企业组织的结构设计53295.docx

第7章1. 企业组织的结构设计本章学习目标通过本章学学习，应应该能够够：1、 定义组织结结构2、 描述各种组组织结构构的特点点3、 比较流程型型结构与与职能型型结构4、 掌握结构设设计的方方法5、 解释管理幅幅度与管管理层次次的关系系本章概述述 本本章主要要介绍组组织结构构的基本本定义，组组织结构构的基本本类型以以及组织织结构设设计几种种方法。1.1 组织结构的的含义组织结构(orgganiizattionn sttruccturre) 是为了了完成组组织目标标而设计计的，是是指组织织内各构构成要素素以及它它们之间间的相互互关系。它它是对组组织复杂杂性、正正规化和和集权化化程度的的一种量量度。组织结结构的本本质是组组织好员员工的分分工协作作关系，其其内涵是是人们在在职、责责、权方方面的结结构体系系。赵慧英，林泽炎组织设计与人力资源战略管理广东经济出版社2003年版，第51页。从组组织结构构的定义义可以看看出，它它包含以以下几个个关键要要素：第一，管理理层次和和管理幅幅度。管管理层次次 (lleveel oof cconttroll)是指指职权层层级的数数目，即即一个组组织内部部，从最最高管理理者到最最低层职职工的职职级、管管理权力力层次数数量。管管理幅度度 (sspann off coontrrol)是指主管管人员有有效地监监督、管管理其直直接下属属的人数数。组织织中管理理层次的的多少，根根据组织织的任务务量、组组织规模模的大小小而定。管管理层次次与管理理幅度这这两个因因素密切切相关，管管理层次次与管理理幅度成成反比。也就是说，在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减少，则组织层次增多。这样管理层次就构成了组织的纵向结构。第二，部门门的组合合。部门门是指组组织中主主管人员员为完成成规定的的任务将将人员编编成其有有权管辖辖的一个个特定的的领域。各各不同部部门的组组合构成成了整个个组织的的方式。部门划分的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。部门划分常用的方法有：按人数划分、按时间划分、按职能划分、按地区划分、按服务对象划分等等。各部门的组合构成了组织的横向结构。第三，组织织的运行行机制。对对于组织织来讲，只有基本结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化基本结构, 来保证基本结构意图的体现。所谓运行机制, 指的是控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工表明企业对他们的要求和期望是什么。好的运行机制激励职工同心协力, 为实现企业的目标而努力。也就是说,运行机制赋予企业基本结构以内容和活力。孙耀君西方管理学名著提要M江西人民出版社1995年版，第434页。它确保了组织纵向、横向各有机要素按照统一的要求和标准进行配合和行动。目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。1.2 组织结构的的基本形形式1.2.1 直线职职能型组组织结构构（1）直线线制， 直线制制结构 (liine strructturee) 是最最为简单单也是最最早出现现的集权权式组织织结构形形式，又又称军队队式结构构。其基基本特点点是组织织中的各各种职位位按垂直直系统直直线排列列，不设设专门的的职能机机构。经 理业务部门业务部门业务部门图7-1 直线制制这种结构的的优点是是：机构构简单，信息传传递快，决策迅迅速，费用省省，效率率高。但但要求领领导者通通晓各种种业务。因因此，这种组组织形式式只适用用于规模模较小、生生产技术术比较单单一的企企业。（2）职能能制结构构 (ffuncctioonall sttruccturre)，亦称称“U”型组织织。该模模式是在在直线制制形式的的基础上上，为各各职能领领导者设设置相应应的职能能机构和和人员。在在职能制制模式下下，下级级行政负负责人除除接受上上级行政政主管指指令外，还还需接受受上级职职能机构构部门的的领导和和监督。