供应链管理的应用难点23618.docx

供应链管理的应应用难点简言之，供应链链管理就是使使需求满足的的能力最大化化的过程。换换个角度讲就就是使整体供供应链成本下下降。整体这这两个字很重重要。目前，国国内企业面临临的采购环境境无论从物料料，人力还是是从能源方面面都已享有相相对的廉价优优势。但是这这并不意味着着国内的制造造商就不需要要考虑供应链链管理。因为整体供应链链成本还包括括库存成本，运运输成本，物物流成本等其其他环节。即即便在采购成成本方面，如如果一味地追追求物料成本本下降，追求求到损害供应应商合理的利利益时，制造造商的采购隐隐性成本是上上升的，这包包括提前期加加长，与供应应商的关系不不融洽导致供供应不稳定，应应急的灵活度度下降，等等等。不幸的是是，通常情况况下企业容易易看到下压采采购成本带来来的明显效果果，而对于它它造成的不良良的隐性风险险认识不足，从从而导致对于于供应链管理理的迫切性认认识不足。供应链从价值链链的整体效率率出发，设计计完整的工作作流，打破企企业内部职能能部门的条块块分割，同时时在整条价值值链上的各个个企业间建立立联系，共享享需求和供应应的最新动态态。供应链带带来的效益本本身是相当明明显的。然而而具体到应用用层面，确实实存在一些实实际问题不利利于供应链管管理的有效实实施。第一， 企业的的营销、计划划、制造、物物流、采购部部门原先都是是独立操作的的部门，彼此此孤立运作，仿仿佛隔墙抛砖砖。导入了供供应链管理以以后要求这些些部门协同工工作，从企业业的整体利益益综合考虑所所有需求与供供给的制约条条件来制定并并执行最优化化的生产、采采购计划，以以满足需求。然然而在协同的的过程中，部部门间难免会会发生利益上上的冲突，比比如产品部门门与采购部门门从各自的角角度出发会制制定出不同的的计划。产品品部门会从重重要客户和特特定需求出发发制定采购计计划，而制造造和采购部门门则会从整体体预算控制的的角度考虑来来做物料的采采购，这样以以产品为导向向和以客户为为导向的不同同计划就会产产生差异。第二， 供应链链能够把需求求信号反映到到供应末端，同同时也需要利利用生产与库库存的现况反反过来约束前前端的营销部部门。需求满满足能力的最最大化就是要要尽量避免不不计成本地满满足，不计成成本地营销，因因为它们是不不可持续的模模式。第三， 企业的的研发部门制制定出的产品品架构通常过过于市场导向向，过于复杂杂，在物料的的重复使用率率和模块化等等等方面的考考虑比较欠缺缺。目前企业业领导者能够够从供应链运运营效率出发发考虑研发的的还比较少。这些问题实际上上可以归结为为供应链管理理在促进企业业不同部门（营营销、研发）之之间互动时存存在的困难。它它们共同的解解决办法就是是在企业中建建立一个强势势的组织，来来推行和强化化供应链管理理。国外以供应链管管理为主导的的制造业企业业已经相当普普遍。其组织织结构依管理理模式不同可可以不一而足足，但是有一一点原则是共共通的：它们们都有一个特特定的职能部部门把营销、计计划、采购、生生产、物流等等部门统一协协调起来。 无论这个供供应链各环节节的日常运作作是否归于这这个职能部门门，这个部门门一定能够以以整体效率的的提升为出发发点来协调企企业各职能部部门的利益关关系，从而保保证供应链上上信息和物流流的顺畅运转转。这个部门门的具体职能能应该包括：  制定采购购、生产、交交付、物流等等部门的关键键绩效指标，以以便随时并快快捷地衡量他他们的业绩。  制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。在贯彻实施供应应链管理时需需要一个特定定的部门全面面的把握供应应链体系，把把每一个定单单每一个需求求以利润最大大化的方式来来满足。供应链管理不只只是一个软件件，它针对企企业的业务流流程进行了优优化。这个流流程由于行业业的不同当然然不可能一概概而论。可以以举两个例子子。在半导体体高科技产业业，大家已经经比较熟悉的的供应商管理理库存（VMMI）就已经经从一个流程程创新逐渐变变成了一个主主流的运作模模式在行业里里得到了广泛泛的认可和推推广。 