制度是继公公司法、公公司章程之之后第三层次次的法律文书书，它以公公司法、公公司章程为为依据，具体体落实股东大大会、董事会会、经营者，尤尤其是企业内内部各部门乃乃至每个员工工的责权利关关系，明晰其其权责空间和和责任区域，并并通过制度化化使企业的决决策、行为和和结果得到高高度的协调与与统一。高晨晨认为全面预预算管理是与与企业发展战战略相配合的的战略保障体体系，是全面面整合企业业业务流、资金金流、信息流流和人力资源源流的经营管管理制度，处处于企业内部部控制系统的的核心位置。于于增彪等人认认为预算管理理是整合企业业资源的有效效方法，而不不仅仅作为一一种控制费用用的手段，通通过预算能够够实现权力共共享的分权，提提高企业管理理水平。 对19995年到22004年55月期间会会计研究和和财务会计计两份杂志志上发表的论论文统计结果果显示：直接接讨论预算管管理问题的论论文会计研研究6篇、财财务会计117篇，而且且大多集中在在最近几年。22004年66月中国会计计学成本与管管理会计专业业委员会举办办“企业内部控控制与预算管管理专题研讨讨会”，与会者提提交的论文中中直接讨论预预算管理问题题的有30篇篇。中国会计计学会19999年对重点点课题“管理会计应应用与发展的的典型案例研研究”公开招标，孟孟焰(中央财财经大学)、杨杨雄胜(南京京大学)、王王平心(西安安交通大学)、于增彪(河北大学清华大学)四人同时中中标获得资助助。后来，潘潘飞(上海财财经大学)、冯冯巧根(杭州州商学院)等等人又立项加加盟，该课题题取得了重大大成果，大部部分都已出版版。特别引人人注目的是，除除王平心侧重重作业成本之之外，其他学学者都或多或或少涉及预算算管理，这并并非巧合，而而是表明预算算已成为管理理会计实务的的核心内容。另另外，我国从从20世纪880年代开始始引进或在引引进基础上编编写的管理会会计教科书， 目前出版版的种类和数数量可谓汗牛牛充栋，每本本教科书都至至少有一章专专门介绍全面面预算管理。有有些专著也先先后出版，其其中比较有代代表性的是：潘双师主编编的油气生生产企业预算算管理(石石油工业出版版社，20000)，潘爱爱香和高晨编编著的全面面预算管理(浙江人民出出版社，20001)和苏苏寿堂著的以以目标利润为为导向的企业业预算管理(经济科学出出版社，20001)，这这表明我国预预算研究有了了一定的深度度和系统性。 在市场场经济条件下下，我国很多多企业集团都都认识到了预预算的重要性性，全面预算算管理理论与与成功经验日日益被我国企企业集团所重重视，并在实实施过程中取取得了成效，为为集团减少了了开支，带来来了经济效益益。例如，宝宝钢集团通过过实施以现金金流量为核心心的全面预算算管理，仅11996年一一年银行日平平均取款额减减少了3亿元元，节约利息息支出达3 000多万万元。中国新新兴铸管股份份有限公司，从从1994年年开始在企业业内部推行预预算管理以来来，收到了可可喜的效果：在全国577家地方钢铁铁骨干企业中中，新兴铸管管的规模19994年居第第29位，其其利润总额11994年居居第5位，11995年居居第4位，人人均利润19994年居第第2位，从11995年开开始连续多年年居第一位。山山东华乐集团团以7万元固固定资产和330名员工起起家，发展为为以棉纺织业业为主的国家家大型二类企企业，自19998年起实实行利润预算算管理模式，当当年实现利税税240万元元，比19887年增长660%，19999年实现现利税5500万元，比11998年翻翻一番还多，此此后10多年年，销售收入入、利税连年年以34%和和40%的平平均涨幅稳步步递增，20002年实现现销售收入22.3亿元，利利润18366万元，且创创出万锭利润润700万元元的全国领先先水平。 与此同同时，我国政政府部门也给给予全面预算算管理较高的的评价，认为为建立在责、权权、利相结合合基础上的内内部各责任单单位的预算管管理体系，通通过其具有的的监督、激励励、评价等功功能，能够解解决企业集团团的内部管理理问题。