富华-流程改善方案建议14932.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 流程改善方案建议一、 问题背景富华公司通通过富华华人十几几年的打打拼和艰艰苦努力力，抓住住时代的的机遇，换换来了今今天来之之不易的的成果。而公司的高高速发展展必然会会对公司司的管理理提出更更高的要要求，如如何才能能和世界界级的跨跨国公司司打交道道，如何何才能抓抓住巨头头们的大大笔订单单，这不不能不说说对富华华是一个个挑战，开开源节流流，一面面最大程程度地满满足客户户在交期期、品质质、价格格和服务务的要求求来获得得更多订订单，另另一方面面，我们们要锻炼炼自己的的内功，获获得更多多的竞争争优势，培培养自己己的竞争争力，提提高企业业生产力力。这就就要求我我们必须须在管理理上下功功夫，以以公司使使命和远远景计划划作为指指引，客客户作为为目标导导向，良良好的企企业文化化作为根根基，来来打造我我们的富富华事业业。我们目前的的良好的的经营业业绩可能能遮掩了了公司存存在的部部分问题题，生意意太好了了让大家家无暇顾顾及这些些隐患，但但做企业业是实实实在在的的，不是是玩资本本那样虚虚无飘渺渺，经营营好一个个企业是是需要实实干精神神的，任任何问题题不能解解决终有有暴露的的一天，到到时再来来反省很很可能已已经晚了了，居安安思危，就就像海尔尔的CEEO张瑞瑞敏所强强调的那那样，“永远战战战兢兢兢，永远远如履薄薄冰”，华为为的老总总任正非非也同样样用华华为的冬冬天来来告诫华华为的臣臣民们永永远要有有“生于忧忧患，死死于安乐乐”的精神神，满足足现状，不不思进取取，只会会将企业业引入衰衰败。目前的流程程是在传传统的创创业中积积累起来来的经验验财富，但但公司的的战略定定位已经经做出了了新的调调整，我我们目前前乃至未未来都将将面临的的是强大大的对手手、世界界级的客客户，因因此我们们必须要要重新调调整我们们的战术术层面的的定位来来迎合公公司的战战略调整整，我们们需要在在各方面面做出改改善，最最大程度度地在各各方面做做出努力力，提高高公司的的竞争力力，一个个很严峻峻的问题题我们必必须要回回答：“我们凭凭什么战战胜我们们的对手手让客户户将订单单给我们们？”所有的的经理们们必须要要思考这这个问题题，必须须要正视视这场变变革。或或许一些些经理还还在徘徊徊或继续续观望，但但环境不不允许我我们花费费太多的的时间而而停滞不不前，对对手不会会停下来来等你，犹犹如“逆水行行舟，不不进则退退”，我们们需要雷雷厉风行行的务实实作风来来应对这这场挑战战。过去去良好的的业绩只只能代表表过去的的富华人人的努力力和骄傲傲，今天天我们不不能站在在前人们们创造的的业绩上上而停滞滞，必须须要富有有创造力力和责任任心来让让富华变变得更加加富有朝朝气和强强大，必必须要对对富华的的未来有有所交代代。二、 问题陈述由于企业的的整体运运作、筹筹划未能能随业务务的急速速扩张做做相应的的变更，目目前的流流程出现现了部门门之间重重复冗余余的工作作，而部部门之间间又衔接接不紧密密，缺少少必要的的沟通和和协调，通通过目前前一段时时间的了了解，就就物控而而言，发发现了如如下问题题：1 计划部和生生管的部部分工作作有所重重叠2 采购和生管管没有每每周一次次的产销销协调会会议来进进行生产产和物料料方面的的沟通3 生管没有去去主导整整个订单单评审、订订单整体体进度跟跟踪等4 缺乏大生产产计划，物物料需求求无法展展开。这些问题都都是目前前的流程程所造成成的隐患患，我们们可能需需要花大大力气来来改善这这种状况况，所有有部门必必须通力力合作，来来为公司司的未来来做出努努力。