怎样设计销售人员的绩效薪酬体系10376.doc

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.NET.如何设计计销售人人员的绩绩效薪酬酬体系在很多企企业看来来，销售售人员的的薪酬激激励非提提成奖金金制莫属属，并认认为重奖奖之下必必有勇夫夫，高提提成必然然带来高高业绩。然然而事实实果真如如此吗？销售提提成奖金金制究竟竟是灵丹丹妙药还还是罪恶恶毒草？案例：混混乱的价价值管理理体系根据全球球家具行行业发展展趋势，在在未来五五年将是是行业快快速成长长的最佳佳机遇期期。为此此，DQQ集团高高层制订订了五年年的中期期发展战战略规划划，明确确未来五五年集团团内销的的战略方方向就是是：营统统销分实实现组织织一体化化，经销销商考核核实现客客户专业业化，渠渠道创新新实现通通路多元元化，产产品人机机工程实实现功能能科技化化。为保障集集团的内内销战略略决策落落地，DDQ集团团年初就就引入了了人力资资源副总总裁，意意图加强强集团人人力资源源管理职职能的建建设，以以保证人人力资源源满足公公司战略略发展之之需。年初，DDQ集团团进行了了组织大大变革产销系系统分离离，把以以前的销销售部拆拆分成国国内营销销和国际际营销两两个公司司；工厂厂按照产产品分为为：A产品公公司、BB产品公公司。王智华就就是在这这个时候候被招进进DQ集团团的，职职位是集集团国内内营销公公司人力力资源经经理。王智华入入职后，国国内营销销公司的的总经理理李闯就就对他寄寄予了厚厚望。李李闯是做做销售出出身的，文文化水平平不高，是是DQ集团团土生土土长的经经理人。在在长期的的营销管管理实践践中，李李闯深刻刻体会到到人力资资源管理理中的绩绩效薪酬酬机制对对营销人人员业绩绩激励与与影响的的价值。在在他看来来，销售售人员都都比较现现实，多多劳多得得是必须须的，没没有激励励就没有有动力，激激励得越越多，销销售业绩绩就会越越好。在内销公公司的月月度工作作总结计计划会上上，李闯闯满怀豪豪情地发发表了演演讲：“国内营营销现在在10000个业业务员，一一个月工工资和奖奖金总额额是10000万万，月均均销售收收入是11个亿，我我打算每每月多投投入10000万万，让我我们的月月均销售售收入翻翻一番，年年底冲刺刺20个亿亿。”发表完演演讲后，李李闯扭头头对王智智华说：“王经理理，你回回头做个个绩效薪薪酬方案案，看看看如何保保证我投投入10000万万，年底底能产出出20个亿亿。”王智华初初来乍到到，只能能硬着头头皮答应应了。只只是他心心里是非非常不认认可总经经理的这这种直线线思维：如果投投入10000万万，能产产出100个亿；投入220000万，能能产出220亿，公公司为何何不投入入10个亿亿，直接接就产出出10000亿，马马上就能能冲入世世界5000强。但无论如如何，王王智华必必须得解解决这个个问题。这这需要他他先去搞搞清楚内内销公司司的绩效效薪酬管管理现状状。经了了解，他他发现内内销公司司的绩效效薪酬管管理状况况如下：第一，近近十年来来，公司司就一直直采用销销售额提提成制，销销售系统统上到总总经理，下下到业务务员，都都执行销销售额提提成制；并且不不同岗位位级别，提提点不同同，总经经理、总总监的提提点一致致，副总总经理、经经理的提提点一致致，销售售代表（即即客户经经理）的的提点一一致。第二，销销售系统统不同岗岗位层级级的固定定薪酬基基本上没没有区别别：总经经理和总总监的固固定工资资差距是是30005000元，总总监和经经理相差差2000元，经经理和主主管相差差1500元，主主管和销销售代表表的基本本没有区区别。