人力资源人力资源管理15201.docx

人力资源源管理课后阅读读材料第1章人人力资源源管理导导论新联汽车车公司19633年，通通用汽车车公司在在加利福福尼亚州州的弗里里蒙特建建立了一一家总装装厂弗里蒙蒙特总装装厂，到到19778年，该该厂已经经拥有772000多名员员工。但但是，通通用汽车车公司在在19882年关关闭的这这家工厂厂，主要要原因是是：第一一、生产产率在公公司排名名倒数第第一；第第二、产产品质量量是最差差的几家家工厂之之一；第第三、该该厂的劳劳资关系系也恶化化到了不不可收拾拾的地步步。工会会每三年年平均提提出50000-70000次劳劳资纠纷纷；第四四、工人人病假不不断，消消极怠工工，甚至至举行罢罢工蓄意意破坏。19833年，美美国通用用汽车公公司与日日本丰田田公司在在美国建建立的一一个合资资企业，公公司的前前身是弗弗里蒙特特总装厂厂，取名名新联汽汽车公司司。双方方达成协协议，各各出资550合合办新联联汽车公公司（NNVMMMI），生生产丰田田轿车，年年产量220万辆辆。丰田田负责制制造，采采用丰田田的管理技技术和规规章制度度；通用用负责销销售，汽汽车使用用通用的的商标出出售。生生产地点点设在通通用公司司关闭的的加利福福尼亚州州弗里蒙蒙工厂。按照协协议，由由丰田汽汽车公司司负责新新厂的管管理；但但是，作作为条件件，必须须员工必必须从关关闭老厂厂时解雇雇的员工工中选拔拔。在弗里蒙蒙工厂进进行大规规模技术术更新改改造期间间，丰田田公司把把预定的的3400名班组组长和各各部门负负责人，送送到日本本的工厂厂去进行行为期33周的实实习。实实习的内内容不仅仅限于小小型车的的生产技技术，而而且还包包括质量量管理、提高生生产率、降低成成本的诀诀窍、团团体协同同配合的的重要性性和世界界闻名的的“广告牌牌方式”的实施施办法和和效果评评价等，让让他们亲亲身体验验日本式式经营管管理的精精华。   119844年12月，公公司完工工投产，日日美合作作生产正正式开始始了。丰田公司司与全美美汽车工工会签订订了劳动动合同，并并修订了了某些在在美国公公司里习习惯的做做法。例例如，把把通用公公司过去去的约330种职职务种类类削减了了23。这一一措施，为为在工厂厂内部实实行弹性性人员配配置打下下了基础础，当某某一车间间或工程程特别忙忙时，工工厂或车车间就可可以抽调调其他部部门的人人员去支支持。这这种充分分发挥团团体协同同配合作作用的现现象，在在过去是是完全看看不到的的。使通通用汽车车公司和和美国其其他公司司惊讶的的是，年年产200万辆汽汽车的弗弗里蒙工工厂却只只有2555名员员工。厂房和办办公楼没没有变，人人基本上上是原来来的人，工工会也还还是原来来的工会会，然而而，新联联汽车公公司的业业绩出现现了惊人人的变化化。其生产率率不仅超过过通用旗旗下生产产率最高高的两家家企业，1998年该厂还获得了全国制造商联合会颁发的卓越成就奖；1998年平均每人提出了3.2条建议，采用率为81%，有86%的员工都提出了建议。新联汽车车成功的的真正奥奥秘是对对人的管管理方式式的变化化。第一一、公司司管理中中表现出出来的相相互信赖赖、相互互尊重以以及精益益求精的的价值观观；第二二、这些些价值观观始终如如一地渗渗透在实实践中，从从人员选选拔、员员工培训训、工作作设计等等环节，都都体现了了这些价价值观的的影响作作用。公公司认为为，“一切的的关键都都取决于于如何对对待公司司的员工工，尤其其取决于于你是否否真正尊尊重那些些在生产产第一线线上辛勤勤劳作的的人们。”来源：根根据（美美）查尔尔斯.AA 奥雷雷理、杰杰弗瑞.普费福福着：平平凡的员员工非凡凡的业绩绩，清清华大学学出版社社资料整整理。 海尔集团团的人力力资源机机制 1、海海尔简介介 19844年，亏亏损1447万元元。20000年年，海尔尔实现全全球营业业额4006亿元元，拥有有包括白白色家电电、黑色色家电和和米色家家电在内内的万万多个规规格品种种的产品品群，海海尔的品品牌价值值已达3330亿亿元。在在海外，海海尔已建建立起3380000个营营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50，被福尼斯杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。