该该模式带带有分权权制管理理的特点点。职能科室业务部门业务部门经 理职能科室业务部门图7-2 职能能制职能制是在在直线制制形式的的基础上上，为各职职能领导导者设置置相应的的职能机机构和人人员。其其优点是是将企业业管理工工作按职职能分工工，适应了了现代企企业生产产技术比比较复杂杂，管理工工作分工工较细的的特点，提高了了管理的的专业化化程度。但是，容易形形成多头头领导，妨碍生生产行政政的统一一指挥，不利于于建立健健全责任任制。因因此，这种组组织形式式在现代代企业中中很少采采用。（3）直线线职能制制结构 (fuuncttionnal strructturee)又称直直线参谋谋制或生生产区域域制结构构。该模模式综合合上述两两种模式式的优点点，一方方面保持持了直线线制领导导、统一一指挥的的优点，另另一方面面又吸收收了职能能管理专专业化的的长处，实实行厂长长统一指指挥与职职能部门门参谋、指指导相结结合的组组织结构构形式。经 理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门呢图7-3 直线职职能制但这种组织织形式也也存在明明显的不不足之处处：权力力集中在在最高管管理层，职能部门缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向协调性差；企业信息传递路线过长，容易造成信息丢失或失真，适应环境能力差。1.2.2 事业部型组组织结构构事业部制结结构 (divvisiionaal sstruuctuure)亦称M型结构构，是按按照“集中决决策、分分散经营营”的原则则，将企业业划分为为若干事事业群，每一个个事业群群建立自自己的经经营管理理机构与与队伍，独立核核算，自负盈盈亏。目目前大部部分企业业集团尤尤其是跨跨国公司司采取了了事业部部型组织织结构，其其组织架架构是业业务导向向型的，从权力力结构上上讲是分分权制，基本单单位是半半自主的的利润中中心，每个利利润中心心内部通通常又按按职能式式组织结结构设计计。在利利润中心心之上的的总部负负责整个个公司的的重大投投资，负责对对利润中中心的监监督。因因此总部部的职能能相对萎萎缩，一般情情况下总总部仅设设人事、财财务等几几个事关关全局的的职能部部门。经 理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C 采采购 生产产 销售售 采购 生生产 销销售 采购 生产 销销售图7-4 事业业部结构构事业部组织织结构具具有以下下特点：首先，专专业化分分工是按按照企业业的产出出将业务务活动组组合起来来，成立立专门的的生产经经营部门门。其次次，生产产规模较较大、生生产经营营业务多多样性。钱钱德勒指指出它“将许多多单位置置于其控控制之下下，经营营于不同同地点，通通常进行行不同类类型的经经济活动动，处理理不同类类型的产产品和服服务。”第三，管管理权和和经营权权相分离离。在产产权安排排上实行行所有权权、经营营权相互互分离，在内部部分工与与协作中中实行事事业部制制是大型型企业普普遍采取取的组织织结构模模式。第第四，层层级制管管理。事事业部制制尽管增增加了分分权色彩彩，但在在事业部部内仍采采用直线线职能制制结构，从从总体上上看，它它仍属于于等级制制组织，管理层级制仍然是存在于现代企业组织的一个典型特征。1.2.3 矩阵型组织织结构矩阵式结构构 (mmatrrix strructturee)又称称规划目目标结构构组织。在在矩阵形形式中，有有两条权权力线一条条是从各各职能经经理那里里来的垂垂直权力力线，一一条是来来自工程程权力部部门的水水平权力力线。 弗里蒙特·E卡斯特，詹姆斯·E罗森茨韦克组织与管理中国社会科学出版社1988年版，第257页。一一套是纵纵向的职职能系统统，另一一套是为为完成某某一任务务而组成成的横向向项目系系统。这这一结构构的存在在改变了了传统的的单一直直线垂直直领导系系统，使一位位员工同同时受两两位主管管人员的的管理，呈现交交叉的领领导和协协作关系系，从而而达到企企业内营营销职能能与设计计、生产产职能的的更好结结合。