20000年9月月，原国家经经贸委发布的的国有大中中型企业制度度和加强管理理的基本规范范(试行)明明确提出企业业应建立全面面预算管理制制度；20001年4月228日，财政政部发布的企企业国有资本本与财务管理理暂行办法要要求企业应当当实行财务预预算管理制度度；20022年4月100日，财政部部发布的关关于企业实行行财务预算管管理的指导意意见，进一一步提出了企企业应实行包包括财务预算算在内的全面面预算管理，这这标志着全面面预算管理这这一科学的管管理理念已在在我国得到广广泛认同，并并进入到规范范和实施阶段段。 虽然大大多数企业都都认识到了实实施预算管理理的重要性，但但是，企业全全面预算管理理还存在一些些认识与实务务的盲区，其其科学性与合合理性方面也也有待改进。22000年南南京大学课题题组曾在全国国范围内主要要针对中国企企业预算管理理五个方面的的问题进行了了一次较为全全面的调查。调调查结果归纳纳如下。 (一)对全面预算算科学性的评评价 在市场场经济环境下下，制定全面面预算，并实实施严格的预预算管理，已已成为现代企企业管理的一一种国际惯例例。对于我国国企业而言，实实行预算管理理不啻是管理理方法的变换换，更是管理理思想、原则则及基本理念念的根本转变变。但时至今今日，人们对对企业有无必必要开展预算算管理这一问问题的认识还还不是十分清清楚和统一，表表现在对全面面预算的科学学性有着并不不完全一致的的评价。虽然然认为全面预预算更为科学学的企业已占占绝大多数，比比例高达944.4%，但但从各具体行行业来看，各各行业对全面面预算科学性性的评价的分分布很不均匀匀。石油、机机械、建设等等行业的企业业对全面预算算的选择率达达100%，纺纺织行业的选选择率最低，仅仅为75%。其其实纺织行业业目前面临着着严峻的市场场考验，但仍仍有25%的的企业认为以以产定销的生生产经营计划划比全面预算算更科学，可可见国企改革革的过程中科科学的管理方方法的推广首首先要解决思思想观念认识识问题。(二)预算编制制工作的组织织情况 调查表表明，中国尚尚有相当部分分企业未设置置专门的预算算管理机构。从从行业差异看看，石油行业业建立专门的的预算负责机机构的企业1100%，这这与石油企业业规模较大，对对实行全面预预算的要求高高有关；商业业行业建立专专门的预算机机构的企业比比例次之，有有57.1%，这是因为为商业企业面面对最为明显显的市场竞争争，对自身全全部资源进行行合理规划的的要求较高；纺织行业建建立专门的预预算负责机构构的企业比例例最低，只有有16.7%，这与对于于全面预算科科学性认识的的不足有关，也也与纺织行业业这几年经济济持续低迷，生生存已非常困困难，根本不不具备预算管管理条件直接接相关。另外外，石油行业业有66.77%的企业以以预算委员会会为专门负责责机构，商业业行业有755%的企业的的预算负责机机构是预算小小组，建设行行业有50%的企业的专专门机构是预预算处，其他他企业的预算算管理机构大大都设在财务务部门或计划划部门内。 制定公公司的年度财财务预算方案案是公司董事事会的职权，审审议批准公司司的年度财务务预算方案是是股东大会的的职权，这是是公司法有有关条文的规规定，但这种种规范在中国国企业预算实实务中并没有有得到全面贯贯彻。从总体体上看，由总总经理做出最最终决定的企企业比重最大大(43.33%)，由董董事会最终决决定的企业数数量次之(330%)，由由专门的预算算机构做出最最终决定的企企业明显少于于前两者(仅仅为16.77%)，仅有有11.7%的企业由财财务部门对预预算指标做出出最终决定。这这种现状与我我国企业不甚甚健全的管理理结构有关。(三)预算编制制的具体内容容及方法 全面预预算是一个由由各种具体预预算有机联系系起来的预算算体系，各企企业根据业务务特点和自己己编制预算的的能力选择具具体的编制对对象和重点。从从总体上看，编编制管理费用用预算的企业业最多，其次次是编制销售售预算的企业业。可见，在在市场竞争机机制的作用下下，企业对于于节约费用、提提高效益和对对销售做出事事前预测与安安排都相当重重视。但编制制预计资产负负债表、投资资收益预算、现现金流量预算算、资本支出出预算的企业业较少，其中中编制预计资资产负债表的的企业最少，可可能的原因是是企业没有发发现该预算的的作用究竟是是什么。编制制投资收益预预算和资本支支中预算的企企业比重较小小的原因是，投投资业务和资资本支出业务务对于大多数数企业而言并并不是经常业业务。而编制制现金流量预预算的企业比比重少的原因因是现金流量量预算的编制制难度较大。