第三，尽尽管今年年年初对对岗位等等级做了了调整，但但销售系系统的岗岗位等级级还是太太多，具具体情况况如下表表。表：国内内营销公公司销售售系统岗岗位等级级岗位名称称职级数量量岗位名称称职级数量量（副）总总监2（副）总总监3区域经理理3区域经理理2区域副经经理4区域副经经理3区域主管管5高级客户户经理4销售专员员4客户经理理2销售助理理3助理客户户经理2职等合计计21职等合计计16第四，受受提成制制的影响响，国内内营销公公司的人人员调配配异常艰艰难，重重要的新新市场、新新客户没没有人愿愿意去开开发；做做销售的的不愿意意转做市市场，原原因就是是每月提提点都是是一样的的，为什什么要选选择那些些短期内内难出成成果的事事情去做做。眼看看大半年年都过去去了，公公司营销销战略决决策中的的“营统分分销”、“经销商商考核”等重要要工作都都没有对对应的部部门、岗岗位和人人员去承承担职责责。第五，受受提成制制的影响响，国内内营销公公司很多多岗位员员工的薪薪酬都采采取了类类似的提提成方式式。如设设计部采采用“底薪设计图图纸的提提成”，市场场部采用用“底薪市场调调研报告告的提成成”，招聘聘专员采采用“底薪录用人人员的提提成”。一时间，公公司的价价值评判判与价值值分配体体系极度度混乱，员员工做任任何事情情都额外外向公司司要提成成，并且且想法设设法弄出出提成方方案报李李闯审批批通过。比比如内销销公司直直营部旗旗舰店提提出，因因为电子子商务部部经常带带着客户户到门店店现场体体验公司司产品而而影响了了其门店店的生意意，所以以要求申申请专项项提成激激励按接待待人次进进行提成成；又比比如，新新产品上上线前，要要求产品品管理部部严格组组织评审审，并按按时提交交评审报报告，产产品管理理部提出出撰写评评审报告告也要拿拿提成。面对这样样混乱的的绩效薪薪酬管理理现状，总总经理李李闯居然然没有意意识到有有任何问问题，反反而大力力推而广广之，一一时间“人人有有考核，事事事要提提成”的价值值评判与与分配理理念充斥斥着整个个内销公公司。了解了这这些情况况，王智智华依然然不知道道该怎样样去做才才能满足足总经理理李闯提提出的要要求。眼眼看着试试用期就就快到了了，王智智华急得得头发都都白了。那那么，DDQ集团团国内营营销公司司总经理理李闯直直线思维维的病根根到底在在哪里？怎样才才能设计计出合适适的令公公司高层层领导接接受的绩绩效薪酬酬管理体体系？点评之一一：别把把“提成制”太当回回事不要脱离离企业经经营管理理体系谈谈绩效薪薪酬，更更不要把把销售额额提成制制太当回回事，该该淘汰时时就要淘淘汰。提成制的的四大缺缺陷其实有很很多公司司都会像像DQ集团一一样实施施销售额额提成制制，而这这样做的的原因就就在于它它非常简简单省事事，但这这种简单单也存在在很多缺缺陷，具具体体现现为以下下四点：其一，从从绩效指指标设计计的维度度来看，它它只考核核销售额额指标及及目标，用用一个指指标就代代理了营营销系统统考核的的所有指指标设计计，这显显然不够够合理。其二，从从绩效指指标设计计的流程程来看，它它只有个个人考核核指标，没没有国内内营销公公司的经经营指标标目标，也也没有部部门的组组织绩效效指标目目标，这这更不可可思议。其三，从从薪酬管管理体系系来看，它它只是把把员工的的薪酬管管理等同同于业绩绩提成，忽忽略了“3P”薪酬中中的岗位位薪酬和和能力薪薪酬，从从而无法法推动正正确的岗岗位设置置与岗位位价值评评估。