自20002年以以来，海海尔品牌牌价值连连续四年年蝉联中中国最有有价值品品牌榜首首。20006年年，海尔品品牌价值值高达7749亿元元。海尔品品牌旗下下冰箱、空调、洗衣机机、电视视机、热热水器、电脑、手机、家居集集成等118个产产品被评评为中国国名牌，其其中海尔尔冰箱、洗衣机机还被国国家质检检总局评评为首批批中国世世界名牌牌，20005年年8月30日，海尔尔被英国国金融时时报评为“中国十十大世界界级品牌牌”之首。20006年，在在亚洲华华尔街日日报组织评评选的“亚洲企企业2000强”中，海海尔集团团连续第第四年荣荣登“中国内内地企业业综合领领导力”排行榜榜榜首。2、海尔尔的人力力资源管管理理念念建立立出人才才的机制制在“走国国际化道道路，创创世界名名牌”的公司司宗旨指指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。与名牌战略相适合的“OEC管理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。“先造人人才，再再造品牌牌”是海尔尔把人力力资源管管理放在在战略高高度的体体现。张张瑞敏认认为，企企业领导导者的主主要任务务不是去去发现人人才，而而是去建建立一个个可以出出人才的的机制，并并维持这这个机制制健康持持久的运运行。这这种人才才机制应应该给每每个人相相同的竞竞争机会会，把静静态变为为动态，把把相马变变为赛马马，充分分挖掘每每个人的的潜质，并并且每个个层次的的人才都都应接受受监督，压压力与动动力并存存，方能能适应市市场的需需要。同时，要要充分发发挥人力力资源的的作用，企企业在管管理过程程中必须须引入竞竞争机制制，人力力资源管管理制度度也必须须是在竞竞争和合合同制的的基础上上来确立立企业与与员工之之间的长长期合作作关系。这样员员工才能能感受到到市场压压力，才才会有创创新的动动力，使使其处于于激活状状态，同同时在企企业营造造内部劳劳动市场场，并引引入优胜胜劣汰机机制。在以上人人力思路路的指导导下，海海尔建立立了系列列的赛马马规则，包包括三工工并存、动态转转换制度度；在位位监督控控制；届届满轮流流制度；海豚式式升迁制制度；竞竞争上岗岗制度和和较完善善的激励励机制等等。第一、动动态管理理的用人人机制。俗话说说“是骡子子是马，拉拉出来骝骝骝”。企业业内部的的人才管管理应实实行“赛马制制”，让每每个员工工都有压压力，并并在“赛马”过程中中增长才才干。企企业用人人时必须须取消暗暗箱操作作，发动动群众参参与，变变“伯乐相相马”为“赛场选选马”，促使使优秀人人才脱颖颖而出。第二、推推行任前前公示，接接受群众众监督。企业重重要岗位位任前公公示的重重点应放放在反映映公示对对象德、能、勤勤、绩上上。任前前公示应应设立必必要的方方式和一一定的期期限，以以方便群群众的举举报和监监督，公公示期内内无群众众举报或或举报问问题不影影响任用用的，可可以办理理相应的的任职手手续。公公示过程程中反映映问题比比较复杂杂或经查查证存在在问题严严重的，要要暂缓使使用或不不使用。第三、“三类”管理，动动态转换换。根据据表现将将员工分分为3类：优优秀员工工、合格格员工、试用员员工。管管理干部部可以分分为优秀秀经理、合格经经理、不不合格经经理，并并进行动动态转换换，在转转换过程程中实现现人才的的流动。通过企企业内部部的等级级制度引引入优胜胜劣汰机机制，使使每一位位员工感感受到并并始终处处于压力力之下，激激活企业业中的“休克鱼鱼”。3、海尔尔的人力力资源制制度（1）监监督与考考核制度度古人曰："用人不不疑，疑疑人不用用"，韩愈愈曰：""世有伯伯乐，然然后有千千里马""。而作作为中国国家电行行业排头头兵的海海尔集团团在市场场经济形形势下，却却明确提提出：所所谓"用人不不疑，疑疑人不用用"是对市市场经济济的反动动，主张张"人人是是人才，赛赛马不相相马"，为海尔尔人提供供公平竞竞争的机机会和环环境，尽尽量避免免"伯乐"相马过过程中的的主观局局限性和和片面性性。海尔尔总裁张张瑞敏就就干部必必须接受受监督制制约时指指出：所所谓"用人不不疑，疑疑人不用用"在市场场经济条条件下是是一种反反动理论论，是导导致干部部放纵自自己的理理论温床床。海尔报报上也也曾撰写写专文讨讨论此问问题。