再比如目前在西西方比较受欢欢迎的ATPP能力：由客客户的需求执执行有效性出出发决定是否否接受某个定定单，也可以以说是一个最最佳实践的例例子。它强调调企业在考察察一个定单的的满足能力时时，综合考虑虑包括供应能能力，物料供供应能力，现现有的产能，客客户优先级，对对预留给重要要客户的物料料是否有影响响，接单后对对其他定单的的影响等方面面的因素。它它维护了企业业一言九鼎的的形象，是用用户进行高质质量服务的一一个重要工具具。当然，也也许某些国内内企业目前的的发展阶段还还照顾不到这这些问题。但但是作为一个个流程的创新新，ATP是是一个很好的的例子，也是是发展到一定定规模和业务务目标的企业业会用到的一一种模式。选型供应链管理本身身其实无所谓谓基础应用和和高端应用，完完全是从客户户的需求角度度出发选择不不同的模块以以解决首要的的问题。而且且对于那些产产品复杂程度度不高业务发发展处于初级级阶段时，企企业原先利用用低廉的人力力成本能够做做到准实时地地传递供应信信息，也不勉勉强非上供应应链管理不可可。这完全要要看企业对于于信息的管理理需求，对交交易的掌控需需求，和现有有的绩效能力力来决定企业业何时需要什什么层面的供供应链管理。   制造业的的供应链网络络对于海外业务比比较多的OEEM和合同制制造商，当面面临多个客户户，不同的业业务模式和交交货需求，不不同的产品架架构，不同的的采购要求，供供应链也越发发复杂的时候候，企业管理理者就要考虑虑传统的模式式是否还能维维持供需的平平衡。这些大大中型制造企企业需要供应应链管理解决决方案来针对对不同客户的的需求，来平平衡整体制造造、采购和运运作能力，满满足优先级的的客户，保证证复杂制造的的质量，避免免生产与供应应的失控而导导致企业不能能实现承诺。一一句话，供应应链的计划和和执行能力需需要先进的信信息技术来完完成。而对于中小企业业，其供需匹匹配能力比较较弱，再加上上客户交货周周期要求越来来越短，在工工艺复杂的情情况下，由于于缺乏有效的的预测和精准准的计划，物物料供应通常常会捉襟见肘肘，出现冗余余或不足，物物料采购的准准确性也存在在问题。在这这种情况下，就就需要供应链链管理的相应应模块提高供供应链的灵活活性，并优化化企业的业务务流程。不幸的是，通常常情况下企业业容易看到下下压采购成本本带来的明显显效果，而对对于它造成的的不良的隐性性风险认识不不足，从而导导致对于供应应链管理的迫迫切性认识不不足。至于独立的供应应链管理解决决方案与ERRP企业套件件中包含的供供应链管理功功能之间的比比较，当然要要视具体问题题而论。主要要还是看企业业用户的具体体需求。目前前不只是大型型ERP的套套件，包括中中端的一些套套件都引入了了包括计划等等模块。笼统统来说，供应应链的一些基基本要素，包包括基本的交交易记录，库库存管理，定定单管理等在在大中型的EERP企业套套件中已经包包括了。而更更深层次的需需求，如需求求管理，仓储储管理，高级级排产排程，运运输管理等复复杂管理的应应用，需要用用专业的供应应链管理工具具来实现。以以高科技制造造能力为例。产产品的更新换换代周期短，物物料计划方面面牵涉到复杂杂物料的替代代关系，复杂杂的物料版本本的切换等等等。在这些方方面，一般套套件中的供应应链模块可能能很难满足用用户这些方面面的需求。对于初次选型的的用户，我的的建议是尽量量选用成熟的的模块，成熟熟的解决方案案，而不要选选择自行开发发供应链系统统软件。因为为供应链系统统非常复杂，很很多企业走自自主开发的道道路都以实践践证明失败而而告终。另一一方面，成熟熟的优秀的供供应链解决方方案在一定程程度上固化了了先进的管理理思想或流程程，选择它们们的同时也可可以在借助实实施达到企业业整体管理水水平的提高。不同的制造模式式决定了不同同的供应链管管理模式。企企业可以在选选型前多作一一些调研，看看看同行业应应用比较广泛泛的模块。还还可以参考第第三方分析机机构的调查报报告来作为评评估供应链管管理供应商的的依据。再者，不必过分分细致地考察察软件本身具具备哪些具体体的功能。因因为只要是业业界公认的主主流解决方案案，就证明了了它适合这个个行业的特殊殊性，并能够够解决70-80%的主主流需求。