理论上讲，全面面预算以目标标利润为起点点，从销售预预算开始，编编制各生产、费费用预算。从从调查结果看看，有63.5%的企业业以目标利润润为预算编制制出发点，列列首位，其后后分别是销量量(55.66%)、产量量(34.99%)和上级级任务(200.6%)。从从目标利润与与上级任务的的选择比例差差距可以看出出，大多数企企业在制定自自己的目标利利润，从而编编制全面预算算方面有了较较大的自主权权。 在目标标利润的制定定过程中，880.6%的的企业都选择择了上级占主主导。可见，在在中国，大多多数企业在制制定目标时都都是采取集权权模式的，这这种方法比较较适应公司总总体发展的需需要，也使目目标利润成为为上级激励和和考核下级的的工具，但因因其缺乏民主主性，目标利利润的实现受受到影响，也也是造成会计计信息失真、利利润虚假的一一大根源。由由下级占主导导比例最小，仅仅为6.5%，这种方法法形成的目标标利润容易失失去激励与考考评功能。上上下级讨价还还价的选择率率也较小，这这种方法虽然然能够发挥民民主的作用，有有利于目标利利润的实现，但但如果使用不不当会使得效效率比较低下下，形成上下下级在预算管管理中的对峙峙局面。(四)预算控制制情况 编制预预算，一方面面是要对企业业的经济活动动和资源进行行事前的安排排，以规范企企业活动，另另一方面是要要对企业的经经济活动和资资源运用情况况进行事中和和事后的控制制，以避免或或减少不必要要的偏差。调调查表明，有有77%的企企业选择由财财务部门对预预算执行情况况进行跟踪调调查，其他的的选择率依次次是计划部门门(41%)、专门的预预算机构(882%)和董董事会(3.3%)。专专门的预算机机构在中国运运用较少，董董事会在现代代企业制度尚尚未完全建立立的情况下，也也没有发挥应应有的作用，这这两个机构在在预算编制过过程中的参与与度就不高，在在执行过程中中的作用更小小。 对于预预算执行过程程中出现的差差异应进行分分析，确认其其发生原因、重重要性以及处处理方法，这这样才能保证证预算执行的的质量和预算算控制的效果果。从总体上上看，有877.9%的企企业经常对预预算的执行情情况进行差异异分析，但仍仍然有12.5%的企业业没有经常对对预算执行情情况进行分析析。 (五)预算调整情情况 预算执执行过程中出出现了偏差，就就要采取纠偏偏措施或调整整预算。进行行预算调整是是为了以后更更好的执行预预算，预算调调整权限必须须集中在企业业的一定层次次，否则具体体执行部门都都具有预算调调整权限，那那么预算执行行就很困难。调调查表明，我我国大多数企企业的预算调调整权集中在在总经理层次次，选择率为为42.1%，其次是总总会计师，选选择率为299.8%，再再次为财务部部门(28.1%)和计计划部门(224.6%)，而董事会会和董事长参参与预算调整整的比例较少少。董事会的的职能是制定定预算，预算算调整也应当当经由董事会会进行，但中中国企业尚未未具备真正有有效的法人治治理结构，这这与在预算编编制过程中董董事会和董事事长的参与程程度都较低的的情况是一致致的。另外，专专门的预算机机构参与预算算调整的也较较少，因为中中国企业中建建立专门的预预算机构的比比例较小，由由其跟踪预算算执行情况的的比例更小。 从总体体上看，866.2%的企企业进行预算算调整的原因因是市场行情情的意外变化化，其次是原原有预算要求求过高(122.1%)和和企业内部强强烈要求(110.3%)，因为主要要领导发生变变动而造成预预算调整的企企业比例很小小。这表明，过过去长期以来来存在于我国国计划管理中中的人治现象象开始逐步退退出预算管理理舞台。 南京课课题调查组的的研究对象虽虽然不全是企企业集团，但但由于市场经经济的发展，企企业集团已成成为经济发展展中的主力军军，在经济舞舞台上扮演着着非常重要的的角色，它在在调查对象中中占有相当大大的比重。因因此，以上调调查结果对于于企业集团来来说，同样具具有参考性和和准确性。 诚如上上述，我国统统计到的论文文中有一类是是讨论预算管管理模式的(大约有100篇左右)，其其目的在于总总结预算管理理的学术研究究和实务发展展的结果，为为消除其中不不合逻辑的差差别和零散性性提供指导。