具体来说，目目前的作作业流程程暴露了了以下问问题：1. 计划部根据据业务部部的订单单，发出出“生产计计划单”和“订单交交期联络络单”给采购购，而采采购回复复物料到到位时间间，再将将单据传传给生产产部生管管，由生生管确认认生产完完成时间间（并没没有安排排计划上上线日期期）。在在上述流流程中，生生管的确确认动作作只是在在采购确确认物料料后的一一个延续续，失去去了生管管主导整整个交期期过程的的意义，变变得极为为被动，由由于采购购仅负责责物料的的及时到到位，也也不可能能去注重重生产排排程和出出货日期期，所以以在目前前流程中中，没有有任何一一个部门门能全程程跟踪订订单与生生产系统统的的衔衔接及出出货保障障，这样样就导致致目前黎黎副总必必须亲力力亲为，亲亲自去跟跟踪每一一个订单单，而这这一系列列琐碎的的事情既既花费了了副总宝宝贵的时时间（本本可以将将时间花花在更有有价值的的公司战战略性思思考方面面，这样样的做法法本身就就是高层层管理人人员的一一大忌讳讳）。而而分工的的凌乱也也造成了了部门人人员各自自为阵，工工作仅仅仅是从本本工作岗岗位出发发，缺乏乏整体观观念，这这样也就就增加了了管理中中的协调调成本，但但事实上上这种非非常必要要的协调调又是极极其缺乏乏的。2. 缺乏主生产产计划（MMPS），将将使所有有的部门门都不能能更好地地计划自自己的工工作，目目前生管管只做了了一个星星期的小小排程，这这种排程程充其量量只是生生产线的的细排程程，而且且周计划划往往比比较滞后后，不能能给其他他部门带带来太多多的前瞻瞻性和预预警，通通过MPPS，全全公司的的员工都都会大致致了解什什么时间间公司将将投产什什么产品品，而相相关的部部门就会会相应做做一些准准备，例例如物控控和采购购就必须须明白相相应的物物料该什什么时间间进来，制制造部门门就会了了解未来来一段时时间产线线要上的的生产机机种，工工程和品品质也会会相应做做些准备备启动工工作（如如客户变变更需要要更改规规格，相相应的变变更就必必须尽早早完成）。3. 采购接到“生产计计划单”和“订单交交期联络络单”后，会会简单查查核料况况（库存存记录和和已经下下的但还还未交货货的采购购订单），工工作基本本与生管管的生产产计划脱脱节，准准确来讲讲，物料料的到位位时间应应该是该该产品安安排生产产的时刻刻，但生生管没有有完成大大生产计计划，采采购没有有办法得得知机种种的上线线时间，只只能凭自自己单方方面的经经验判断断物料应应该到位位的时间间（客户户交期和和大致需需要的生生产天数数），可可能采购购并没有有做这项项工作，采采购仅仅仅只是单单方面的的去按照照客户订订单来购购买物料料，没有有去掌控控物料应应该到位位的时间间，而生生管只要要仓库齐齐料就生生产。采采购可能能仅仅抱抱着的心心理是只只要不缺缺货，买买进来就就OK了，没没有去根根据生产产计划认认真把握握物料应应该进来来的时间间，比较较盲目地地下单，这这样就造造成了仓仓库大量量的非正正常库存存，同时时也造成成了一定定的财务务压力，没没必要提提早进来来的物料料需要给给供应商商提早付付款，另另外也加加剧了储储存面积积以及工工作人员员的紧张张（无谓谓地增加加了仓储储管理工工作）。4. 产线报废控控制不够够。目前前仓库每每天都要要面临大大量的非非工单领领料，而而这是一一种不太太正常的的现象，至至少表明明生产线线的损耗耗过大，各各部门没没有去做做好控制制，非工工单领料料属于费费用性领领料，是是记入费费用类的的，公司司相关部部门应该该有一个个管制程程序来改改良目前前存在的的问题。