集团品牌战略的管理6628.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何实现集团品牌战略的管理？随着中国经经济的不不断地深深入发展展，涌现现出了一一大批大大型企业业集团。而而大型企企业集团团的持续续性发展展，靠的的是什么么呢？大大家都知知道，是是品牌，并并且是强强势品牌牌，就好好像可口口可乐一一样长盛盛不衰。 在中国国，许多多大型企企业集团团的发展展往往也也从拥有有一个品品牌到拥拥有众多多品牌。但但对于大大型企业业集团而而言，拥拥有一两两个强大大的下属属品牌是是远远不不够的，如如何去实实现所有有下属品品牌的整整体提升升？才是是它持续续性发展展的驱动动力。换换句话来来说，如如何从“打造一一个强势势品牌”转移到到 “打造造强势的的品牌组组合”？这就就是集团团品牌战战略管理理者思考考的问题题，那么么，如何何去实现现集团品品牌战略略管理呢呢？笔者者主要从从如下几几方面进进行阐述述，欢迎迎大家讨讨论。 一、为为什么要要进行集集团品牌牌战略管管理？ 目前，我我国的集集团层次次的品牌牌战略管管理还是是相当的的空白，没没有引起起企业家家们的重重视。随随着全球球经济一一体化的的发展，品品牌垄断断的趋势势也凸现现出来；如果你你的企业业参与国国际竞争争，就必必需对自自己的品品牌实现现整体的的提升，用用平常话话来说，就就是练好好自己的的内功，否否则很容容易失败败；而实实现品牌牌整体提提升的做做法，就就是进行行集团品品牌战略略的管理理，同时时它的好好处也是是显而易易见的。 1、进进行集团团品牌战战略管理理，可以以有效整整合集团团资源，并并实现资资源价值值的最大大化。 集团的的品牌组组合中各各个品牌牌未来的的前景、竞竞争地位位、整体体品牌组组合中的的贡献率率都是不不同的，所所以资源源的配置置也是不不同的； 为了最最有效地地利用资资源，常常常需要要在不同同阶段对对不同品品牌的不不同层次次和领域域上采取取不同的的行动。同同时，要要深层次次地考虑虑如何产产生共同同效应？如何去去资源共共享？如如何产生生协同关关系等问问题，进进行有效效的资源源整合，并并使之价价值最大大化。比比如，格格兰仕集集团就是是充分利利用了社社会资源源，它是是从OEEM生产产别人品品牌中不不断吸收收别人的的长处，做做大做强强了自己己的规模模，并从从横向和和纵向整整合企业业的内外外资源，不不断降低低成本，取取得了企企业的规规模和价价格的比比较竞争争优势，通通过发动动“价格战战”，把自自己打造造成微波波炉行业业的强势势品牌！不过格格兰仕集集团属下下的品牌牌太少，不不利于企企业发展展壮大，它它也意识识到这点点，前段段时间，格格兰仕集集团宣布布进军空空调行业业，如果果它像微微波炉那那样成功功，并在在以后的的集团品品牌战略略管理中中，再次次有效整整合集团团内外资资源，同同时实现现它的资资源价值值的最大大化的话话，那么么它就有有可能成成为超大大型企业业。 2、进进行集团团品牌战战略管理理，可以以提高集集团品牌牌的整体体核心竞竞争力，有有利于市市场竞争争。 由于集集团品牌牌战略管管理的对对象是品品牌组合合，所以以其最终终目的就就是提高高品牌组组合的整整体业绩绩和整体体的竞争争力。比比如，青青岛集团团公司成成功实现现了单一一品牌战战略和品品牌延伸伸战略；它从生生产电冰冰箱起家家，并建建立了强强势品牌牌，然后后采用品品牌延伸伸扩张战战略，延延伸到白白色家电电和通信信行业包包括生产产空调机机、电视视机、手手机、电电脑等产产品，它它们很好好把海尔尔的品牌牌核心价价值“真诚服服务”和延伸伸产品的的相关性性有机地地联系起起来，并并进行了了集团品品牌战略略管理，它它们各自自也取得得很大的的市场规规模，从从而提高高了集团团品牌的的整体核核心竞争争力，成成功地打打入了国国际市场场，最终终成功实实现了企企业品牌牌的跨越越式发展展。 