LH-HR-10-001—利海集团计划管理规范(A1版)14372.docx

. 1515151:50广东利海集团有限公司 LSEA GROUP计划管理规范编号：LH-HR-10-001版号：A/1页码：第15页 共14页计划管理规规范编制钟伟钦日期2010-12-9审核尹越日期2010-12-112批准梁彦日期2010-12-115修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2010-12-88A1版修改：第一一部分通则则各条款； 第二部部分计划的的编制各条条款； 第四部部分计划的的调整各条条款。新增：第三三部分计划划的监控与与汇报； 第五部部分计划考考核。钟伟钦尹越梁彦目 录第一部分通通则21、目的222、原则223、定义224、职责225、适用范范围2第二部分计计划的编制制21、关键节节点的编制制22、主项计计划的编制制23、专项计计划的编制制24、楼栋施施工计划的的编制2第三部分计计划的监控控与汇报221、计划的的监控与汇汇报的方式式22、计划的的汇报23、计划的的监控与预预警2第四部分计计划的调整整21、关键节节点计划调调整22、主项计计划调整223、专项计计划调整224、楼栋计计划调整22第五部分计计划考核22第六部分附附则21、关键节节点计划模模板22、项目主主项计划模模板23、专项计计划模板224、关键节节点计划编编制、汇报报、调整流流程图25、项目主主项计划编编制、汇报报、调整流流程图26、专项计计划编制、汇汇报、调整整流程图227、计划管管控权责表表2第一部分 通则1、目的1.1确保保经营活动动可控性，提提升公司产产品质量。1.2确保保经营目标标顺利实现现，支持企企业高效率率运转。1.3借助助标准化流流程及模板板进行快速速的决策和和操作，支支持项目快快速复制及及扩张。1.4确保保经营活动动经过科学学预测、全全面分析及及系统筹划划，形成知知识成果的的积累与沉沉淀。2、原则Ø 协同原则：通过项目目计划的统统筹编制和和执行，统统筹各专业业以项目开开发计划为为统一的纲纲领，协同一致致展开工作作，采用层层层上报的的汇报机制制。Ø 分级管控原原则：项目目计划管理理需自上而而下分解，从从公司年度度开发目标标，分解为为各项目的的开发目标标及销售目目标，由此此导出关键键节点，并并逐级而下下分解为项项目主、专专项、楼栋栋计划，实实现层次分分明的计划划体系。Ø PDCA原原则：项目目计划管理理体系通过过对项目开开发全过程程的各类工工作统筹和和逐级分解解，并明确确各项工作作的责任人人，以编制制执行检查调整的的PDCAA进度全闭闭环控制模模型为核心心，并依据据计划来执执行和控制制管理，动动态地反馈项目的进进展状态，全全面实现对对工程进度度和形象进进度的精细细化过程控控制。3、定义3.1 关关键节点计计划指根据经营营目标为导导向，集团层面面（管理层层）对各个个项目的管管控计划需需要在集团团层面重点点关注的里里程碑节点点。关键节点点计划为集集团计划管管控重点，以项项目开发全全周期为管管控对象。关键节点点计划是集团管控项项目的核心心要素。3.2项目目主项计划划指根据关键键节点计划划进行详细细分解的项项目开发计计划，包括括项目前期期、报批报报建、勘测测设计、招招标采购、工工程管理、营营销客服等等阶段。以项项目开发全全周期为管管控对象。主项计划划是项目公公司开展工工作并实现现集团目标的的具体方案。3.3 专专项计划指各职能中中心根据主主项计划来来细分节点点工作项，形形成其专业业线的职能能专项计划划。专项计计划为项目目职能部门门及集团职职能中心内内部管控计计划。专项计划划是项目工工作有序开开展专业支支撑。3.4 楼楼栋施工计计划指各个项目目根据工程程专项计划划的指导，编编制各楼栋栋的施工计计划。楼栋栋施工计划划为各个项目工程部部内部管控控的计划。3.5项目目开发标准准工期是集团根据据集团的实实际情况编编制的各阶阶段的工期期标准，是是编制关键键节点、项项目主项计计划和项目目专项计划划的依据。4、职责4.1集团团运营部负责组织关关键节点计计划编制，执行汇报、调整。