总 裁 项目小组A项目小组B项目小组C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D图7-5 矩阵制制结构矩阵制结构构兼有职职能制和和事业部部制两种种结构的的优点，既既能充分分利用职职能部门门内的专专业技术术知识，又能促促进职能能部门之之间的横横向协作作。然而而，矩阵阵制组织织同职能能制组织织在组织织原则上上又大不不相同，职职能制严严格遵循循统一指指挥原则则，矩阵制制则从结结构上形形成了双双头指挥挥的格局局。矩阵阵式结构构能使企企业迅速速地对外外界环境境的变化化做出反反映，满足市市场的多多样化需需求，适适合应用用于因技技术发展展迅速而而产品品品种较多多、管理理活动复复杂的企企业，如如军事工工业、航航天业、科科研机构构等多采采用这种种结构。1.2.4 立体多维型型组织结结构立体多维型型结构(sollid-mulltiddimeensiionaal sstruuctuure)是职能能制组织织结构、矩矩阵式组组织结构构和事业业部制结结构的综综合发展展。是为为了适应应新形势势的发展展需要而而产生的的组织结结构形式式。立体体多维结结构就是是一个企企业的组组织结构构包括三三类以上上的管理理机构。主主要包括括：(1) 按产产品或服服务项目目划分的的事业部部，是产产品利润润中心；(2) 按职职能划分分的参谋谋机构，是是专业成成本中心心；(33)按地地区划分分的管理理机构，是是地区利利润中心心。这样样，企业业内部的的一个员员工可能能同时受受到来自自三个不不同方面面的部门门或者组组织的领领导。 芮明杰管理学上海人民出版社2000年版，第111页。立立体多维维组织结结构适用用于体制制健全的的跨国或或跨地区区的规模模庞大的的企业集集团。图7-6 立体多多维结构构图1.2.5 流程型组织织结构流程型组织织是为了了提高对对顾客需需求的反反应速度度与效率率，降低低对顾客客的产品品或服务务供应成成本，而而建立的的以业务务流程为为中心的的组织结结构。流流程型组组织结构构是以系系统、整整合理论论为指导导，按照照业务流流程为主主、职能能服务为为辅的原原则设计计的。流程型组织织结构形形式由于于企业内内外环境境的变化化而千差差万别，但但是结构构的内涵涵却是一一致的。佩佩帕德和和罗兰认认为，几几乎所有有的企业业组织都都架构在在流程、人人员和技技术这三三个主要要基座上上。 佩帕德，罗兰业务流程再造中信出版社1999年版，第58页。因此此基于流流程的组组织结构构也必须须具备三三方面内内容。第一， 组织以流程程维度为为主干，每一流流程由若若干个子子流程和和团队组组成；第二， 设计必要的的职能服服务中心心，来保障障流程团团队和业业务流程程的有效效运行；第三， 团队之间、业业务流程程之间及及其与职职能中心心之间的的整合和和协同工工作需要要信息技技术的支支持。（如如图7-7所示）高层管理团队理团队流程主管 团队1团队2团队3市场分析 研究 产品策划 检验流程主管团队1团队2团队3顾客分析 采购 物流 分销顾客职 能 服 务 中 心信息技术服务平台 新产产品开发发流程 采采购和后后勤流程程 图7-7 流程型型组织结结构图参考美理查德·L.达夫特组织理论与设计 （第7版）清华大学出版社2003年版，第125页； 周宏斌，王其藩基于流程的组织结构及其案例载于系统工程理论方法应用，2000(3)，第217-223页。1.2.6 网络型组织织结构网络型结构构（neetwoork strructturee）通常也也指虚拟拟组织，它它是指一一些相互互独立的的业务过过程或企企业等多多个伙伴伴以信息息技术和和通讯技技术为基基础，依依靠高度度发达的的网络将将供应企企业、生生产企业业、消费费者甚至至竞争对对手等独独立的企企业连接接而组成成的暂时时性联盟盟，而每每一个伙伙伴各自自在设计计、制造造、分销销等领域域为联盟盟贡献出出自己的的核心能能力，并并相互联联合起来来实现技技能共享享和成本本分担，以以把握快快速变化化的市场场机遇。 陈剑，冯尉东虚拟企业构建与管理清华大学出版社2003年版，第14页。 独立研究中心 广告代理 管理群体外部生产厂家 销售代理 Intranet Extranet Internet图7-8 网络络型组织织结构1.3 组织结构设设计的方方法1.3.1 职能设计的的方法职能设计（function design）是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。