该该文指出出，通过过赛马赛赛出了人人才就用用，但用用了的人人不等于于不需要要监督。封建社社会靠道道德力量量约束人人，如忠忠义、士士为知己己者死，市市场经济济则靠法法制力量量，目前前法规还还不健全全，需要要强化监监督。市市场是变变的，人人也会变变。必有有的监督督、制约约制度对对于干部部来说，是是一种真真正的关关心和爱爱护，因因为道德德的力量量是软弱弱的，不不能把干干部的健健康成长长完全放放在他个个人的修修炼上。"无法不不可以治治国，有有章才可可成方圆圆"，在市市场经济济条件下下，权力力在失去去监督的的情况下下，就意意味着腐腐败。所所谓的道道德约束束，自身身修养、素质往往往在利利益面前前低头三三尺。越越是有成成材苗头头的干部部，越是是贡献突突出的干干部，越越是委以以重任的的干部，越越要加强强监督。总之，只只要他们们手中有有权，有有钱，就就必须建建立监督督制约机机制。在位监控控，海尔尔集团提提出两个个内容：一是干干部主观观上要能能够自我我控制，自自我约束束，有自自律意识识；二是是作为集集团要建建立控制制体系，控控制工作作方向、工作目目标，避避免犯方方向性错错误；控控制财务务，避免免违法违违纪。海尔集团团建立了了较为严严格的监监督控制制机制，任任何在职职人员都都接受三三种监督督，即自自检（自自我约束束和监督督）、互互检（所所在团队队或班组组内互相相约束和和监督）、专检（业业绩考核核部门的的监督）。干部的的考核指指标分为为项，一一是自清清管理，二二是创新新意识及及发现、解决问问题的能能力，三三是市场场的美誉誉度，四四是个人人的财务务控制能能力，五五是所负负责企业业的经营营状况。这五项项指标赋赋予不同同的权重重，最后后得出评评价分数数，分为为三个等等级。每每月考评评，工作作没有失失误但也也没有起起色的干干部也归归入批评评之列，这这使在职职的干部部随时都都有压力力。在这种严严格的监监控机制制下，海海尔的员员工无时时不感受受到一种种巨大的的压力，许许多刚踏踏入社会会的大学学生可能能受不了了这种约约束。（2）届届满轮流流随着集团团的逐步步壮大，越越来越需需要一批批具有长长远眼光光，能把把握全局局，对多多个领域域了如指指掌的优优秀人才才。针对对这种情情况，海海尔集团团提"届满要要轮流""的人员员管理思思路，即即在一定定的岗位位上任期期满后，由由集团根根据总体体目标并并结合个个人发展展需要，调调到其他他岗位上上任职。届满轮轮流培养养了一批批多面手手，但同同时也让让许多年年轻人认认为是""青云直直上"的一种种客观障障碍。集团的经经营在逐逐步跨领领域发展展，从白白色家电电涉足黑黑色家电电，产品品系列越越来越大大，但是是海尔集集团内部部的发展展并不平平衡，企企业与企企业之间间不仅有有差距，有有的差距距还很大大，而且且集团整整体高速速的发展展并不等等于每个个局部都都是健康康的发展展。那些些不发展展的企业业的干部部没有目目标，看看不到自自己的现现状与竞竞争对手手之间的的差距，头头脑跟不不上市场场的变化化，于是是就原地地踏步。市场原原则是不不进则退退。随着着集团的的逐步壮壮大，越越来越需需要一批批具有长长远眼光光，能把把握全局局，对多多个领域域了如指指掌的优优秀人才才。针对对这种情情况，海海尔集团团提"届满要要轮流""的人员员管理思思路，即即在一定定的岗位位上任期期满后，由由集团根根据总体体目标并并结合个个人发展展需要，调调到其他他岗位上上任职。届满轮轮流培养养了一批批多面手手，但同同时也让让许多年年轻人认认为是""青云直直上"的一种种客观障障碍。（3）三三工转换换，引入入竞争机机制海尔集团团实行""三工并并存、动动态转换换"制度。三工，即即在全员员合同制制基础上上把员工工的身份份分为优优秀员工工、合格格员工、试用员员工（临临时工）三三种，根根据工作作态度和和效果，三三种身份份之间可可以进行行动态转转化。""今天工工作不努努力，明明天努力力找工作作"。三工工动态转转换与物物质待遇遇挂钩，在在这种用用工制度度下，工工作努力力的员工工，可及及时地被被转换为为合格员员工或优优秀员工工，同时时也意味味着有的的员工只只要一天天工作不不努力，就就可能有有十天、百天甚甚至更长长时间来来弥补过过失，就就会由优优秀员工工被转换换为合格格员工或或试用员员工，甚甚至丢掉掉岗位。