这这也增加加了仓库库和财务务的工作作，要知知道每领领一次料料，仓管管人员和和财务部部门都要要去做一一系列的的帐务工工作，这这种情况况也是必必须通过过改善作作业流程程或者加加强管制制来加以以改善的的。5. 组织结构方方面的改改良之处处。计划划部的职职责确切切来说，应应该是业业务部的的一个内内勤人员员的工作作，不能能定位为为一个部部门，多多设立一一个部门门就多增增加一些些成本（人人员成本本和管理理成本），生生管在生生产部又又造成了了生管与与业务、物物控、采采购等部部门的衔衔接不够够紧密，但但他们之之间的工工作又是是息息相相关的，并并且环环环相扣，这这样大大大增加了了公司的的管理协协调成本本，而且且有一定定的协调调风险。生生管一旦旦划分在在生产部部，他会会更多站站在生产产制造的的立场上上，不会会去从订订单整体体和公司司整体利利益上去去考量，他他的出发发点将变变成：只只要生产产部能出出货，其其他都可可以不太太考虑，包包括生产产平准化化控制、减减少加班班、配合合物控控控制物料料成本、生生产报废废控制、与与其他部部门的协协调等。三、 变革方案工厂管理的的要领在在于“流程导导向、制制度规范范、表单单控制”，我们们应该力力图在流流程、制制度、表表单上追追求与行行业领先先者同步步，并紧紧密结合合公司现现状，稳稳步前进进。1. 流程方案本改善方案案借鉴电电子制造造业中的的行业标标杆（富富士康、台台达、光光宝、广广达等）的的行业做做法以及及他们的的丰富经经验，并并结合EERP实实施中的的流程管管理部分分，来努努力达成成一个接接近行业业主流的的流程，为为富华进进一步高高速发展展打造坚坚实基础础。本部部分仅仅仅只针对对生产系系统的生生物管流流程做些些研讨，后后续若有有必要再再提出其其他流程程的改善善。 合同评审流流程目前的作业业分为物物料和生生产计划划两个分分支，前前面已经经分析了了其部分分弊端，延延误交期期确认时时间，相相互工作作脱节，协协调环节节多，缺缺乏对全全局的掌掌控，改改善的目目的在于于形成一一个流（OOne Floow）的的作业，从从而大大节约交期期确认时时间，消消除多头头管理，形形成一对对一的作作业，而而生管全全程跟踪踪。如下下表所示示：描述业务（计划划）部生产部（生生管）物控部（物物控）采购部1. 业务计划部部根据业业务订单单和备货货计划，填填写“出货计计划单”至各单单位，填填写“订单交交期联络络表”，传送送至生管管；2. 生管cheeck库库存，若若不能满满足订单单，则根根据MPPS、细细生产排排程、生生产周期期及订单单需求交交期来确确认上线线日期及及交货日日期； 3. 物控根据生生产交期期、库存存信息、在在途数量量、已有有订单物物料需求求等信息息，确认认物料状状况，若若无预算算则需附附上请购购物料，提提交采购购确认采采购交期期；4. 采购部根据据由物控控开具的的请购物物料、采采购周期期确认其其采购交交期；5. 联络单将沿沿流程反反向反馈馈，由物物控确认认物料到到位日期期，由生生管确认认上线日日期和交交期；6. 若不能满足足客户需需求，由由各单位位协商解解决，生生管将主主导整个个过程。订单交期联络单出货计划单客户订单备货计划确认生产交期Check库存确认物料状况确认采购交期 物料请购作作业流程程备料的动作作必须基基于客户户订单的的落实和和销售预预测。制定很详细细的销售售预测和和计划是是极其困困难的，但但作为管管理者，做做这项工工作是必必要的，它它能为各各项工作作的后续续展开提提供一个个基础，特特别是物物料的储储备，其其实我们们现在每每次的备备料都是是基于对对未来销销售的假假定和预预期，也也就是说说每次要要求备料料多少，都都假定了了将来一一段时间间的销售售情况，只只不过是是没有用用书面形形式将这这些假定定记录下下来整理理成销售售预测和和计划。