职能设计是是在职能能分析的的基础上上进行的的，包括括基本职职能设计计和关键键职能设设计。基本职能设设计。它它是根据据组织设设计的权权变因素素如环境境、战略略、规模模、员工工素质等等因素，确确定特定定企业应应具备的的基本职职能。而而企业的的行业特特点、技技术特点点及外部部环境特特点制约约并调整整着基本本职能的的设计。例例如企业业的财务务、研发发、生产产、销售售及售后后服务等等职能设设计。关键职能设设计：在在企业运运作中，各各项基本本职能虽虽然都是是实现企企业目标标所不可可缺少的的，但由由于在实实现企业业战略任任务和目目标中所所起的重重要性不不同，可可将其分分为基本本职能和和关键职职能。关关键职能能是由企企业的经经营战略略决定的的。战略略不同，关关键职能能则不同同。在实实际工作作中，关关键职能能设计可可以分为为以下六六种类型型：质量量管理（电电器生产产厂）、技技术开发发（电子子、仪器器）、市市场营销销(日常常消费品品)、生生产管理理（油田田、电厂厂）、成成本管理理、资源源管理。一一个企业业的关键键职能设设计的类类型是相相对稳定定的，但但却不是是一成不不变的，而而是动态态的。1.3.2 部门设计的的方法部门划分通通常采用用以下方方法：（1）按人人数划分分。是按按照组织织中人数数的多少少来划分分部门，即即抽取一一定数量量的人在在主管人人员的指指挥下去去执行一一定的任任务。这这是最原原始、最最简单的的划分方方法，军军队中某某一兵种种的师、旅旅、团、营营、连、班班、排就就是以这这种方法法划分的的。（2）按时时序划分分。最古古老的划划分部门门的形式式之一。是是在正常常的工作作日不能能满足工工作需要要时所采采用的划划分部门门的方法法。通常常实行三三班制，适适用于医医院、警警察、消消防部门门，电信信部门等等组织的的基层部部门设置置。（3）按产产品划分分。即按按组织向向社会提提供的产产品和服服务的不不同来划划分。它它是随着着科学技技术的发发展，为为了适应应新产品品的生产产而产生生的。这这种划分分方法有有利于发发挥专用用设备效效益，发发挥个人人的技能能和专业业知识并并有利于于部门内内的协调调。但是是它要求求更多的的人具有有全面管管理的能能力，各各产品部部门独立立性较强强而整体体性较差差，从而而增加了了主管部部门协调调控制的的困难。（4）按地地区划分分。按照照企业活活动分布布的地区区为依据据来划分分部门。这这种划分分能够调调动地方方、区域域的积极极性，能能够因地地制宜以以谋取地地方化经经营的最最佳经济济效果。但但是由于于地域的的分散性性，增加加了主管管部门控控制的困困难，容容易出现现各自为为政的局局面，不不利于企企业总体体目标的的实现。这这种划分分方法多多用于大大的集团团公司和和跨国公公司。（5）按职职能划分分。它遵遵循专业业化的原原则，以以组织的的经营职职能为基基础划分分部门。按按职能划划分部门门是企业业组织广广泛采用用的方式式，几乎乎所有企企业组织织结构的的某些层层次都存存在职能能分工的的形式。这这种划分分方法有有利于专专业化分分工，有有利于各各专业领领域的最最新思想想和工具具的引入入，能够够促进专专业领域域的深入入发展。但但易导致致所谓的的“隧道视视野”现象：形成经经理导向向，关注注部门目目标。这这种部门门主义或或本位主主义，给给部门之之间的相相互协调调带来很很大的困困难。（6）按顾顾客划分分。顾客客部门化化越来越越受到重重视。它它是基于于顾客需需求的一一种划分分方法，即即按组织织服务的的对象类类型来划划分部门门。这种种划分能能够满足足顾客特特殊的而而又多样样化的需需求。但但是这一一部门与与其他部部门的协协调极为为困难。以上我们仅仅仅列举举了组织织在实现现目标过过程中划划分部门门的基本本方法，在在现实的的管理活活动中，企企业部门门的划分分方法往往往不是是单一的的，而是是以上多多种方法法的结合合，即常常常使用用混合的的方法划划分部门门。1.3.3 职务设计的的方法职务设计（job design）又称为岗位设计，是在工作任务细分的基础上，给员工分配所要完成的任务，并规定员工的责任和职责。岗位设计的科学性直接决定着人力资源管理工作的有效性，决定着人力资源的管理工作作用的发挥。