另外，海海尔生产产车间里里通常有有一个形的大大脚印，每每天下班班时，班班组长工工作总结结，当天天表现不不好的职职工都要要当着大大家的面面站在形的大大脚印上上，直到到下班。（4）完完善的激激励机制制海尔建立立了一套套较为完完善的激激励机制制，包括括责任激激励、目目标激励励、荣誉誉激励、物质激激励等，这这对于处处处感到到压力的的海尔员员工来说说，无疑疑是一种种心理调调节器。首先，海海尔内部部采用竞竞争上岗岗制度，空空缺的职职务都在在公告栏栏统一贴贴出来，任任何员工工都可以以参加应应聘。再次，给给与优秀秀的员工工施展才才华的机机会以及及精神和和荣誉的的激励也也是海尔尔人力资资源管理理的亮点点。在这这种制度度下许多多优秀的的员工脱脱颖而出出。被同同事们戏戏称为“七头六六臂”的张亮亮亮因为为发明了了“七头六六臂”焊接工工装，被被公司评评为“小改小小革创意意明星”。他是是合肥空空调事业业部三厂厂的员工工，他的的小发明明使焊接接工位可可以同时时使用把焊枪枪，免除除了焊工工往来奔奔跑，工工作效率率大为提提高。海海尔的数数万名员员工中涌涌现出了了以一线线职工名名命的“晓玲扳扳手”，“云燕镜镜子”、启明明焊枪”、“申强挂挂钩”等一大大批技术术发明和和革新成成果。正正是由于于这些员员工的创创造性劳劳动，海海尔每天天都有新新的进步步和超越越。（4）海海豚式升升迁海尔管理理层的最最大特色色是年轻轻，平均均年龄仅仅岁岁，其中中海尔冰冰箱公司司和空调调公司的的总经理理都才岁，松松下电器器公司到到海尔参参观时，曾曾戏称此此为"毛头小小子战略略"。经经济日报报、中国商报等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：赛马不相马及海豚式升迁，全面介绍海尔集团的人力资源管理。来源：根根据海尔尔网站等等资料整整理。问题：1、评价价海尔集集团人力力资源管管理机制制的特点点。2、海尔尔集团的的人力资资源管理理对其成成功起到到什么作作用？3、你认认为今后后海尔集集团的人人力资源源管理因因该如何何发展？第2章人人力资源源规划李宁公司司的人力力资源战战略李宁牌创创建于119900年，十十余年间间，李宁宁公司由由最初单单一的运运动服装装发展到到拥有运运动服装装、运动动鞋、运运动器材材等多个个产品系系列的专专业化体体育用品品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。20022年底，李李宁公司司做出了了战略选选择，确确定了公公司走体体育专业业化的战战略发展展道路。要实现现体育专专业化的的发展战战略，首首先需要要的资源源便是企企业人力力资源。而体育育用品行行业是一一个快速速发展的的新兴行行业，缺缺少大量量的专业业管理人人才，行行业的人人才大环环境，成成为制约约李宁公公司人才才引进的的“瓶颈”。公司司从长远远出发，决决定在企企业内部部快速培培养人才才，通过过解决问问题的根根本来保保障企业业战略的的长久实实现。20044年1月，李李宁公司司成立了了“学习与与发展中中心”，通过过组织上上的保障障，把“在企业业内部快快速培养养人才（Learning Development Center，简称LDC）”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现作后勤保障。在李宁公公司，LLDC把把自己作作为一个个组织来来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是它的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：从公司司的角度度，持续续系统提提升公司司核心能能力，支支持公司司战略目目标的实实现；从团队队的角度度，选拔拔和培养养核心人人才，培培育国际际化的经经营管理理团队；从文化化的角度度，创建建持续创创新的组组织文化化氛围；从员工工的角度度，持续续提升和和发展员员工能力力，不断断增值，拓拓宽职业业发展空空间；从行业业的角度度，成为为中国体体育用品品行业管管理的标标杆，促促进行业业的发展展。其中，提提拔和培培养核心心人才，培培养国际际化的经经营管理理团队是是LDCC工作的的重中之之重。李李宁公司司对员工工和对经经理的要要求都集集中体现现在胜任任力模型型上。