其四，从从企业的的经营管管理体系系来看，提提成制与与企业的的战略管管理、年年度经营营计划管管理、年年度经营营预算管管理、组组织与流流程管理理等四大大管理体体系完全全脱节，所所以也就就不能支支撑企业业四大管管理体系系的执行行与落地地。因此，DDQ集团内内销公司司要建立立适当的的绩效薪薪酬管理理体系，首首先必须须正确认认识绩效效考核在在企业经经营管理理过程中中的位置置。企业制定定出营销销的战略略规划、营营销策略略以及其其他各项项决策的的目的就就是为了了明确企企业要做做的正确确事情，以以此指导导企业人人力资源源管理实实践的因因事择人人、人岗岗匹配，保保证正确确的人做做正确的的事；而而绩效管管理则通通过目标标指标的的牵引来来激励、约约束组织织及成员员的工作作行为，最最终实现现因人成成事。所所以，离离开企业业战略、经经营计划划、组织织与流程程设计谈谈绩效管管理，就就是离开开目的谈谈手段，皮皮之不存存毛将焉焉附？找到总经经理直线线思维的的病根销售额提提成制，不不管是累累计提成成制，还还是分段段提成制制，它只只是一个个最终的的价值分分配的环环节，属属于简单单的分钱钱动作，没没有办法法支撑企企业战略略落地、保保障经营营计划与与组织职职责及业业务流程程的执行行，可以以说提成成制对价价值创造造没有任任何帮助助。反过过来，如如果过度度迷信提提成制，那那么就会会陷入李李闯的直直线思维维：投入入10000万，产产出100个亿；投入220000万，产产出200亿；投投入100个亿，直直接就产产出10000亿亿迷信提成成制，恰恰恰反映映了李闯闯管理思思维的欠欠缺，妄妄图用简简单的销销售额考考核代替替营销管管理的基基本职能能。我们们只需要要简单地地对提成成制的核核算公式式展开并并进行分分析，李李闯思维维的缺陷陷就一目目了然了了。不管是销销售额数数量累计计提成制制，还是是分时间间段提成成制，其其公式都都为：提提成金额额销售售额×提点，当当提点在在一定范范围内固固定时，则则提成金金额=总销量×单价。“总销量”意味着着分新老老客户、分分产品、分分区域、分分渠道、分分月份等等各种维维度的销销量之和和。而企企业产品品的单价价在一定定数量范范围内或或各种类类型渠道道上是固固定的。所所以，单单价固定定、提点点固定，那那么销量量的多少少则只取取决于新新老客户户、各类类产品、区区域及渠渠道。因因此，追追求销量量，必须须对客户户、对产产品、对对区域市市场、对对渠道进进行管理理。这就就是为什什么DQQ集团会会有“营统销销分实现现组织一一体化、经经销商考考核实现现客户专专业化、渠渠道创新新实现通通路多元元化、产产品人机机工程实实现功能能科技化化”这样的的战略决决策出来来。所以，考考核管理理事实上上取决于于企业的的营销战战略与策策略，如如果急于于攻克一一些目标标区域，开开发一些些目标客客户，拓拓展新的的渠道，那那么在这这方面的的考核与与激励措措施就应应该加大大，考核核指标设设计必须须加入渠渠道指标标目标、客客户指标标目标、产产品结构构指标目目标、市市场区域域指标目目标等。那那种简单单地认为为投入多多少，就就会产出出多少的的直线思思维，恰恰恰是不不懂战略略管理、不不懂营销销管理、不不懂绩效效管理的的表现。总总经理李李闯必须须加强对对公司战战略管理理、营销销管理、绩绩效管理理以及之之间内在在逻辑关关系的理理解。持续改善善与提升升企业经经营管理理的各个个环节事实上，销销售额提提成制这这种简单单、粗犷犷的考核核与激励励措施只只适合企企业创业业阶段使使用。企企业创业业期因为为人员素素质、管管理基础础、资金金实力严严重匮乏乏，所以以销售额额提成制制可以适适当地转转移管理理风险及及资金风风险。