未来备料工工作模式式将由物物控部主主导控制制，以请请购单的的形式报报总经理理批准后后，由采采购部按按照请购购单要求求的规格格、数量量、交期期等明细细执行具具体采购购作业。客户订单销售预测（计划）生产计划工厂产能已接订单的排产计划物料清单上线时间安全库存已分配量（现有客户订单）现有库存在途数量（已下采购订单）物料相关需求计划需求时间采购周期（L/T）生产周期物料请购请购数量的的计算是是重要的的，它是是由若干干变量决决定的，我我们可以以作以下下图解：请购数量在途数量现有库存物料需求已分配量安全库存输入输出因此我们可可以得出出：请购数量计算出出来的物物料相关关需求已接订订单的物物料分配配量安安全库存存量已已下采购购订单但但还未回回的物料料在途数数量目目前现有有库存物料计算的的时点是是基于客客户订单单的计划划上线时时间止，以以上的数数量计算算都是从从目前至至该时点点这段时时间内。物料到位的的时间应应该是生生产上线线日期的的前一天天；物料料的请购购时间应应该比物物料到位位时间提提前一个个物料的的采购周周期。以上是正常常作业流流程，其其过程中中的任何何异常都都会导致致流程的的不顺畅畅：如果果考虑到到客户订订单异动动频繁，经经常性的的跳单、插插单；客客户要求求交期一一贯紧张张，必须须提前备备料；客客户要求求备料；计划安安排变动动频繁或或者工作作失误造造成计划划不均衡衡，甚至至遗漏订订单等等等；物控控可考虑虑加大安安全储备备的基数数，但一一定要在在基本预预测的基基础上进进行，绝绝对不可可以盲目目下单，以以造成过过大的仓仓储和资资金占压压。物控部人员员必须要要保证相相对较高高的从业业素质和和高度的的责任心心，在计计算请购购数量时时任何一一个数量量统计错错误都会会造成物物料的异异常，不不论出现现何问题题相关人人员首先先应该站站在公司司的利益益上尽快快处理，然然后再进进行检讨讨，并警警示相关关人员。 派工作业流流程客户交期临临近，生生管需要要在本周周制定下下周的周周生产排排程，只只要前面面的生产产计划和和物料备备料完成成得较好好，应该该说周生生产排程程的准确确率比较较高，除除非客户户紧急插插单，物物料并没没有按照照先前过过程备料料，这时时所有部部门都需需要努力力达成客客户交期期，周生生产排程程计划的的准确率率应该高高于955%。周生产排程程经生管管确立后后，物控控需要查查核料况况和请购购物料的的到料时时间，采采购也需需要确认认采购物物料是否否能及时时到料，确确认物料料不能及及时到位位的订单单，需告告知生管管，若可可能影响响客户交交期，生生管需立立即告知知业务部部，由生生管主导导与业务务部协商商解决，确确认完后后立即公公布下周周生产计计划传至至各部门门，以让让各部门门确认工工作准备备。生管按照确确认后的的生产排排程发布布制造工工令（“套料单单”和“委托加加工发料料表”），由由物控确确认物料料后才能能正式发发行。若若采购物物料不能能及时到到货，或或物控/采购出出现工作作失误，造造成物料料不能OOK，需需告知生生管，并并共同协协商采取取对策，不不能按期期到货的的物料需需要跟催催供应商商，漏订订的物料料需要紧紧急订购购。为保保障客户户交期，可可先发其其他物料料装配，等等来料后后再立即即补发；或者由由于欠料料太多而而不便于于采取前前种方式式，就暂暂时压单单，改换换其他机机种。制造工单发发行后，由由仓库备备料，生生产线做做生产准准备，务务必在上上线前一一天备好好料，OOK后通通知生产产线领取取。