在在国内还没有有普及供应链链的情况下，企企业关键是要要通过调研了了解同行业的的主流应用，然然后要找到行行业经验丰富富又充分了解解供应链解决决方案产品的的顾问，全程程指导实施过过程。每一个个供应链解决决方案供应商商都有一些核核心行业重点点关注，在这这些行业他们们的解决方案案非常优秀，实实施效果会比比较明显。供应链管理的前前沿至于说供应链的的未来发展趋趋势，目前有有一些具体的的应用层面有有拓展和延伸伸的理论方面面的讨论。比比如说智能化化，事件管理理，实时，和和端到端供应应链，这些构构想是基于企企业已不满足足于对实际发发生的事件，比比如需求的变变化，进行被被动的应对，而而是要求把能能够预测某些些会对整个供供应链产生影影响的事件，在在它们发生之之前及时预测测到并采取正正确的措施以以避免不良影影响发生。再再比如已经流流行了一段时时间的销售及及运营计划（SS&OP），以以促进营销，生生产，计划和和采购等部门门之间的协作作为主导。目目前有些厂商商在着手把它它的成功应用用固化到供应应链管理系统统中来，变成成主流供应链链体系的一部部分，而不是是作为一个独独立的模块发发展。但是不论这些具具体的应用朝朝哪方面发展展，供应链管管理作为管理理软件的一个个分支，它的的发展趋势只只有一个原则则，就是以需需求为导向使使供应链整体体更加灵活地地回应需求，满满足需求，并并在供应链的的各个链条中中达到充分地地互动，互相相影响，保证证需求最终完完满实现以及及保持企业的的可持续性发发展。理论研究者常常常希望寻求一一些新的原则则，以提出一一些总结性或或者标新立异异的新思想和和新架构。我我们分析19990年后的的供应链市场场，不能比拟拟数学、哲学学、经济学学学科的基本原原则和逻辑体体系的日征完完善。但当供供应链管理的的理论和应用用发展到现在在的阶段，无无论将其作为为艺术还是科科学看待，都都可以提炼和和抽象出一些些新的原则。本本文关于供应应链管理的原原则的提出是是尝试性的，我我们期望原则则随着新技术术和新流程不不断融入现有有知识体系中中，而持续进进化。仔细阅读学学术和应用性性的文章，供供应链管理似似乎体现了55个基本原则则。可以确定定这些原则并并不能准确的的描述了每一一个公司的具具体情况，特特定公司的情情况可能需要要填补和删减减。但是作为为真正的原则则，我们认为为这些要点确确实有一定程程度的通用性性。五个原则则分别涉及连连接性、协同同性、同步性性、杠杆性和和可测性：第一个原则则 连接原则则涉及公司、供供应商、第三三方服务提供供商之间的战战略、策略和和操作连接。连连接性包括了了供应链合作作伙伴间ITT、Inteernet和和其他形式通通讯的重要作作用。该原则则实际上是其其他原则的基基础。连接性性原则在实施施中具有战略略性，因为它它处理供应链链关系的规划划连接、可见见性、架构。在在每日运作水水平上，它是是策略性的，处处理供应链合合作伙伴之间间的策略性决决策制定过程程。第二个原则则 协同原则则与连接性原原则一样，协协同性可以关关注战略、策策略、或者运运作决策制定定。该原则使使供应链伙伴伴通过整合组组织间的规划划和决策制定定，建立了他他们之间的更更近的连接。真真正的协同是是扩展供应链链的进行中投投资。需要所所有的参与者者更好的理解解每个供应链链合作伙伴的的角色、业务务过程和期望望。协同不仅仅在好的时期期出现，而且且更可能在差差的时期出现现。作为学习习过程中的进进行中投资项项目，协同持持续地对供应应链关系提供供支持。该投投资并不遍及及所有的客户户和供应商，而而是主要为关关键合作伙伴伴服务。第三个原则则 同步原则则可以类比为为交响乐队，具具有不同的部部分弦乐乐、打击乐等等协调地地演奏以后的的预期效果。在在供应链中，需需要公司的外外部和内部进进行类似的协协调努力。供供应商、制造造上、销售和和营销、财务务、客户都在在供应链的“交交响乐团”中中扮演重要的的角色。在内内部和外部的的供应链合作作伙伴间，界界面必需是无无缝的、无摩摩擦的和透明明的。通过连连接性原则和和协同，同步步性在战略、策策略和运作层层次发生。