而而当企业业进入发发展期后后，继续续沿用销销售额提提成制，特特别是纯纯提成制制（佣金金制），对对公司整整个人力力资源管管理的伤伤害会非非常大员工与与公司的的雇佣关关系其实实是很脆脆弱的，脆脆弱到员员工只要要学会了了卖产品品，找谁谁拿提成成都是一一样，所所以这样样的考核核与激励励措施是是无法留留住人才才的。提成制反反映到薪薪酬构成成上就是是“薪酬底薪提成”，所以以，当提提成占比比过高时时，对人人力资源源结构优优化，包包括人才才的引进进、调整整都会产产生非常常大的障障碍。这这就是为为什么在在DQ集团团国内营营销公司司，人员员正常的的调配都都变得十十分艰难难：重要要的新市市场、新新客户没没有人愿愿意去开开发；做做销售的的不愿意意转做市市场。即即便可以以动员老老员工放放弃高额额的提成成去换取取高投入入低回报报的工作作，但也也没有办办法吸引引优秀的的新人填填补空缺缺岗位。最重要的的是，提提成制严严重阻碍碍了企业业的管理理创新与与改善，当当企业把把所有的的管理工工作都用用考核来来取代，而而且只是是用简单单的提成成制考核核来取代代时，则则无异于于扼杀了了企业在在营销管管理、人人力资源源管理、组组织设计计管理（包包括部门门职责、岗岗位职责责、流程程设计）的的持续改改善和创创新，最最终会严严重制约约业务发发展，被被竞争对对手超越越，被市市场无情情地淘汰汰。所以，企企业要想想持续发发展，就就必须持持续改善善与提升升企业经经营管理理实践的的各个环环节。首先，从从公司经经营管理理体系来来看，公公司战略略管理决决定了公公司的年年度经营营计划管管理，经经营计划划管理决决定了年年度经营营预算管管理，而而绩效管管理在公公司经营营管理体体系的运运行顺序序则排在在最后；战略管管理、年年度经营营计划管管理、年年度经营营预算都都会影响响公司的的绩效管管理，一一旦绩效效管理出出现了问问题，不不仅仅需需要从绩绩效管理理体系内内部构成成上去找找原因，更更多地则则要看绩绩效管理理体系的的上游环环节，如如战略、预预算、经经营计划划等管理理体系（如如下图）。其次，从从部门运运营管理理层面来来看，组组织分工工、业务务流程、部部门具体体工作计计划、部部门绩效效管理构构成了各各部门的的运营管管理体系系。部门门的组织织分工，是是指部门门与岗位位职责设设置与分分解、部部门组织织架构的的设置；业务流流程是指指部门间间、部门门内部的的各项工工作的开开展所需需的具体体事项与与顺序；部门具具体工作作计划，则则是指公公司及部部门年度度经营计计划的分分解与滚滚动更新新。一般般来说，战战略决定定组织，组组织决定定流程；部门的的绩效管管理也取取决于部部门的组组织分工工、业务务流程、部部门具体体的工作作计划；当部门门绩效管管理出现现问题时时，大部部分原因因在于部部门的组组织分工工、业务务流程、工工作计划划需要进进行优化化、更新新。通过过组织分分工的优优化，将将公司业业务管理理的责权权利进一一步明确确到每个个岗位，避避免之前前不同岗岗位负责责同一个个指标的的扯皮现现象；同同时，也也通过业业务流程程的优化化，减少少不必要要的岗位位设置。最后，从从员工个个体工作作管理层层面来看看，工作作方向与与目标、工工作策略略与方法法、具体体的工作作计划、个个人绩效效管理构构成了自自身工作作的管理理体系。比比如，通通过将部部门工作作计划按按岗位与与人头、按按年度、月月度以及及周分解解到个人人，形成成日常的的年度工工作计划划、月工工作计划划、周工工作计划划；并定定期于周周一、月月初、年年末进行行周工作作总结、月月工作总总结、年年工作总总结。