3、进进行集团团品牌战战略管理理，可以以实现集集团整体体绩效的的倍数放放大。 我们都都知道，大大多数世世界5000强企企业的发发展，都都是靠多多个产品品或企业业的品牌牌绩效累累积起来来的，它它们对集集团品牌牌战略管管理的视视野 ，不会会局限于于某个品品牌的绩绩效，更更强调的的是整体体品牌组组合的绩绩效，自自然它的的绩效是是倍数来来计算的的。比如如，著名名品牌专专家宝洁洁公司，就就是运用用了多品品牌战略略的成功功代表；它有一一百多个个产品品品牌，不不断地满满足消费费者的需需求，并并且每个个品牌都都取得了了一定的的市场份份额，如如果把它它的绩效效累积起起来，那那么就是是一个可可怕的数数字！ 4、进进行集团团品牌战战略管理理，可以以优化集集团品牌牌结构和和弥补战战略缺口口，决策策更具科科学化。 集团品品牌战略略管理是是站在全全局的高高度，去去统筹和和规划各各品牌的的，并充充分考虑虑了各品品牌的实实际情况况，它的的决策更更具有科科学性。比比如，松松下公司司进行集集团品牌牌战略管管理中，在在品牌化化决策时时就很好好地做到到这点；它属下下有松下下和乐声声两个电电视机品品牌，由由于市场场变化的的原因，它它调整了了品牌战战略，决决定走高高端品牌牌路线，如如果同时时沿用松松下和乐乐声两个个品牌，市市场上就就会造成成相互竞竞争的现现象发生生，不利利于企业业的发展展，并且且浪费企企业资源源，因此此，在品品牌化决决策时它它决定沿沿用了松松下品牌牌，而不不再用乐乐声品牌牌，这种种科学性性的决策策，它真真的下了了很大的的决心和和勇气。二、实行集集团品牌牌战略管管理所面面临的问问题有哪哪些？ 当前，我我国的集集团品牌牌战略管管理所面面临的问问题还很很多。在在此，笔笔者只是是如下提提出了在在集团品品牌战略略管理中中几个突突出的问问题： 1、集集团品牌牌的规划划模糊不不清。 目前，由由于集团团的品牌牌组合中中的各个个品牌都都有它的的不同愿愿景，它它的独特特的经营营模式也也是不同同的，所所以造成成集团的的品牌组组合无法法形成共共同的方方向 ，使品品牌的规规划模糊糊不清，甚甚至空洞洞化的现现象很普普遍。因因而，品品牌的整整体核心心价值也也无从谈谈起，更更不能发发挥出整整体品牌牌的效应应，这也也是中国国企业很很难成为为世界5500强强企业的的原因之之一。 2、对对品牌的的细分及及定位不不准确。 在中国国，品牌牌经营正正处于起起步阶段段，难免免在品牌牌的细分分市场划划分、产产品定位位、产品品诉求、品品牌整合合传播等等方面不不准确，很很容易造造成集团团的品牌牌组合中中的各个个品牌之之间互相相竞争，特特别是市市场渠道道上互相相残杀的的现象十十分突出出。比如如，TCCL集团团就有这这样的例例子，它它为了扩扩大市场场规模，而而忽略了了品牌战战略的定定位，它它收购了了乐华电电视机厂厂，同时时拥有了了“TCLL”和“乐华”两个品品牌，由由于它们们都是中中高档产产品的定定位，因因而造成成了它们们品牌战战略定位位的重叠叠，在市市场和渠渠道上，它它们就会会难免互互相残杀杀，这样样是不利利于企业业健康发发展的，这这种草率率的决策策，真的的不敢令令人恭维维。 3、在在资源配配置和利利用上不不合理。由于品品牌组合合中的各各个品牌牌都有独独立的管管理队伍伍和预算算，重复复占有资资源的现现象也很很普遍。再再加上品品牌战略略协调不不到位，缺缺少横向向联系，很很容易造造成各个个品牌之之间互相相争夺资资源，如如果集团团难以从从战略的的角度进进行调控控和利用用资源的的话，那那么有潜潜质的品品牌得不不到扶持持，未来来的盈利利能力也也得不到到保证，将将会影响响企业的的持续性性发展。 4、对对集团品品牌组合合的管理理与设计计不完善善。 因为集集团的品品牌组合合中的各各个品牌牌都有组组织构架架，所以以把它们们的组织织控管起起来难度度加大。