4.2集团团四大职能能总部负责关键节节点计划的的审核4.3集团团建设开发发总部负责项目主主项计划的的审核4.4 集集团品牌营营销总部负责营销计计划的编制制、执行汇报、调调整4.6集团团各职能中中心负责项目专专项计划的的审核4.5项目目公司负责项目主主项计划、专专项计划的的编制，执执行汇报、调调整5、适用范范围本制度适用用于利海集集团地产线线。第二部分 计划的编编制1、关键节节点的编制制1.1编制制依据：Ø 集团年度经经营目标Ø 集团年度营营销计划Ø 项目开发标标准工期1.2 编编制流程：Ø 【集团运营营部】依据【集集团品牌营营销总部】制制定的营营销计划，组组织各职能能中心召开开计划会议议，参考集集团关键节节点计划模模板编制制集团关关键节点计计划初稿，初初稿形成后后，下发到到【项目公公司】，项项目负责人人依据集集团关键节节点计划初初稿组织织编制主主项计划初初稿，编编制过程中中，如果项项目认为关关键节点无无法达到，则则需要【项项目公司】、【集集团运营部部】、【集团团品牌营销销总部】相相互反馈、协协商，直到到三方达成成一致。Ø 集团关键键节点计划划达成一一致后，经经【集团四四大职能总总部负责人人】审核、【首首席运营官官】审批后后生效。Ø 审批通过后后由【集团团运营部】发发布集团关关键节点计计划，并下下发到【项项目】作为为主项计计划编制制的依据。2、主项计计划的编制制2.1 编编制依据：Ø 项目开发关关键节点计计划Ø 项目主项计计划模板Ø 项目开发标标准工期2.2编制制流程：Ø 【集团运营营部】下发发集团关关键节点计计划后，【项项目公司】依依据集团团关键节点点计划，参参照项目目主项计划划模板组组织编制项项目主项计计划。Ø 项目主项项计划形形成后，提提交到【集集团建设开开发总部】审审批。Ø 【集团建设设开发总部部】审批完完成，如不影响“集团关键键节点”与“营销节点点”，报【集团运运营部】备备案，形成成可执行的的项目主主项计划。Ø 影响“营销销节点”或“集团关键键节点”，由【集集团运营部部】与【集团团品牌营销总总部】协调调，协调后后如需要调调整关键节节点，则进进入“集团关键键节点调整整流程”，若不调调整关键节节点，则反反馈到【项项目公司】重重新编制项项目主项计计划。Ø 项目主项计计划由项目目运营专员员上传POMM系统。2.3编制制原则：Ø 服从集团关关键节点计计划进行编编制。Ø 体现各专业业工作项的的衔接及逻逻辑关系。Ø 涵盖项目开开发的全生生命周期。3、专项计计划的编制制3.1 编编制依据:Ø 项目主项计计划Ø 专项计划模模板Ø 项目开发标标准工期3.2编制制流程:Ø 项目主项项计划审审批通过后后，由项目目各职能部部门负责人人联合集团团职能中心心编制本专专业的专专项计划，提提交本项目目负责人、集集团职能中中心负责人人分别审批批后，形成成可执行的的专项计计划，报报【集团运营营部】备案案。Ø 专项计划由由项目运营营专员上传传POM系统统。3.3编制制原则：Ø 服从主项计计划的时间间节点编制制。Ø 专项计划中中必须体现现关键节点点主项计划划工作项的的分解，工工作项名称称需保持一致致。4、楼栋施施工计划的的编制4.1编制制依据：Ø 项目工程专专项计划Ø 楼栋施工计计划模板Ø 项目开发标标准工期4.2 编编制流程：Ø 项目工程部部根据工程专项计划完成各楼楼栋施工计划初初稿的编制制。Ø 楼栋施工工计划需需提交项目目工程总监监、项目负负责人审批批后，形成成可执行的的楼栋施工工计划，报报【集团工程程管理品质质中心】备备案。Ø 楼栋计划由由项目运营营专员上传传POM系系统。4.3编制制原则：Ø 服从工程专专项计划进进行编制。Ø 相同工期楼楼栋按一份份计划输出出。第三部分 计划的监监控与汇报报1、计划的的监控与汇汇报的方式式计划的监控控与汇报主主要采用PPOM系统统的进度汇汇报功能，并以运营例会及报表的形式进行监控和汇报。2、计划的的汇报2.1POOM系统汇汇报2.1.11主项计划划工作项责责任单位指指定计划专专员通过PPOM系统统进行汇报报。2.1.22主项计划划工作项完完成后2工工作日内需需完成汇报报。2.1.33集团运营营部以周为为单位进行行检查，责责任单位本本周内工作作项需全部部完成汇报。2.1.44时间节点点为下月的的工作项责责任单位需需汇报进度度。2.2会议议汇报2.2.11项目以周周为单位由由运营专员员召集项目目负责人主主持召开项项目周例会会，汇报及及协调项目目节点进度度。