王王斌最早提出出预算管理模模式并进行了了讨论，他根根据产品生命命周期理论，将将预算管理分分为资本预算算为主(市场场进入期)、销销售预算为主主(市场增长长期)、成本本预算为主(市场成熟期期)和现金预预算为主(市市场衰退期)四种模式。但但这种观点比比较适合品种种单一的企业业，对于经营营多元化的企企业集团来说说，因为各种种产品生命周周期不等、所所处阶段各异异，按生命周周期建立的预预算模式对预预算编制或管管理的实务则则可能失去指指导意义。其其次，“四个为主”在意义上更更接近预算编编制起点，但但决定预算编编制起点的是是企业所有制制形式及产品品或服务的供供求关系而不不是产品生命命周期。董伟伟、张朝宓依依据现场研究究的结果，将将江苏省电力力公司预算管管理的历史演演变分成四个个阶段并相应应地概括出四四种模式，即即生产技术财财务计划模式式、目标利润润一目标成本本管理模式、全全面预算管理理模式和电脑脑网络支持下下的预算管理理模式。实际际上，后三种种模式就是一一种模式，即即以利润与成成本目标为导导向、以计算算机网络为依依托的全面预预算管理模式式，它包括预预算管理机构构、业绩指标标设计及其按按组织结构分分解、预算表表格体系、预预算编制方法法与流程、预预算调整、预预算执行的分分析与考核等等若干因素，但但还不够完整整，也没有与与战略、奖惩惩和非财务指指标相连接，这这样的模式很很可能还只是是财务部门运运作。于增彪彪主持的管管理会计应用用与发展典型型案例研究课课题组，以中中原油田预算算管理经验为为素材，提出出由纵向的八八个模块(编编制、执行、计计量、分析、报报告、奖惩、内内部审计、计计算机支持)和横向的四四个层面(技技术、组织、行行为、环境)构成的全面面预算管理模模式。相对而而言该模式比比较完整、有有经验支撑和和内在的逻辑辑性，但对于于每一个模块块与四个层面面的关系没有有进行必要的的解释，例如如如何在预算算编制中将战战略转化为预预算指标、如如何设计奖惩惩制度等，此此外该模式也也没有涉及预预算与非财务务指标的关系系问题，这些些缺陷对该模模式的传播和和应用产生了了负面影响。 综上所所述不难看出出，我国企业业的全面预算算管理无论在在学术研究还还是在实务发发展上尚未到到位，存在着着许多亟待解解决的问题。于于增彪认为问问题的关键在在于建立企业业集团全面预预算管理模式式，为我国学学术研究、理理论交流和实实务发展提供供一个共同的的视角和参照照系。本文正正是从这一观观点出发，在在前人研究的的基础上，以以新的研究视视角为切入点点，探讨企业业集团全面预预算管理模式式。 一、全全面预算管理理的概念 全面预预算实际上是是一整套预计计的财务报表表和有关的附附表，它主要要用于规划计计划期间的经经济活动及其其成果，其基基本内容主要要有：销售预预算(包括预预期的现金收收入的计算)，生产预算算，直接材料料预算(包括括材料方面预预期的现金支支出的计算)，直接人工工预算，制造造费用预算，期期末产成品存存货预算，管管理费用预算算，财务费用用预算，投资资预算，筹资资预算，现金金预算(或预预计现金流量量表)，预计计利润表，预预计资产负债债表等。然而而，无论编制制何种预算，都都要考虑到“全面”，并注意运运用以下几条条原则予以指指导：(1)坚持效益益优先原则，确确保投入与产产出的平衡；(2)坚持积极极稳健原则，确确保收入与支支出的平衡；(3)坚持现金金核心原则，确确保现金流入入与流出的平平衡；(4)坚持权责责利对等原则则，确保预算算目标的落实实。 企业编编制预算一般般应当按照“由上而下、上上下结合、分分级编制、逐逐级汇总”的要求进行行。其主要程程序是：下达达目标、编制制上报、审查查平衡、审议议批准、下达达执行等。 全面预预算是企业方方针、企业战战略的具体化化，是企业整整体“作战”的方案，它它是对企业的的业务流、资资金流、信息息流、人力资资源流的整合合与控制。推推行全面预算算管理既是现现代企业制度度的必然要求求和公司理财财目标的必然然选择，也是是保持企业可可持续发展的的内在要求和和规范企业经经济行为的客客观要求。推行全面预算管管理，将有助助于公司对资资源的合理配配置和有效运运用；有助于于在科学预测测和决策的基基础上，全面面计划企业的的筹资、投资资、经营和分分配活动及其其成果；有助助于各部门了了解自己的经经济活动与公公司理财目标标之间的关系系，明确各自自的职责及其其努力的方向向，完成部门门目标，以实实现公司的整整体目标；有有助于加强企企业内部控制制，实现公司司预算目标；有助于提高高公司理财中中的预见性和和主动性，有有利于执行责责任会计，确确保公司理财财目标的实现现。 