此此模型是是基于四四个纬度度推导产产生出来来的：第第一是公公司三年年的战略略和未来来远景的的分析。第二是是公司的的核心价价值观，公公司所倡倡导的文文化。第第三项是是根据公公司内部部优秀经经理和关关键岗位位优秀人人员的行行为特质质表现，通通过与他他们的访访谈提炼炼出来的的。第四四项就是是瞄准国国际标杆杆公司，看看他们在在员工行行为和领领导行为为方面有有什么样样的特质质来推导导。由这这四个纬纬度总结结出了李李宁公司司的十二二项资质质，也就就是分别别针对全全体员工工和领导导层的要要求，并并由此建建立了李李宁公司司的胜任任力模型型。两大胜任任模型：第一项，核核心资质质模型，是是公司全全体员工工必须具具备的个个人素质质和综合合能力特特征，要要求李宁宁公司每每一位员员工都应应该具备备。核心心资质与与体育精精神密切切联系，包包括职业业诚信、应变能能力、追追求卓越越、团队队合作与与沟通能能力等55项。第二项，领领导力资资质模型型，是公公司领导导层必须须具备的的个人素素质和综综合能力力特征。包括77项：战战略思考考、商业业意识、创新能能力、结结果导向向、发展展员工、决策能能力和影影响力等等等。有效的人人才测评评体系LDC根根据领导导力资质质模型中中的邀请请，集中中采用了了3600度问卷卷的方式式。因为为通过3360度度反馈，首首先可以以获得多多层面人人员对自自己素质质能力、工作作作风、风风格、工工作绩效效等方面面的反馈馈意见，较较全面地地了解有有关个人人工作情情况的信信息，以以作为制制定改善善计划、个人未未来职业业生涯及及能力发发展的参参考；其其次通过过3600度反馈馈信息与与自评结结果的比比较，让让被测评评人看到到差异，引引到他分分析差异异的原因因。因为为人的认认知往往往是会有有偏差的的，并且且忽高忽忽低，那那么通过过这种忽忽高忽低低的反应应和别人人看法上上的差异异就可以以为被测测评人提提供反思思的依据据；另外外3600度反馈馈方式也也为公司司内部管管理、团团队开放放式的沟沟通和互互动创造造了一个个平台、一个机机会。李李宁公司司组织培培训、培培养的特特色就是是充分地地开放和和充分地地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。另一个角角度就是是运用人人才评测测的PDDP工具具，目前前在行业业内还有有采用DDISKK工具，这这些都是是很好的的工具。PDPP工具最最大的好好处就是是使被测测评人一一方面可可以更好好地、生生动地了了解自己己是什么么样的行行为风格格、特质质；另一一方面就就是可以以快速地地了解他他的同事事、伙伴伴、他的的团队，整整体上的的特质是是什么样样的。同同时会有有建议的的参考数数据。李李宁公司司一方面面用这个个工具来来测评，一一方面在在选拔人人才是，在在组建、调整、匹配一一个经理理的管理理团队时时都可以以用这个个工具来来做测评评。另外外，李宁宁公司在在20005年就就开始大大规模使使用PDDP工具具，对公公司所有有的管理理者都采采用此工工具进行行测评，连连续、长长期地测测评每一一个时间间节点。这样，拿拿到不同同的数据据，一个个经理，他他会看到到他在组组织发展展过程中中自己风风格特质质的变化化。针对全体体员工人才才盘点每年的四四五月份份期间，我我们会根根据公司司所有员员工与他他们直接接经理访访谈之后后的结果果，将他他们划分分为3个区间间，一是是前200%的，根根据二八八原则，他他们就是是核心员员工。对对核心人人才，公公司有特特殊的培培养计划划，他们们是公司司后备人人才培养养计划的的对象，薪薪酬福利利上也会会有所调调整，更更多地向向他们倾倾斜。还有最后后5%到10%的员工工，这些些人员将将会推出出计划，一一方面我我们会人人性化地地给他们们一个观观察期，告告知他并并给他一一个改善善的缓冲冲，在此此期间如如果他能能够调整整他的业业绩、行行为、技技能、态态度等，结结果还符符合这个个岗位要要求的话话，我们们会在下下一个年年度续签签劳动合合同。否否则恐怕怕就要离离开公司司。对中中间这一一区间的的员工，就就进入到到正常劳劳动合同同续签、薪酬调调整。“针对性的的人才培培养计划划管理理层人才才梯度培培养计划划通过创建建胜任力力模型，明明确了公公司对经经理和员员工的要要求，以以及基于于这些要要求做好好了各种种测评。