若仓仓管在备备料过程程中，发发现物料料异常（数数量不够够、规格格型号不不对等），立立即通知知物控，物物控加紧紧处理异异常以保保障产线线正常生生产。计划上线日期客户交期产能生产周期细生产排程（周生产计划）确认料况跟催采购请购遗漏物料制造工单委托加工单确认料况仓库备料生产准备领发料作业 原物料采购购入库作作业流程程物控根据请请购作业业流程开开出请购购单，将将请购单单传至采采购部和和仓库，采采购根据据请购单单下采购购订单，并并在采购购订单备备注栏注注明哪一一张请购购单号，由由物控确确认后传传给供应应商，采采购将采采购订单单反馈一一联给仓仓库，仓仓库将依依据请购购单和采采购订单单进行收收料作业业；供应应商按照照请购单单、采购购订单要要求交货货，若不不按照采采购合同同要求适适质、适适量、适适时交货货，仓库库都有权权拒收来来料，判判退时必必须第一一时间知知会采购购和物控控，采购购再与供供应商协协商解决决。物控应按照照物料清清单中的的要求详详尽描述述请购物物料料号号和规格格，若采采购接到到请购单单后，不不能明确确其规格格，应查查阅相关关图纸资资料，仍仍有疑问问，就和和物控、相相关的工工程师沟沟通解决决。采购若根据据自己的的经验判判断，物物控可能能重复下下单或下下错数量量、规格格等，都都应该本本着对公公司负责责的态度度，及时时反馈物物控，若若确实有有误，物物控应汲汲取教训训，不断断改善。若客户变更更订单（提提前交期期、取消消订单、紧紧急插单单等），物物控和采采购应该该按照生生管的安安排紧急急变更物物料交期期。若物控工作作失误，遗遗漏订购购物料、请请购数量量、要求求交期、甚甚至规格格订购错错误，采采购都应应该先配配合物控控解决问问题，然然后再事事后检讨讨。若采购工作作失误，遗遗漏订购购物料、请请购数量量、要求求交期、甚甚至规格格订购错错误，物物控都应应该先配配合采购购解决问问题，然然后再事事后检讨讨。仓库应每三三日整理理一次采采购订单单，若发发现有采采购订单单迟于交交货日期期三天仍仍未交货货，应将将此类订订单整理理出来交交回采购购部签收收，由采采购取消消该订单单，若仍仍需供应应商交货货，采购购与供应应商沟通通协商确确认新的的交期后后，重新新开具采采购订单单。仓库在发现现物料库库存过高高，而还还有大量量物料进进来时，应应将该状状况报告告给物控控和采购购，再确确认确实实属于订订购过多多物料，采采购应和和供应商商协商解解决，能能否暂时时拉回，再再通知交交货，但但相关责责任人应应做深刻刻检讨，避避免以后后仍出现现类似错错误。若出现任何何异常（物物料突然然发现短短缺，来来料不良良导致产产线停工工待料），物物控、采采购都应应先解决决问题，不不能相互互抱怨，事事后再做做检讨，以以持续改改善。采购程序如如下图所所示：物控请购单采购采购订单供应商仓库验收退货入库收料单退货单收料财务部说明：凡延延期未交交货的采采购单由由仓库退退回采购购部后，考考虑工作作量的问问题，该该单由采采购部经经理签核核后报废废并知会会财务等等相关部部门，由由原来下下单的采采购员和和供应商商协商，在在确定新新的交期期后重新新下单，所所以要求求采购员员要跟供供应商进进行细致致的沟通通，一定定要落实实物料交交期。 成品出入库库作业流流程退库单退料报废单报废仓库调帐制造通知单客户出货单仓库库存入库知会相关部门工单结案客户退货单领料单领料 委托加工流流程由生管评估估客户订订单和产产能，若若不能通通过完全全自制来来达成客客户交期期，则需需要进行行发包申申请，生生管负责责制定委委托加工工计划，传传至供应应商以让让他们计计划安排排以最大大程度地地符合我我公司的的生产安安排，随随着交期期临近，生生管应提提交“委托加加工申请请单”，经采采购签核核后报送送副总审审批，之之后将“委托加加工申请请单”反馈给给生管，并并开立“采购订订单”传至供供应商、仓仓库、财财务等，生生管据此此开立“委托加加工发料料表”作为制制造工单单指令，经经物控查查核料况况后传至至仓库，仓仓库据此此备料，备备料完成成后知会会采购通通知供应应商来领领料，仓仓库将使使用“委托加加工跟踪踪表”来对外外包商的的交货做做详细的的记录追追踪。