为了提提高预算制定定的效率，保保证信息流动动的秩序性，企企业应当对预预算制定控制制流程，并实实施监控。为为了维护全面面预算的严肃肃性并有利于于控制，对预预算进行调整整，必须具有有一定的程序序。一般情况况下，预算调调整需要经过过申请、审议议、批准三个个主要程序。 预算制制定出来以后后，预算执行行者应当对预预算进行管理理，促进预算算的实施，而而不是被预算算所“管住”。必要时，可可以根据实际际情况做出检检查和修订，对对预算进行调调整。尽管我我们在制定预预算时预测了了未来可能发发生的情况，并并制定出相应应的应变措施施，但预算不不可能面面俱俱到，总有一一些问题是始始料不及的，故故预算管理不不能一成不变变，要对预算算进行定期检检查。如果情情况确实已经经发生重大的的变化，就应应当调整预算算或重新制定定预算，以达达到预期的目目标。 全面预预算管理的科科学内涵 全面预预算管理是指指在企业管理理中，对于企企业存续相关关的投资活动动、经营活动动和财务活动动的未来情况况进行预期并并控制的管理理行为及其制制度安排。与与传统的计划划安排相比，全全面预算有其其特定的含义义，主要体现现在以下五个个方面：(1)预算管理理委员会的主主任一般由企企业集团董事事长或董事会会全面授权的的总经理担任任，负责全面面预算管理整整合模式的重重要事项，以以保证其权威威性。由于预预算管理委员员会的主任事事务繁忙，对对预算管理不不可能事必躬躬亲，因而按按“例外管理原原则”，董事长或或总经理在预预算管理委员员会中所要做做的事情主要要只有五件：审批价值链链的重构方案案、根据重构构后的价值链链确定预算管管理的重点、审审定预算水平平、阅读反馈馈报告、必要要时调整预算算和价值链。预预算管理委员员会的委员可可吸收营销、生生产、采购、技技术、信息、质质检、内审、人人事等部门的的最高负责人人担任。 (2)由于企业集集团的价值链链管理由两个个并行的系统统组成，即母母公司价值链链管理系统和和子公司价值值链管理系统统，因此预算算管理委员会会下设价值链链管理部总部部，并在各子子公司设立分分部，均由专专职人员负责责。 价值值链管理总部部。 企业集集团的一个重重要特征就是是，以核心竞竞争力为基础础进行多元化化发展，是一一个具有相关关产业的多元元化发展集团团。所以在企企业集团内部部，各子公司司肯定会在价价值链的某个个环节上具有有一定的相关关性，能够产产生协同效应应，而协同和和资源共享能能够使组合中中的一个企业业比作为一个个独立运作的的企业有更高高的盈利能力力。例如，以以技术为核心心竞争力的企企业集团会在在技术相关性性上有资源共共享性，能够够更进一步发发挥核心能力力的作用，同同时也能促进进核心能力的的进一步发展展；以生产能能力为核心竞竞争力的企业业集团能够进进一步发挥规规模效应，从从而节省成本本，发挥生产产能力。因此此，价值链管管理总部要以以企业集团的的战略目标为为导向，以子子公司的价值值链分析为基基础，寻找各各个子公司在在价值链某些些环节上的相相关性，结合合其他重构策策略，制定价价值链的重构构方案，以此此明确企业集集团全面预算算管理的重点点。 价值值链管理分部部。 分部以以子公司的所所有价值活动动作为研究客客体，从企业业集团的发展展战略出发，结结合自身战略略目标，运用用价值链理论论分析自身的的优势和劣势势，以确定子子公司内部的的价值链重构构方案和全面面预算管理的的重点。子公公司首先要识识别自身的价价值活动，从从而确定价值值链，再根据据企业内外的的各种变化，分分析现存价值值链的科学合合理性，制定定初步的价值值链重构方案案并上报给集集团总部的价价值链分析部部。总部以各各子公司的上上报材料为依依据，根据所所收集到的各各种信息，对对初步的价值值链重构方案案进行调整修修正后，反馈馈给各子公司司，以上是一一个反复的过过程，直到总总部与各子公公司达成共识识为止。子公公司价值链管管理的重点应应放在公司的的内部，它不不只包括生产产环节，而且且还包括材料料供应和产品品销售环节，主主要通过时间间分析法、资资源分析法、价价值分析法和和效