再次基础础之上，李李宁公司司树立了了人才梯梯度培养养计划。李宁公司司学习了了惠普、IBMM、摩托托罗拉，这这些公司司是将绩绩效管理理与领导导力开发发有机地地结合在在一起，做做得很好好的公司司，被誉誉为“优秀管管理者培培养的摇摇篮”。又借借鉴了快快速消费费品公司司高露露洁公司司、国内内优秀的的联想和和华为的的人才培培养体系系、树立立了领导导力培养养的三年年构想。核心人才才TOOP20008人人才发展展流程李宁公司司学习了了IBMM的“人才快快车”，参照照其计划划，拟定定了李宁宁公司的的TOPP20008年人人才发展展流程。是基于于选择人人、培养养人、评评估人、用人、保留以以及衡量量等一系系列的流流程展开开的。对对不同的的人设立立不同的的课程体体系。针对全体体员工IDDP人才才发展计计划对员工的的培养，采采用IDDP发展展计划。根据测测评结果果，和一一段时间间内是否否有改进进来树立立个人发发展计划划。主要要通过经经理和员员工双方方面谈、沟通等等方式产产生。资料来源源：江江苏管理理20008年年第8期思考题：1李宁宁公司的的人力资资源战略略都体现现在哪些些方面2你对对李宁公公司的人人力资源源管理战战略是如如何看待待的3如果果你是李李宁公司司的人力力资源经经理，你你如何确确定李宁宁公司的的人力资资源规划划第3章工工作分析析海晨公司司工作分分析案例例1、背景景20066年8月初的的一天，下下班时间间到了，海海晨公司司现代化化办公室室里，刘刘雨副总总经理仍仍然没有有去意。刘雨，海海晨公司司新任副副总经理理，主抓抓公司人人力资源源管理, 国内内名牌大大学MBBA高材材生，大大学本科科专业为为人力资资源管理理，攻读读MBAA前曾在在日美机机械制造造企业担担任人力力资源部部副部长长4年。四四周前应应聘来到到海晨公公司。凭凭借坚实实的专业业基础、先进的的管理理理论和丰丰富的管管理经验验，几周周来工作作上打开开了良好好的局面面。然而而，面对对企业最最近一个个时期出出现的问问题也不不敢有丝丝毫的懈懈怠。海晨公司司是天津津最现代代化、设设备最先先进的民民用机械械产品的的专业厂厂家之一一，在本本市和全全国乃至至全世界界同行业业中享有有很高的的声誉。随着公公司的发发展国内内外客户户逐年增增加，特特别是国国外订单单今年增增长尤为为显着。但是随随着国外外订单的的增加，问问题也在在增加。 回顾上任任四周来来的工作作和发现现的问题题刘雨经经理陷入入了沉思思。天津海晨晨公司始始建于上上世纪220年代代初，历历史悠久久、技术术力量雄雄厚，是是目前我我国实力力最强的的能生产产符合国国际标准准的民用用机械产产品的专专业厂家家。在国国内外享享有很高高的声誉誉。公司司主要生生产著名名品牌的的五大系系列全套套民用机机械产品品。该名名牌系列列产品行行销全国国各省市市、出口口几十个个国家和和地区，公公司员工工总数达达3000多人，并并有逐年年扩大之之趋势。海晨公司司生产的的著名品品牌各种种系列产产品均得得到国际际、国内内的广泛泛认可。全套民民用机械械产品119866年、19998年年、20003年年三度荣荣获国际际行业协协会的认认证。著著名品牌牌的全套套民用机机械产品品还曾荣荣获全国国科技大大会奖、重大成成果奖和和国家质质量金奖奖。著名名品牌产产品伴随随着国家家经济社社会发展展，企业业技术进进步和产产品质量量水平不不断提升升，国内内外需求求不断增增长。海晨公司司有一支支素质较较高的职职工队伍伍。管理理上公司司遵照当当今国际际最新标标准和用用户安全全需求，从从设计、选料、生产、检测等等各个环环节，严严格把关关。公司司在生产产、检验验仪器、设备方方面，拥拥有先进进的现代代化的生生产检测测手段，符符合当代代国际最最新标准准和和用用户安全全需求仪仪器、设设备。经经过几十十年的艰艰苦创业业与竞争争拼搏，国国内国外外新老用用户和技技术专家家一致反反映海晨晨公司生生产的产产品性能能良好，使使用方便便，安全全可靠。随着与国国外某著著名民用用机械产产品生产产商的合合作成功功，海晨晨公司又又一次迎迎来了良良好的发发展机遇遇。利用用国外先先进技术术建设起起来的新新系列产产品生产产线正源源源不断断地为全全国及世世界各地地用户提提供最新新系列的的优质产产品，并并填补了了我国不不能生产产拥有国国际行业业协会认认证产品品的一项项空白。