生管对整个个发外过过程进行行全程跟跟踪，而而且要负负责外包包进度的的跟催，配配合供应应商管理理团队进进行供应应商评估估。评估生产计划与产能 外包计划自制委托加工申请表副总审批采购签核委托加工发料表仓库备料外包商领料2. 组织架构的的调整 成立物控部部，下设设生管、物物控和仓仓管； OK 采购部独立立，作为为采购执执行单位位； OOK 将计划部撤撤销，原原有人员员并入物物控部作作为PMMC； 待待议 将生产部中中的生管管并入物物控部，担担任生管管或物控控职务；待办 四、 变革启示任何事物都都是在不不断发展展，绝对对不能用用一成不不变的眼眼光来对对待，就就像一个个企业要要经历创创业、发发展、二二次创业业一样，不不论哪个个时候都都需要用用变化的的眼光来来与时俱俱进，一一个好的的产品不不可能永永久畅销销，它必必然会受受到新技技术或其其他方面面的冲击击，因此此企业要要想获得得永续经经营就需需要创新新，最重重要的是是要有创创新的原原动力，这这种创新新力支持持企业在在任何领领域都检检讨自己己，只要要还有改改善的空空间，我我们都将将努力力力求做到到最好。任何变革都都是艰难难的，一一个国家家、一个个企业要要想完成成一个真真正意义义上的变变革，都都必将经经历一番番抗拒和和阵痛，首首先是观观念意识识的问题题，并非非所有的的人都支支持变革革，尽管管可能会会看到变变革后带带来的收收获，但但其结果果也可能能会带来来一些人人员的调调整、组组织结构构的重新新整合，甚甚至可能能自己的的能力不不能与公公司的变变革要求求匹配，使使一些人人可能都都找不到到他的位位置，也也可能使使一些经经理们权权力削弱弱，往往往这种抗抗拒或抵抵制就产产生了。也也就是说说，只要要自己的的领地受受到来自自这种变变革的威威胁，就就会产生生抵抗。往往往解决决这个问问题除了了对抗拒拒人员的的沟通之之外，还还需要企企业的领领导者强强烈的变变革意识识来支持持和推动动变革，这这个信号号是重要要的，这这将是变变革的最最强音，它它标志着着企业中中没人能能做无谓谓地抵抗抗，任何何人也不不能阻挡挡企业前前进的脚脚步。今天我们活活得还很很滋润，但但不能表表明若干干年后我我们还是是时代的的强者，年年迁时变变，只有有那些发发展的速速度、变变革的脚脚步快于于对手、极极富创新新力的公公司，才才可能获获得持久久的生命命力。世世界的顶顶级公司司（IBBM、英英特尔、微微软、SSONYY、3M等）已已经证明明了这一一事实，我我们的身身边也同同样证明明了这样样的道理理，为什什么有的的公司能能持久经经营甚至至变成长长兴不衰衰的百年年老店？而有的的公司却却入不敷敷出，面面临倒闭闭破产。缺缺乏创新新，过于于迟钝，不不能跟上上时代的的发展，这这些都是是其中的的理由。也也并不是是说你没没有进步步，只是是你的进进步相比比你的对对手来说说太慢和和太少了了，要想想战胜对对手，必必须要比比对手快快，快得得它还未未反击，就就已经被被击垮！无论是怎样样的境地地，我们们都需要要有激情情来创新新和努力力，相比比行业的的巨头，我我们要走走的路还还很长，正正所谓任任重而道道远，唯唯有脚踏踏实地、创创新务实实、持续续改善，才才能成就就未来的的伟业！更多培训资资料，尽尽在！