如如果集团团品牌组组合的组组织构架架设计不不完善，就就会提高高了品牌牌管理的的费用，将将会影响响到集团团的整体体利润，同同时也造造成了品品牌资源源的浪费费。 5、欠欠缺专业业的品牌牌管理人人才。 由于许许多集团团的高层层不重视视品牌的的管理，不不利于品品牌管理理人才的的培养，造造成了中中国品牌牌管理人人才的稀稀缺。主主要表现现在两方方面，一一方面是是品牌经经理的职职务分工工不明确确，很难难在企业业中发挥挥“专家”的作用用；另一一方面，许许多企业业的品牌牌部门形形同虚设设，再加加上品牌牌经理人人太过年年轻、经经验不丰丰富等原原因，造造成许多多方案无无法执行行；如果果品牌经经理人的的知识面面不够广广、视野野不够宽宽的话，那那么他进进行集团团品牌管管理时，就就无法适适应“专家+顾问”的职务务要求。三、如如何去进进行集团团品牌战战略的管管理？ 1、对对集团品品牌组合合进行整整体的战战略规划划与协调调管理。 集团品品牌组合合的战略略规划，首首先要提提炼出它它的核心心价值，作作为集团团品牌组组合的灵灵魂，贯贯穿各个个品牌的的所有经经营活动动中去。其其次，加加强集团团品牌组组合的管管理，由由于各个个品牌战战略管理理是不相相同的，所所以集团团品牌战战略管理理的难度度大，更更要有协协调性；第三，集集团品牌牌战略管管理的范范围比较较大，它它管理的的对象是是品牌组组合，其其最终的的目的是是提高品品牌组合合的整体体业绩和和竞争力力。因而而，集团团品牌战战略管理理是整体体战略规规划中的的重要内内容。 那么，如如何去进进行集团团品牌战战略管理理呢？首首先要确确定品牌牌组合的的共同远远景，对对品牌组组合的未未来奠定定基调；其次根根据既定定共同远远景对现现有的品品牌组合合进行结结构优化化，使得得其潜力力能够充充分发挥挥；第三三，要考考虑如何何建立新新的品牌牌组合，充充分地利利用市场场机会，并并弥补战战略缺口口；第四四，不仅仅要考虑虑品牌组组合的成成长，而而且还要要考虑如如何在品品牌组合合内部加加强协同同关系以以实现绩绩效倍数数增长，它它们的主主要内容容如下： （1）规规划品牌牌组合的的共同远远景。 规划品品牌组合合的共同同远景，就就是为品品牌战略略管理指指出了基基本的方方向和评评判标准准。它是是可以实实现的，绝绝不是空空洞化的的，它的的尴尬之之处在于于如果定定得太具具体，容容易造成成“短视”的现象象，对未未来的发发展是不不利的；如果定定得空洞洞了，又又模棱两两可缺乏乏实际指指导意义义，因而而，规划划品牌组组合的共共同远景景时，需需要参照照更多的的科学数数据，用用战略的的眼光和和经验，做做出趋势势发展的的正确判判断。 （2）优优选品牌牌组合的的结构。 相对于于一个集集团企业业而言，它它们往往往拥有多多个产品品或企业业品牌，由由于品牌牌组合中中的各品品牌的地地位和未未来的发发展前景景都各不不相同，所所以各品品牌的政政策也是是各不相相同的；品牌组组合的结结构优化化就是根根据各品品牌的特特征，采采取有针针对性和和差异性性的政策策，并且且在品牌牌结构优优化时，必必需明确确回答如如何建立立、维持持、扩大大、收缩缩品牌等等问题，同同时要深深层次地地考虑淘淘汰哪些些品牌，但但这方面面往往需需要决策策者下很很大的决决心和勇勇气，怕怕的是很很难做到到。 （3）确确定品牌牌组合的的成长路路线。 在实际际工作中中，我们们往往发发现优化化后的每每个品牌牌的目标标与品牌牌组合的的总体战战略目标标，多多多少少总总是难以以吻合，或或者在有有些品牌牌目标和和总体目目标之间间仍然存存在着战战略缺口口，这意意味着什什么呢？这就说说明了现现有的品品牌组合合不能满满足集团团品牌战战略管理理的要求求，为了了要弥补补这一缺缺口，我我们就必必须要重重新规划划品牌组组合，确确定品牌牌组合新新的成长长路线；只有这这样，集集团品牌牌战略管管理才能能驶入“健康的的快车道道”，并在在原有的的战略基基础上，才才会使企企业走的的更高、更更远！