特别是近近两年来来海晨公公司通过过生产系系统的改改善和优优化，又又一次提提升了企企业管理理水平与与竞争力力。然而而也正是是由于旧旧的矛盾盾解决了了新的问问题又凸凸显了出出来。新新问题集集中表现现在人力力资源管管理基础础工作薄薄弱上面面。如岗岗位设置置不合理理、岗位位职责不不明确、组织结结构较复复杂、部部门协调调不融洽洽、绩效效考核和和员工激激励作用用弱等等等，这对对公司长长期健康康发展是是极为不不利的。针对海海晨公司司人力资资源管理理的突出出问题刘刘雨副总总经理进进行了更更为深入入系统的的调查研研究和诊诊断分析析。2、海晨晨公司人人力资源源管理问问题诊断断分析经过近两两周深入入地对全全面的的的调研，在在公司各各级领导导和员工工进行积积极的配配合下，调调研工作作的进展展比较顺顺利。收收集到了了很多有有见地、反映公公司真实实情况、又需急急待解决决的公司司人力资资源管理理方面的的问题。主要问问题如下下：由于历史史原因，公公司人力力资源管管理基础础工作极极度缺乏乏，公司司从未开开展过工工作分析析，也没没有一份份岗位说说明书。岗位职职责、部部门职责责模糊不不清，工工作中时时常出现现推委扯扯皮，职职责不清清，缺乏乏工作标标准等问问题，例例如：由由于职责责不清和和部门衔衔接问题题，曾使使70000个包包装盒设设计出现现问题，不不能使用用，影响响发货并并造成浪浪费。公公司很多多岗位绩绩效考核核缺乏针针对性和和科学有有效的考考核标准准。由于于缺乏工工作分析析，公司司也很难难根据岗岗位需要要有的放放矢地进进行人才才开发与与培训。3、组织织结构与与部门职职责问题题（1）制制造部组组织结构构较复杂杂制造部包包括个生生产车间间和一个个动力车车间，制制造部和和生产车车间共有有五个层层级，包包括部长长、副部部长、车车间主任任、副主主任和生生产组长长，组织织结构较较复杂，人人员、岗岗位众多多，达1130多多个。（2）营营销体系系组织结结构不合合理营销体系系组织结结构存在在多重领领导问题题，营销销体系内内的部门门职责划划分不明明确，有有些职能能在销售售部和市市场部出出现重合合。（3）市市场部与与销售部部的部分分职责划划分不清清市场部与与销售部部的部分分职责划划分不清清，或者者没有明明确部门门之间的的合作关关系。沟沟通、协协调配合合不够高高效畅通通。市场场部的定定位不够够准确，未未能充分分发挥引引领公司司发展的的前瞻性性部门的的作用。（4）质质管部的的定位不不准质管部的的责权利利没有明明确规定定，导致致质管部部在工作作中与各各部门产产生了诸诸多的问问题和障障碍，事事实上现现在质管管部的定定位就是是公司的的辅助部部门，其其功能仅仅仅是质质量检验验，而不不是真正正意义上上的质量量管理。其作用用只是表表现在产产品完成成后的质质量检验验和非完完全意义义上的质质量建议议权，而而非完全全意义上上的质量量监督和和生产环环节质量量控制权权。3、岗位位设置不不合理许多岗位位职责不不够清楚楚，或缺缺乏工作作标准。（1）制制造部岗岗位设置置不尽合合理副部长的的设置过过多，共共有三位位（含部部长助理理），有有的副部部长所做做工作由由一办事事员即可可完成，制制造部副副部长的的部分工工作与生生产不沾沾边。例例如：生生产部负负责安技技的副部部长岗位位的工作作就是这这种情况况。有的的副部长长的职责责只相当当与组长长，而其其属下又又有组长长，有职职位重置置的问题题。如：生产部部部长助助理。公司总工工担任工工艺工程程师，不不能充分分发挥其其能力，也也不能调调动积极极性。（2）生生产车间间岗位设设置主要要问题三车间人人员多，工工艺相对对较复杂杂，而车车间主任任只有一一人，该该车间组组长拿记记件工资资，不能能协助管管理，所所以，该该车间存存在管理理的潜在在问题。三车间技技师重复复设置，职职责不清清，缺乏乏工作标标准；职职能岗位位的作用用没有很很好发挥挥。例如如：三车车间有两两位技师师，且没没有分工工；车间间主任不不知怎样样发挥技技师的作作用，不不知技师师承担什什么责任任。四车间技技术力量量不够，员员工素质质相对偏偏低。该该车间应应成立技技术开发发组，加加强其技技术能力力。4、部门门间协调调配合方方面部门沟通通、衔接接不良，造造成工作作低效和和浪费。