管理人员在职务设计时，应有意识的为提高员工的积极性而改变职务设计。职务设计的的方法概概括起来来有以下下几种：(1) 职务专业化化（joob sspecciallizaatioon）职务专业化化盛行于于20世纪纪上半叶叶，它是是以亚当当·斯密的的分工理理论和弗弗雷德里里克·泰勒的的科学管管理理论论为前提提而出现现的。职职务专业业化就是是将工作作进行细细分，使使其专业业化，这这样员工工承担的的工作往往往是范范围狭小小和极其其有限的的。如建建筑施工工中的：监工、电电工、木木工、装装修工等等等。职职务专业业化有利利于员工工专业技技能的纵纵深发展展。但是是长期从从事单调调的工作作，容易易引起员员工的不不满情绪绪，导致致组织效效率下降降。职务务专业化化是职务务设计的的最基本本的方法法，在对对企业基基层职务务设计中中普遍采采用。(2) 职务轮换制制（joob rrotaatioon）为了暂时解解决和缓缓和工人人的不满满情绪，实实行了职职务轮换换制。职职务轮换换制是指指工作任任务的暂暂时性变变化。通通过这一一方法，员员工的活活动得以以多样化化，拓宽宽了员工工的工作作领域，获获得新的的技能，为为员工在在企业的的进一步步发展奠奠定了基基础。(3) 职务丰富化化(joob eenriichmmentt)伴随着管理理理论基基础的发发展和完完善，继继梅奥人人际关系系学说之之后，220世纪纪40年代代马斯洛洛的需求求层次理理论、550年代代赫茨伯伯格的双双因素理理论等激激励理论论的提出出，可见见，满足足员工需需求成为为职务设设计的主主导因素素。职务务丰富化化又称为为垂直职职务承载载，它充充实了工工作内容容，增加加了职务务深度，使使职务设设计更具具有挑战战性、成成熟感、责责任感和和自主性性，从而而提高了了员工的的满意度度和工作作积极性性，有利利的改善善了职务务专业化化的弊端端，但是是职务丰丰富化在在某些单单位并没没有提高高劳动生生产率。职务丰富化化的具体体办法：改变领领导的控控制程度度，提高高员工的的自主性性和独立立性；赋赋予员工工更多的的责任，使使员工拥拥有对工工作更多多的支配配权；提提供员工工培训的的机会，以以满足他他们个人人发展的的需要等等。(4) 职务扩大化化(joob eenlaargeemennt)职务扩大化化是指增增加工作作的范围围，为员员工提供供更多的的工作种种类。相相对于职职务丰富富化来说说，它主主要是指指员工的的职务范范围增大大，是工工作范围围的水平平扩展，因因此又称称为水平平职务承承载。职职务扩大大化赋予予员工更更多的工工作自主主权，例例如做出出决策和和更多的的控制权权。思考题1、 组织织结构构的定义义是什么么？影响响组织结结构的因因素有哪哪些？2、 简述事业部部型结构构的优缺缺点？3、 采用流程型型组织结结构通常常要具备备什么条条件？本章思考题题参考解解答1、组织织织结构的的定义是是什么？影响组组织结构构的因素素有哪些些？组织结构是是为了完完成组织织目标而而设计的的，是指指组织内内各构成成要素以以及它们们之间的的相互关关系。它它是对组组织复杂杂性、正正规化和和集权化化程度的的一种量量度。它它涉及到到管理幅幅度和管管理层次次的确定定、机构构的设置置、管理理职能的的划分、管管理职责责和权限限的认定定及组织织成员之之间的相相互关系系等。组组织结构构的本质质是组织织好员工工的分工工协作关关系，其其内涵是是人们在在职、责责、权方方面的结结构体系系。影响组织结结构的因因素包括括：第一一，管理理层次和和管理幅幅度。管管理层次次是指职职权层级级的数目目。企业管管理层次次的多少少，表示示企业组组织结构构的纵向向复杂程程度。管管理幅度度是指主管管人员有有效地监监督、管管理其直直接下属属的人数数。管理理层次与与管理幅幅度这两两个因素素密切相相关，在在组织规规模给定定的情况况下，管管理幅度度增大，组组织层次次减少；管理幅幅度减少少，则组组织层次次增多。这这样管理理层次就就构成了了组织的的纵向结结构。第第二，部部门的组组合。部部门是指组组织中主主管人员员为完成成规定的的任务将将人员编编成其有有权管辖辖的一个个特定的的领域。各不同部门的组合构成了整个组织的方式。各部门的组合构成了组织的横向结构。