同步性原则则提供了将供供应链作为水水平流动模型型而不是传统统的“命令-控制”结构构进行思考的的方法。这一一模型的完全全实现将允许许公司和供应应链伙伴减轻轻系统中的瓶瓶颈、消除缓缓冲库存、在在供应链中更更有效的应用用非存货资产产。这一原则则需要尽早抓抓住原始需求求数据，尽可可能获得需求求时间同同时在供应链链网络中分配配这些信息。为为了确保同步步模型，第一一层、第二层层和第三层都都可能需要需需求数据。此此数据也可能能对第三方物物流提供商有有用，因为他他们可以有效效配置运输能能力，准确的的估算仓储需需求。第四个原则则 杠杆原则则需要关注核核心客户，核核心供应商和和核心3PLLs。这并不不意味着所有有有资格的供供应商或者客客户不需要仔仔细关注。原原则实际上建建议，增加的的资源应该投投入到批量更更大的和更关关键物件的供供应商。在过过去10年内内，很多公司司已经通过合合理化其供应应商基础，获获得了明显的的成本缩减。通通过将特定物物件的供应商商的数目从77个减少到22个，可以更更容易地同步步供应商界面面。从而进一一步导带来了了成功的JIIT递送战略略、协同规划划和更有效的的总体运作。类类似地，对核核心客户和第第三方物流的的关注可以提提供同步的战战略、策略和和运作机会。第第四个原则表表明，公司应应该聚集并且且将其资产集集中于高杠杆杆性和高回报报的机会，即即投资于核心心供应商、客客户和第三方方物流。第五个原则则 可测原则则可测性在此此处指公司开开发供应链业业务过程集合合的能力，这这种业务过程程可以被添加加的供应商、客客户和第三方方物流提供商商复制。该原原则需要在定定制性和可测测性之间平衡衡。成功实施施该原则的公公司可以建立立核心供应链链过程，这些些过程在添加加供应链合作作伙伴时可以以以最小的变变动被复制。这这些过程也可可以移植到更更大的客户或或者供应商基基础上，而只只需要很少的的改动。没有有供应链管理理者希望为220个不同的的账户运行220个不同的的分销系统。但但是有些核心心客户可能需需要特定的软软件报、代码码、JIT过过程或者安全全标签。曾经经有一家公司司在高技术仓仓库方面投资资了40000万美元，可可以处理客户户的修改，同同时不会降低低操作流的基基本速度。注注意除非供应应链解决方案案是可测的、定定制需求将会会摧毁杠杆能能力和同步能能力，因而降降低整个供应应链的效率。我们手头头的桌面字典典将原则定义义为“基本事事实、法则或或者假设”。原原则显然不能能满足前两个个基本定义。因因此通过消除除法，我们可可以将原则定定义为“假设设”。这些原原则的表述是是为了试图提提供一个框架架，使供应链链过程可以满满足此框架。当当然，不可能能是完美的，并并且常常是理理想或者客观观的，而不是是事实性的。正正如其他很多多的尝试一样样，原则的提提出带有作者者主观的偏见见，也表现了了作者观察世世界的特定角角度。然而，我我们相信对这这些原则背后后所蕴藏的基基本原理的理理解将是进行行现实供应链链决策的关键键的第一步。供应链管理的盛盛行，给管理理者提出的最最大难题就是是：“我该如如何掌控这条条看不见但有有确实存在的的供应链呢？我又改如何何设计其绩效效评价指标呢呢？”。与单单个企业不同同，合适的供供应链绩效评评价指标应该该能够恰当地地反映供应链链整体运营情情况，以及上上下节点企业业之间的运营营关系。对此此，国外学者者提出了供应应(可靠性,提前期)、转转换(过程可可靠性,加工工时间,计划划完成情况)、交运(完完好订单完成成率、补充提提前期、运输输天数)和需需求管理(供供应链总库存存成本,总周周转时间)等等四类指标；供应链研究究的权威机构构PRTM提提出了度量供供应链绩效的的11项指标标:交货情况况、订货满足足情况、完美美的订货满足足情况、供应应链响应时间间、生产柔性性、总物流管管理成本、附附加价值生产产率、担保成成本、现金流流周转时间、供供应周转的库库存天数和资资产周转率；而华中理工工大学的马士士华教授则从从三个方面进进行考虑，即即内部绩效度度量、外部绩绩效度量、供供应链综合绩绩效度量。