在在这套日日常的工工作计划划管理体体系中，我我们一般般采取从从上到下下、自下下而上两两头碰的的方式，既既给员工工个人指指明了工工作方向向，也充充分调动动了员工工的工作作积极性性，形成成良好的的自我工工作改善善循环，很很多时候候，上期期工作的的不足往往往会成成为下期期工作改改善的方方向。总之，不不要脱离离企业经经营管理理体系谈谈绩效薪薪酬，更更不要把把销售额额提成制制太当回回事，该该淘汰时时就要淘淘汰。点评之二二：构建建适合的的激励价价值管理理系统无论是提提成奖金金制，还还是固浮浮年薪制制，还是是固定工工资制，都都需要考考量公司司的不同同发展阶阶段、管管理能力力与水平平后，进进行针对对性的设设计，甚甚至可以以在内部部因不同同的职责责功能要要求、所所负责的的产品成成熟度、区区域市场场等进行行差异化化的薪酬酬结构设设计，或或者组合合性设计计。设计销售售人员薪薪酬激励励计划至至少需评评估两个个维度看完这个个案例，笔笔者对人人事经理理王智华华不认可可其总经经理仅靠靠单一人人均生产产效力指指标直接接估算未未来业绩绩增长额额的看法法，是持持认同意意见的。因因为，从从公司未未来的预预估生意意额来看看，还需需要依行行业经济济发展趋趋势、市市场潜力力评估、公公司产品品市场评评估等因因素进行行综合考考量，否否则，全全球500强公司司应该尽尽数中国国公司了了；但同同时，我我们也不不能完全全否认李李闯总经经理想靠靠加大对对人员的的激励来来提升业业绩产出出的想法法，只是是仅靠提提成制奖奖金这单单一管理理手段，便便想达到到公司业业绩目标标，促成成公司成成长，恐恐怕未必必完全有有效，更更不可能能一劳永永逸。从销售人人员薪酬酬激励计计划的设设计来看看，至少少要评估估两个维维度，一一是内部部环境的的变化，其其中包括括企业的的战略、新新产品的的提供，组组织结构构重组/新职能能产生、企企业文化化等因素素；二是是外部市市场的变变化，包包括客户户、渠道道、竞争争者、产产品、法法律/法规等等因素，这这里面会会涉及到到达成业业绩的难难度系数数不一样样，比如如维护渠渠道经销销商的难难度系数数较之开开发大客客户要小小，成熟熟品牌的的产品销销售较之之新产品品的推广广难度系系数要小小，成熟熟区域销销售较之之新区域域市场销销售难度度要小，竞竞争者散散落的地地方或产产品较之之竞争者者集中的的地方和和产品要要小，这这些都会会直接影影响到市市场目标标定位、销销售目标标定位，以以及销售售人员的的工作量量和能力力要求。三种类型型薪酬激激励方案案的合理理使用在企业实实践中，对对于销售售人员的的薪酬激激励方案案，一般般会存在在三种常常见的形形式提成奖奖金制、固固浮年薪薪制、固固定工资资制。下下面我们们就分别别谈探讨讨一下这这样合理理使用这这三种不不同的薪薪酬激励励方案。我们先看看看提成成奖金制制。采用用提成制制奖金制制比较合合适用于于企业创创业初期期的快速速成长阶阶段，或或很难做做出市场场潜力预预估的新新兴区域域市场销销售，或或新产品品销售。该该制度的的优势是是能让销销售人员员更加专专注于对对业绩负负责，集集中精力力以结果果为导向向，提高高销售效效率；此此外，业业务人员员也可以以很清楚楚地明确确自己的的业绩付付出与奖奖金回报报的关系系，有利利于掌控控自己的的努力程程度。其缺点则则在于对对销售成成本及费费用很难难控制，一一些难以以用业绩绩量化的的任务或或特定事事件（比比如市场场数据分分析，或或参加贸贸易展会会等市场场营销活活动），也也无法有有效执行行。这容容易造成成销售人人员的短短视行为为，只顾顾卖一些些好卖的的产品，而而客户服服务、新新产品及及利于未未来发展展的一些些事情则则无人问问津。