（1）市市场部与与销售部部沟通不不够通畅畅市场部需需要配合合紧密的的部门是是销售部部，目前前部门间间的沟通通不够通通畅，市市场部的的大部分分工作是是需要营营销部门门来配合合的，如如市场信信息的反反馈，市市场终端端促销活活动的配配合等。由于目目前两个个部门分分署不同同的领导导主管，部部门间的的沟通出出现隔阂阂，在一一些活动动的策划划上，两两个部门门不能达达到事前前协调、论证，事事后不能能衔接等等问题，甚甚至市场场部需要要在某个个大区做做市场调调研时要要利用个个人间的的关系，说说明在部部门的职职责设置置上未明明确规定定，或不不能得到到贯彻。（2）制制造部与与销售部部沟通不不够通畅畅例如，由由于职责责不清和和部门衔衔接问题题，致使使70000个包包装盒设设计有问问题，不不能使用用，造成成浪费。（3）制制造部与与技术部部间协调调配合不不够充分分例如，生生产车间间反映，技技术部对对制造部部的技术术支持力力度不够够，技术术部反映映，制造造部对技技术部的的新产品品研发支支持力度度不够。（4）物物流部与与制造部部间协调调配合不不够默契契物流部与与制造部部的球拍拍车间、贴合车车间和硫硫化车间间物流衔衔接不畅畅。每月月均有数数次类似似问题。物流部部和生长长部，球球拍车间间、贴合合车间与与硫化车车间物流流衔接不不畅。每每月均有有数次类类似问题题。（5）销销售部与与物流部部的合作作不太融融洽由于成品品的运费费是由经经销商负负担，曾曾出现因因运费过过高导致致经销商商投诉甚甚至要退退货的问问题。由由于销售售部兼做做了部分分策划工工作，在在子品牌牌设计和和产品包包装上会会涉及到到制作的的问题，在此方面销售部认为与物流部的合作不太融洽，经过物流部的周转后，效果不太理想，而且以前与销售部合作较好的制作单位物流部大多不再合作。思考题：请你运用用工作分分析和人人力资源源管理的的理论与与方法为为刘副总总提出方方案、对对策和建建议。第4章员员工招聘聘松下的用用人观 根据松下公司相关资料整理所得松下组织织对某一一岗位的的人员选选择，或或对某一一项产品品选择开开发人员员，一般般不用“顶尖”人才，而而是取中中等的，可可以打770分的的人才。为什么么不选“顶尖”的人才才？松下下认为，有有些“顶尖”人才比比较自负负，他们们容易抱抱怨环境境影响自自己的发发挥，抱抱怨职务务、待遇遇与自己己的才能能不相称称。有这这种心态态的人，一一般说来来缺乏责责任心和和工作热热忱，干干起工作作来未必必会出色色，他有有才能，但但心理因因素影响响了其充充分发挥挥。而聘聘用能力力仅及他他70%的人才才，他们们没有一一流人才才的傲气气，自视视不那么么高，也也容易满满足，甚甚至有一一股子要要与“一流”人才较较劲，比比一比谁谁干得更更好的劲劲头。他他们重视视组织给给予的职职位，会会努力把把自己的的工作干干得漂亮亮一些。这正如如一辆1100马马力的汽汽车却能能正常全全速开动动的道理理一样。松下组织织认为：“组织能能雇用到到70分的的中等人人才，说说不定反反而是组组织的福福气，何何必非找找1000分的人人才不可可呢！” 问题：你你如何看看待松下下组织的的用人观观？为什什么？第5章选选拔丰田汽车车公司的的战略选选拔实践践一、丰田田汽车公公司及其其精益生生产方式式1、丰田田公司简简介日本丰田田汽车公公司成立立于二十十世纪三三十年代代未，目目前是世世界上三三大汽车车公司之之一，早早期以制制造纺织织机械为为主，创创始人丰丰田喜一一郎在纺纺织机械械制作所所设立汽汽车部，开开始了制制造汽车车的历史史。丰田田从学习习福特汽汽车开始始起家， 1950年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。然而，丰田没有照搬美国的模式，而是在结合本国国情的情况下形成了独特的“丰田生产方式”。20世纪70年代，日本汽车的崛起使得世界汽车工业热点从美国逐渐转移到日本，丰田公司的超越成为这一转移完成的标志。从此之后，丰田公司成为世界劳动生产率的领先者，其劳动生产率远远高于通用与福特。2、精益益生产方方式及其其实质众所周知知，丰田田公司成成功的秘秘诀是其其独特的的精益生生产方式式，被认认为是创创造丰田田奇迹的的核心能能力，并并在全球球得以盛盛行。早早在建厂厂之前，创创始人丰丰田喜一一郎就提提出了“不依赖赖批量生生产效果果，用较较少