然而，在立立足区分供应应链与单个企企业的不同之之处考虑这些些绩效指标之之外，环境变变化和不确定定性同样是供供应链不可脱脱离的生存土土壤，正如战战略管理学家家Ansofff 在评价价企业的“柔柔性”时指出出:企业要适适应环境,一一个很重要的的方面就是能能够对所处的的环境以及未未来的变化趋趋势有所认识识,特别是对对环境中不确确定事件的分分析和应付能能力尤为重要要。因此类似似IBM需要要“on ddemandd”的产品和和服务，供应应链也应当具具备一定的柔柔性,而来源源于供应商、制制造商和顾客客三方面的不不确定性更强强调了供应链链柔性度应当当成为新的供供应链绩效评评价指标。Slackk N于19987年首次次提出了供应应链柔性的概概念。他认为为，供应链柔柔性指供应链链指对顾客需需求做出反映映的能力。之之后，一大批批国外学者开开始把供应链链柔性作为评评价供应链绩绩效的一项重重要指标。VVoudouuri是较早早提出把柔性性作为供应链链绩效评价指指标的一个学学者,Beaamon在研研究供应链的的绩效评价时时也认为柔性性是指标体系系中不可缺少少的一个重要要指标。国内内的马士华教教授也指出，供供应链柔性对对于需方而言言，代表了对对未来变化的的预期；对于于供方而言，它它是对自身所所能承受的需需求波动的估估计。简单的理解解供应链的柔柔性是指快速速而经济地处处理企业生产产经营活动中中环境或由环环境引起的不不确定性的能能力,它一般般由缓冲、适适应和创新三三种能力构成成。缓冲能力。供供应链抵御环环境变化的一一种功能,即即是一种“以以不变应变”的的能力。适应能力。指指当环境发生生变化时,供供应链在不改改变其基本特特征的前提下下,作出相应应调整,以适适应环境变化化的能力。创新能力。指指供应链采用用新行为、新新举措,影响响外部环境和和改变内部条条件的能力。二、如何分分析供应链柔柔性？从战略的高高度理解供应应链柔性不难难，但从具体体操作层面来来评价、度量量和控制它需需要更进一步步的分解，看看看供应链究究竟“柔”在在何处。首先从流程程的角度看，穿穿透供应链全全过程的供应应、制造、物物流以及相应应的信息系统统都应具备一一定柔性。1.制造系系统柔性。制制造系统柔性性是指为应对对外部环境变变化,在现有有的资源条件件下低成本快快速地生产出出满足顾客和和市场需要的的质量优良产产品的能力,包括机床柔柔性、产品柔柔性、加工柔柔性、工序柔柔性、运行柔柔性、产量柔柔性、扩展柔柔性和生产柔柔性等。2.物流系系统柔性。物物流柔性是指指在外部环境境条件变化的的情况下,以以合理的成本本水平采用合合适的运输方方式在合适的的时间和地点点收集和配送送合适的产品品或资源以及及服务以满足足顾客或合作作伙伴需要的的能力。3.信息系系统柔性。由由于供应链在在其整个生命命周期运作过过程中具有动动态性,期间间会发生供应应链各个层面面的重组或重重构,信息柔柔性子系统能能够相应的调调整以适应变变化。柔性信信息系统具有有可重组、可可重构、模块块化、可扩展展以及热插拔拔的特性等。4.供应系系统柔性。根根据顾客或合合作伙伴的需需要改变供应应计划有利于于提高服务水水平及合作伙伙伴之间的合合作水平。具具有供应柔性性的供应链能能够适时调整整生产计划,改变零件或或产品的产量量、种类或组组合以满足合合作伙伴或顾顾客的需要。其次，从经经营管理方面面考虑，产品品研发、组织织设计、战略略决策和文化化构建也需要要增加相应的的柔性。1.研发柔柔性。研发柔柔性是指针对对外部市场环环境的变化以以合理的成本本水平迅速开开发出满足顾顾客需要的不不同种类新产产品的能力,新产品推出出的越迅速,付出的成本本越低,其具具有的柔性越越好。良好的的研发柔性使使系统能够及及时地发现市市场机遇,并并能不断地采采用新科技、新新方法提高研研发柔性。2.组织柔柔性。柔性组组织是一种松松散灵活的、具具有高度适应应性的组织形形式，能够弥弥补传统组织织个性的不足足。而供应链链的柔性组织织是一种动态态的、扁平化化、网络化的的组织结构，根根据外部环境境的变化做出出相应的调整整，不同于传传统企业的刚刚性组织，具具有更大的灵灵活性和适应应性，是供应应链柔性系统统的一个有机机组成部分，也也是其它柔性性要素的基础础和组织保障障。