2.2.22集团建设设开发总部部以周为单单位由运营营对接人召召集集团建建设开发总总部负责人人主持召开开建设开发发周协调会会，汇报及及协调项目目建设开发发节点进度度。2.2.33集团运营营部以月为为单位由运运营部召集集首席运营营官主持召召开运营调调度会，汇汇报及协调调关键节点点，并协调调项目开发发过程中其其他的资源源需求。2.2.44会议具体体操作以运运营会议指指引为准。3、计划的的监控与预预警3.1计划划监控Ø 集团运营部部负责指定定计划专员员监控关关键节点计计划，及及时向相关关部门或分分管领导发发出预警。Ø 集团建设开开发总部负负责指定运运营对接人人监控项项目主项计计划，及及时向相关关部门或项项目发出预预警。Ø 项目及集团团职能中心心负责指定定运营对接接人监控专专项计划，及时向职能负责人发出预警。Ø 集团运营部部以月为单单位复查主主项计划的的执行及汇报报情况，输出巡检检报告。3.2计划划预警Ø 预警原则：提前预判判，提前预预警。依据据当前进度度和资源情情况，对可可能发生延延误的工作作项，向相相关责任部部门，责任任人发出预预警。Ø 预警方式：见下表。预警计划提出预警人人预警时间流程说明及及标准项目主项项计划项目运营专专员至少提前115天预警警预警信息应应包含预计计完成日期期、进度推推迟原因、弥弥补措施。部部门内部预预警的，影影响到主项项计划的应应报集团运运营部专项计划划部门计划专专员至少提前77天预警关键节点点计划集团运营部部计划专员员开工、开盘盘、竣备、交交楼节点预预期滞后330天的，需需提前900天进行预预警，并提提出纠偏措措施；预期期滞后155天的，需需提前455天进行预预警，并提提出纠偏措措施；其他他节点至少少提前155天预警第四部分 计划的调调整1、关键节节点计划调调整关键节点计计划是项目目主项计划划/专项计计划编制及及项目/职职能中心工工作开展的的依据，同同时也是集集团考核各各项目及职职能中心的的依据。若若项目经营营战略重大大调整、重重大设计变变更、重大大质量事故故、政府各各职能部门门报批、自自然条件恶恶劣等造成成项目关键键阶段时间间的重大进进度偏差（超超过30天天），其责责任部门应应向运营中中心提交项项目关键节节点计划调调整申请表表，由运运营部组织织四大总部部对项目关关键节点计计划进行协协调及分析析，若上述述变化导致致的进度延延误已无法法通过压缩缩后续工序序的工期来来纠正，集集团运营部部将发起调调整流程，关关键节点计计划每年原原则上调整整两次，时时间段为每每年3月及及8月。2、主项计计划调整审批发布后后的主项计计划作为项项目各阶段段工作进度度完成情况况审查的依依据，项目目公司每周周就主项计计划执行情情况进行分分析汇报。当当发生进度度延误情况况时，项目目公司负责责人组织编编制调整后后计划，书书面提出延延误原因及及解决和弥弥补措施，报报集团建设设开发总部部审核，并并抄送运营营中心备案案。当进度度延误引起起项目关键键节点偏差差时，发起起关键节点点调整流程程。3、专项计计划调整项目职能部部门或集团团职能中心心需要调整整专项计划划时，如不不影响主项项计划，由由各部门提提出，经项项目负责人人、职能中中心负责人人审批。如影响主主项计划，发发起主项计计划调整流流程，完成成主项计划划调整后予予以调整。4、楼栋计计划调整4.1楼栋栋计划需要要调整时，项项目工程部提出出申请，如如不涉及主主项计划的的调整经工工程总监审审批执行4.2楼栋栋计划的调调整如涉及及到主项计计划的调整整，则先按按相应程序序调整主项项计划后再再调整工程程专项计划划及楼栋计计划。4.3因工工程专项计计划调整时时，楼栋计计划按要求求作相应调调整，项目目经理/工工程总监审审批后执行行。第五部分 计划考核核集团运营部部按年、季季、月依照照考核体系系，将项目目主项计划划完成率、项项目关键节节点达成率率、部门关关键节点达达成率、部部门主项计计划完成率率等考核数数据进行汇汇总，按集集团绩效考考核规范进进行考核。第六部分 附则1、关键节节点计划模模板2、项目主主项计划模模板3、专项计计划模板3.1工程程专项计划划模板3.2设计计专项计划划模板3.3成本本专项计划划模板3.4营销销专项计划划模板3.5客服服专项计划划模板3.6报建建专项计划划模板4、关键节节点计划编制、汇汇报、调整整流程图5、项目主主项计划编编制、汇报报、调整流流程图6、专项计计划编制、汇汇报、调整整流程图7、计划管管控权责表表15