第三，组织的运行机制。所谓运行机制, 指的是控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。运行机制的建立和强化确保了组织纵向、横向各有机要素按照统一的要求和标准进行配合和行动。目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。2、简述事事业部型型结构的的优缺点点？事业部制结结构亦称称M型结构构，是按按照“集中决决策、分分散经营营”的原则则，将企业业划分为为若干事事业群，每一个个事业群群建立自自己的经经营管理理机构与与队伍，独立核核算，自负盈盈亏。目目前大部部分企业业集团尤尤其是跨跨国公司司采取了了事业部部型组织织结构。事业部组织结构具有以下优点：适应不确定环境中的快速变化；产品责任和接触点明确会使顾客满意；实现跨职能的高度协调；使各单位能适应不同的产品、地区或顾客；最适于提供多种产品的大型组织；决策的分权化。同时它也具有以下缺点：失去了职能部门内部的规模经济；导致产品线之间协调差；不利于能力的纵深发展和技术的专业化；使跨产品线的整合和标准变得困难。3、采用流流程型组组织结构构通常要要具备什什么条件件？流程型组织织是为了了提高对对顾客需需求的反反应速度度与效率率，降低低对顾客客的产品品或服务务供应成成本，而而建立的的以业务务流程为为中心的的组织结结构。流流程型组组织结构构是以系系统、整整合理论论为指导导，按照照业务流流程为主主、职能能服务为为辅的原原则设计计的。流流程的组组织结构构必须具具备三方方面内容容：第一，组织织以流程程维度为为主干，每一流流程由若若干个子子流程和和团队组组成；第二，设计计必要的的职能服服务中心心，来保障障流程团团队和业业务流程程的有效效运行；第三，团队队之间、业业务流程程之间及及其与职职能中心心之间的的整合和和协同工工作需要要信息技技术的支支持。案例分析案例1、海海尔集团团的组织织结构变变革海尔是一家家以白色色家电和和黑色家家电经营营为主，集集科研、生生产、贸贸易及金金融各领领域为一一体的国国际化企企业。它它是在119844年引进进德国电电冰箱生生产技术术成立青青岛电冰冰箱总厂厂的基础础上发展展起来的的国家特特大型企企业。在在长达220年的的发展历历程中，海海尔产品品从19984年年的单一一冰箱迅迅速发展展到拥有有白色家家电、黑黑色家电电、米色色家电在在内的996大门门类1551000多个规规格的产产品群，产产品出口口到世界界1600多个国国家和地地区，涉涉足物流流、医药药、旅游游、金融融等多个个行业。海尔集团的的发展壮壮大，与与海尔组组织结构构的不断断调整分分不开。据据统计，从从19884年至至今，海海尔的组组织结构构已调整整37次，其其中有三三次大的的调整。一、从直线线职能制制到事业业部制1984年年，海尔尔集团的的前身海尔尔电冰箱箱厂成立立时，针针对组织织规模小小，产品品品种单单一的特特点，海海尔采用用了典型型的直线线职能型型结构。随着海尔规模的不断扩大，到1988年销售额已达2.6亿元。特别是在1991年兼并了青岛冰柜厂和青岛空调器厂以后，海尔已成为生产三大种类主要产品的企业集团。此时职能型组织结构的弊端日益明显。1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团推行了事业部组织结构，有效地克服了职能型结构的“隧道视野”和过于集中的问题。事业部制首首先是在在美国通通用汽车车公司出出现的。在在海尔具具体实施施中，集集团公司司总部集集中筹划划集团发发展的整整体战略略目标， 对各事事业部的的资金运运用实行行统贷统统还， 对兼并并企业的的产品有有最终决决定是否否使用海海尔商标标的权力力，决定事事业部部部长的人人选，副部长长由部长长推荐，最最终由集集团考察察并任命命。集团团下属的的事业部部，已经形形成规模模效益，且管理理机制完完善的称称为事业业本部，未达到到上述标标准的称称为事业业发展部部。对各各事业部部兼并的的各种类类型的企企业，集团有有最终决决策权， 集团主主要是一一个资本本运营和和战略决决策等中中心。各各事业部部独立核核算，自负盈盈亏，是利润润中心。事事业部下下面的企企业是成成本中心心。