3.战略决决策柔性。柔柔性决策研究究在有限理性性基本前提假假设下如何进进行决策,与与传统决策过过程相比较,主要具有以以下特点:一一、参与决策策的决策者是是有限理性的的,决策目标标是柔性的;二、决策者者的偏好是柔柔性的;三、决决策的约束条条件一般是柔柔性的,随着着决策过程的的进行,约束束条件也会发发生变化;四四、柔性决策策的目标是得得到满意解,决策过程中中逐步放宽约约束条件。4.文化柔柔性。企业文文化是企业系系统中的一个个重要组成部部分,是企业业运营的灵魂魂。为建立与与系统柔性相相适应的企业业文化,必须须改变传统的的具有高度牢牢固度、一致致度和系统和和谐性的硬性性文化,建立立适应柔性要要求的新型柔柔性文化体系系。最后，区别别与单个企业业，在供应链链合作伙伴之之间也需要考考虑更多的“柔柔性”问题。1.合作关关系柔性。供供应链内部的的合作伙伴资资源共享,实实现核心能力力的有机集成成。资源柔性性是指在各种种不确定性情情况下,为满满足顾客和市市场的需求以以合理的成本本水平快速地地调度资源实实现优化配置置。良好的伙伙伴关系能够够提高资源配配置的效率,以较低的成成本实现资源源的快速配置置,提高资源源柔性。较好好的资源柔性性能够增强供供应链的竞争争能力。2.柔性利利益分配。供供应链是以市市场机遇为主主要驱动力的的、具有生命命周期性的组组织结构，供供应链中的每每一个合作伙伙伴其根本目目的是为了获获取一定的收收益，合理的的收益分配机机制是供应链链运作成败的的关键因素。柔柔性收益分配配机制是符合合供应链特点点的分配机制制，供应链的的运作过程是是动态的，因因此，在收益益分配上要考考虑这一特点点，使收益的的分配机制具具有合理性和和激励性。3.柔性合合同。柔性合合同(fleexibillity ccontraact)又称称动态合同，它它在内容上提提供了许多根根据市场变化化情况和合同同进展情况而而定的灵活性性选择条款，与与传统的确定定性合同有很很大的不同。柔柔性合同的另另外一个涵义义是，合同的的执行分阶段段进行，根据据前一阶段合合同的执行情情况，确定下下一阶段执行行的条款或合合同，一般不不采取一次性性合同。柔性性合同还包括括配套的动态态检查机制、激激励机制、收收益/风险分分配机制、清清算机制。4.人力资资源柔性。人人力资源的柔柔性对企业整整体柔性的影影响是至关重重要供应链的的运作过程与与传统企业的的运作过程有有很大的差别别，在供应链链生命周期的的各个阶段，经经营的目标和和管理的重点点不尽相同，对对应的，人力力资源管理的的侧重点也应应相应的调整整，适应不同同阶段对人力力资源管理的的不同要求。三、后记：警惕供应链链柔性的负面面作用在重视供应应链柔性的同同时，还应当当防止矫枉过过正。因为，供供应链柔性在在很多时候对对供应链存在在负面作用，例例如：供应链链管理中常采采用延迟策略略获得柔性，然然而，如果迟迟迟不做决策策，会增加额额外的不确定定性。在这个个过程中，周周密的监督与与评价会带来来成本的上升升。另外，划划小经济规模模也常常认为为是获得柔性性的捷径，对对节点企业所所谓“船小好好调头”的构构想实际上从从供应链整体体看是不经济济的，相反小小企业互相联联合，结成战战略联盟或供供应链的运作作形式，则可可以实现规模模经济。再者者，增加产品品的多样性和和差异化会使使得产品生命命周期管理变变得更复杂、更更混乱，导致致日常管理费费用增加。诸如之类的的问题还很多多，但道理都都是相通的，供供应链柔性只只有在不确定定性的情况下下才能体现其其价值，提升升供应链柔性性仅仅是应对对不确定性的的一种方法。但但并没有证据据表明柔性可可以减少不确确定性，相反反，在某些情情况下，为了了追求更多的的柔性反而会会增加不确定定性。例如，通通过头脑风暴暴法寻找更多多的选择方案案常会使决策策者面临更多多的不确定性性而难以作出出决策。在这这种情况下，柔柔性就失去了了意义。换句句话说，在不不确定性的情情况下，决策策者们并不总总是希望有柔柔性。因此，对对于供应链的的柔性问题，这这些经验同样样值得借鉴。