这种提成成制尤其其不适合合用于管管理者自自身，因因为管理理者更多多的精力力，或全全部精力力要用于于战略规规划、年年度计划划的设定定及推动动执行，包包括优秀秀员工的的招募，在在职员工工的培育育发展上上，单一一靠团队队业绩产产出来激激励管理理者，对对销售行行为的管管控程度度会降低低，同时时会忽略略员工的的敬业度度、责任任心、服服务意识识、创新新能力等等综合素素质的发发展，难难以培育育出成熟熟的职业业化人才才。此外，就就员工心心态来看看，今年年运气好好或者积积淀到位位，提成成奖金多多拿，明明年运气气不好或或没有时时间充分分储备，因因此奖金金少拿，这这看似公公平，但但人很容容易合理理化自己己的高报报酬，一一旦未来来奖金获获得降低低，则人人心不爽爽，同时时少拿的的看到多多拿的也也易产生生嫉妒、不不平等心心理，这这也是为为何DQ集团原原本只针针对销售售人员的的提成制制奖金，公公司领导导为搞公公平，消消民怨，各各部门皆皆实施提提成制，结结果形成成员工锱锱铢必较较的交易易心态，造造成更多多员工的的不满情情绪，从从而易导导致员工工流失。随随着公司司的成熟熟发展，这这种提成成奖金制制度是必必须要调调整的。接下来我我们再探探谈固浮浮比年薪薪制。这这是另外外一种针针对销售售人员的的激励措措施，该该制度较较适合于于企业稳稳定发展展阶段，或或能较清清楚地预预估市场场份额/业绩目目标额，以以及企业业内部管管理机制制到位，组组织管理理能力较较成熟的的阶段。该该制度实实施的优优势是使使盈利变变得可衡衡量，管管理成本本较易控控制，当当然其缺缺点在于于激励的的刺激性性不够大大，此外外也很考考验管理理者对销销售人员员的销售售目标设设定的水水平，增增加管理理沟通的的难度。从从薪酬结结构来看看，较能能反应企企业基于于能力、基基于业绩绩产出、基基于职位位的付薪薪理念，给给予销售售人员制制定不同同水平的的年薪总总额，在在固定年年薪部分分，可体体现是否否具有薪薪资竞争争力（当当然不易易过高），在在浮动年年薪部分分，能体体现不同同销售人人员的能能力差别别，根据据业绩产产出，能能形成具具有竞争争性的收收入水平平。最后我们们看固定定工资制制。相对对于固浮浮比年薪薪制，该该制度对对公司的的综合能能力提出出了更高高的要求求，如公公司及产产品的品品牌能力力高，各各职能专专业分工工细化且且深入，更更多销售售行为倾倾向于团团队合作作，也包包括公司司对客户户管理能能力很高高，培训训培养机机制健全全；或者者一项需需要长时时期去完完成的销销售项目目，也适适合该制制度。其其优点是是可预期期的销售售成本，以以及高管管控程度度，缺点点则是主主动性销销售行为为减少，以以导致保保守型销销售行为为，员工工感觉自自己只是是一个大大机器下下的某个个零部件件，因为为已完全全把个人人能力转转化为组组织能力力了，而而企业整整体的抗抗风险及及竞争力力很强。因此，以以上三种种对销售售人员的的激励方方式，需需要考量量公司的的不同发发展阶段段、管理理能力与与水平后后，进行行针对性性的设计计，甚至至可以在在内部因因不同的的职责功功能要求求、所负负责的产产品成熟熟度、区区域市场场等进行行差异化化的薪酬酬结构设设计，或或者组合合性设计计。此外，对对员工的的激励价价值管理理，还包包括建立立在组织织氛围及及文化凝凝聚力提提升基础础上的对对表现好好的员工工的信任任与授权权，赞赏赏与感谢谢等精神神荣誉，让让员工感感受到因因自己的的努力而而获得影影响力价价值体现现与成长长。而这这些激励励措施，是是企业发发展的任任何阶段段、任何何情况都都适用而而且是非非常重要要和有效效的手段段。