通过过上面的的分析及及下图可可以看出出， 海尔集集团与事事业部之之间、事事业部与与各分厂厂之间的的责、权权、利关关系是相相当明晰晰的。（如如图所示示）海尔集团经经第一次次调整后后组织结结构示意意图海尔集团在在采用事事业部制制以后，各事业业部的部部长等负负责人的的积极性性及潜能能得以充充分发挥挥，集团公公司急剧剧扩张，其销售售额19994 年25 亿，19995 年年43 亿，19996年62 亿，预计19997 年将达达到1000 亿亿元。这这充分说说明了建建立事业业部制的的正确性性及其体体制的适适应性。由由于事业业部组织织机构充充分调动动了上下下管理人人员积极极性，各事业业部在发发展过程程中，扩张规规模之快快，已出乎乎集团及及事业部部领导的的预料。以以冰箱事事业部为为例，19995 年年销售收收入为115 亿亿，19996 年年26 亿，19997 年年预计335 亿亿，19998 年年计划660 亿亿，其中冰冰箱455 亿，小家电电10亿，餐饮5 亿元。事事业部型型组织机机构从集集团来看看是分权权化的，扁平型型的，但对于于冰箱本本部而言言，则仍是是集权式式组织机机构即直直线职能能型，这种结结构类型型对以前前单一的的冰箱产产品是相相适应的的，但对于于目前餐餐饮、小小家电、冰冰箱齐头头并进的的快速扩扩张形势势则显得得缺乏效效率。由由此可见见，海尔集集团在兼兼并扩张张中必然然要对其其现行事事业部的的组织机机构做出出相应的的调整，否则便便无法适适应企业业发展的的迫切需需要。二、从事业业部制到到事业本本部制 海尔集团于于19997 年年初，在借鉴鉴日本松松下电气气公司的的经验的的基础上上，对其组组织机构构进行了了新的调调整，实实行了事事业本部部制。改改进后的的海尔集集团组织织机构特特点是分分层利润润中心制制， 其实质质就是超超事业部部制的变变形。集集团总部部设有规规划、财财务、人人力、法法律、营营销、技技术、文文化等职职能中心心。集团团下设六六个产品品本部，每每个本部部根据具具体的产产品不同同分设产产品事业业部，各各事业部部内分别别设有资资财、规规划、财财务、劳劳保、销销售、法法律、科科研、质质管、文文化等职职能处室室。总部部职能中中心与事事业部下下属的职职能处室室是业务务指导关关系，产产品本部部与事业业部是行行政隶属属关系，产产品事业业部是独独立核算算单位。这这样海尔尔集团组组织结构构形成四四个层次次，集团团总部是是投资决决策中心心，事业业本部是是经营决决策中心心，事业业部是利利润中心心，分厂厂则是成成本中心心。（如如下图所所示）这是一种分分权运作作模式，又又称为“联合舰舰队模式式”，在这这一模式式下，集集团内部部实行高高度计划划经济即即以“计划经经济”方式协协调下属属企业，集集团外部部则实行行高度市市场经济济即下属属企业对对外是独独立法人人，独立立进入市市场经营营，发展展“市场经经济”。用海尔尔人人都都熟悉的的话说，各各公司可可以“各自为为战”，不能能“各自为为政”。张瑞瑞敏说，集集团所要要求的，你你必须执执行，有有问题我我来负责责、我来来订正。你你可以提提出建议议，但绝绝不许阳阳奉阴违违。两次组织结结构的调调整，海海尔集团团的国外外市场不不断扩大大，信息息技术获获得迅速速发展，为为建立完完善的国国际化经经营结构构打下了了坚实的的基础。然然而伴随随着企业业经营环环境的变变化及企企业规模模的大，事事业本部部制则很很难适应应新时期期日益增增长的个个性化市市场需求求。建立立以“市场链链”为协调调机制的的流程型型组织结结构已成成为大势势所趋。海尔集团经经第二次次调整后后组织结结构示意意图三、从事业业本部制制到“市场链链”组织结结构20世纪880年代代，随着着市场竞竞争的日日益激烈烈、顾客客需求的的快速变变化，采采用劳动动分工、专专业化协协作为基基础的职职能制管管理模式式正面临临着严峻峻的挑战战。海尔尔认为，在在新经济济条件下下，企业业不能再再把利润润最大化化当作目目标，而而应该以以用户满满意的最最大化、获获取用户户的忠诚诚度为目目标。海海尔人已已经充分分认识到到，如果果拥有用用户满意意的最大大化，利利润就是是必然的的结果。否否则利润润也不可可能长久久。特别别是在互互联网时时代，用用户的需需求是多多样的，而而且是个个性化的的，所以以必须做做到满足足用户的的个性化化需求，才才有可能能获取利利润。面面对这一一新的竞竞争环境境，张瑞瑞敏提出出了国际际化经营营的战略略思想，他他清楚地地认识到到建立国国际化企企业必须须满足三三个条件件，即内内部结构构必须适适应外部部环境的的变化，要要造就一一个全球球化的品品牌，以以及需要要一个基基于全球球化网络络系统的的营销战战略。围围绕这三三个问题题，海尔尔集团在在19999年33月提出出企业必必须完成成“三个个转变”的的战略，即即从职能能型结构构向以“市市场链”为为纽带的的流程型型结构转转变，由由主要在在国内经经营向主主要在国国外经营营转变，以以及从制制造业向向服务业业转变。以“市场链链”为纽带带的流程程型结构构是对原原来的业业务流程程做重新新思考和和彻底的的重新设设计，把把直线职职能型的的垂直业业务流程程结构转转变成水水平型的的流程网网络型结结构，使使每一个个业务流流程都有有直接服服务的顾顾客。而而新流程程的两大大特点：扁平化化与信息息化，即即以顾客客至上为为中心，流流程间互互为市场场，成为为扁平而而非直线线的组织织机构；而各流流程成为为过程连连续信息息畅通的的市场链链。海尔集团的的具体实实施步骤骤如下：第一步：把把原来分分属各事事业本部部的销售售、采购购、财务务和进出出口业务务全部分分离出来来，整合合成独立立的推进进本部，如如物流推推进本部部、商流流推进本本部、海海外推进进本部和和资金流流推进本本部。实实行全集集团统一一营销、采采购、结结算，这这就构成成了海尔尔集团市市场链的的主流程程；第二步：把把集团原原来的职职能管理理资源进进行整合合，形成成创新定定单支持持流程33R（R&研研发、HHR人力力资源开开发、CCR客户户管理）和和保证定定单实施施完成的的基础支支持流程程3T（TCMM全面预预算管理理、TPPM全面面设备管管理、TTQM全全面质量量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心主体，注册成立独立经营的服务公司。这就构成了海尔市场链的支持流程。第三步：把把这些专专业化的的流程体体系通过过“市场链链”连接起起来，设设计索酬酬（S）、索索赔（SS）、跳跳闸（TT）标准准。流程再造后后的组织织结构美国著名学学者钱德德勒在其其成名作作战略略与结构构一书书中指出出“组织结结构服从从组织战战略”，向人人们揭示示了一个个基本而而重要的的原则。即即企业战战略的实实施必须须有与其其相适应应的组织织结构来来支持，企企业战略略的转变变必须会会引起组组织结构构的变革革，新的的企业战战略在原原有的组组织结构构框架中中难以取取得预期期的效果果。海尔尔的实践践证明，结结构的创创新必然然带来企企业系统统功能的的创新，组组织结构构的合理理设计与与变革，对对于企业业生命周周期的不不断延续续，具有有极其重重要的意意义。案例讨论题题：1、 请结合海尔尔案例,谈谈战战略与组组织结构构之间的的关系?2、 谈谈你对流流程型组组织的认认识，并并分析它它的特点点。案例2、奥奥迪康公公司组织织结构变变革中国人民大学精品课程 奥帝康公司司(Otticoon AA/S)是世界界第三大大助听器器生产厂厂家。119877年，据据公司下下属的丹丹尼斯(Dannishh)工厂厂厂长拉拉斯(LLarkks KKoliind)说，奥奥帝康公公司又是是世界上上最保守守、充满满贵族气气息的公公司，“我们的的办公室室墙壁是是硬木镶镶板墙，车车库里有有美洲虎虎汽车，公公司等级级制度森森严”。但是是，这种种保守和和僵化的的组织结结构导致致了公司司的衰落落。仅119877年一年年，奥帝帝康公司司损失了了40000万DDKK（货货币单位位）。       奥帝帝康公司司的竞争争对手则则实力雄雄厚，咄咄咄逼人人。公司司一位高高级主管管认为，“我们很难造出比SONY公司的数字式音响集成电路块更好的竞争产品，但我们必须创造出一些更好的东西。”管理层决定这些所谓“更好的东西”是指开发一种独特的组织结构，能给奥帝康公司提供其竞争对手不具备的灵活性。在所推行的改革中，包括工作再设计，缩减部门，创造灵活方便的工作空间。     今天，奥帝康公司的员工不再承担单一工作，他们可以从一系列不断变化的工作中自己选择，例如，一个工程师的