（4）建立立品牌组组合的协协调机制制。 如何建建立品牌牌组合的的协调机机制？就就是要解解决集团团各下属属的品牌牌之间的的相互关关系协调调发展管管理的问问题，它它也是集集团品牌牌战略管管理中的的核心内内容。如如果集团团公司缺缺乏对下下属品牌牌间相互互关系进进行认真真管理的的能力，那那么它就就很难在在市场竞竞争激烈烈的环境境下生存存、发展展、壮大大，最终终将会淘淘汰出局局或者消消亡。在在中国，许许多大企企业发展展大起大大落的例例子还是是很多，让让读者自自己慢慢慢地体会会，在此此不再阐阐述。 2、对对集团品品牌组合合进行具具体的战战略实施施。 如果对对集团品品牌组合合进行整整体的战战略规划划后，那那么，如如何对它它进行具具体的战战略实施施呢？笔笔者认为为品牌战战略实施施主要做做好如下下工作： （1）构构建品牌牌管理型型组织。 构建品品牌管理理型组织织，就是是要解决决传统组组织结构构不适于于品牌战战略管理理的问题题。它不不仅意味味着要在在组织内内部建立立强有力力的品牌牌管理部部门，而而且要求求其它的的部门都都能够建建立品牌牌导向，使使公司品品牌化。而而品牌战战略实施施实际上上是一系系列配置置资源的的过程，它它的资源源配置是是在组织织的构架架内进行行的，因因此，品品牌管理理型组织织的特性性将极大大地影响响到战略略实施的的成败。 （2）改改进品牌牌驱动的的业务流流程。 通过对对业务流流程的改改进将会会使品牌牌战略管管理更能能顺畅的的运行，尽尽管很难难感觉得得到，但但事实证证明，成成功的品品牌自然然包括了了整个业业务流程程。作为为顾客，他他们购买买的绝不不是一个个产品的的品牌那那么简单单，他们们购买的的是从研研究发展展、原料料选择、产产品，再再到顾客客服务的的整个体体验过程程，这个个过程就就是品牌牌驱动的的业务流流程。 （3）制制定集团团品牌组组合及各各品牌管管理部门门的职权权范围。 制定集集团品牌牌组合及及各品牌牌管理部部门的职职权范围围，明确确各品牌牌部门的的工作责责任，有有利于品品牌的监监控和管管理，具具体范围围如下： a、制制定品牌牌组合的的管理范范围： 规划品品牌组合合的共同同远景、制制定品牌牌组合的的范围、确确定品牌牌组合的的成长方方向、明明确品牌牌组合的的协同关关系、构构建品牌牌管理的的组织架架构、改改进品牌牌驱动的的业务流流程、建建立品牌牌导向的的业绩管管理等等等，具体体的细节节结合集集团公司司的实际际来制定定。 b、制制定各品品牌的管管理范围围： 各品牌牌的核心心价值的的管理、品品牌形象象识别系系统的管管理、战战略性的的整合传传播与管管理、品品牌资产产的评估估与管理理、明确确各品牌牌之间的的关系、各各品牌的的战略性性分析以以及如何何进行品品牌的推推广、品品牌价值值的提升升等等，具具体的执执行细节节结合集集团公司司的实际际来进行行。 （4）明明确品牌牌管理部部门的职职责。 目前，我我国的品品牌管理理部门的的设置主主要有如如下的三三种形式式，因而而它的职职责也表表现出不不同的性性质。 a、品品牌“老板”制：它它的最高高管理者者就是老老板，他他也是品品牌的主主要倡导导者。 b、跨跨部门品品牌管理理小组制制 ：它是是由不同同的利益益相关群群体派出出代表成成立一个个品牌管管理小组组，对品品牌进行行日常管管理。 c、品品牌经理理制 ：它是是由一名名品牌经经理负责责从研发发、产品品到顾客客服务所所有环节节的协调调与管理理。 （5）建建立以品品牌为导导向的业业绩管理理。 业绩管管理是战战略实施施的工具具，通过过导入业业绩管理理体系，将将品牌战战略管理理贯彻到到每个人人每天的的工作中中去。如如果把公公司总体体的、长长远的目目标与战战略层层层分解落落实到每每个部门门和每个个人的工工作里，并并把部门门和个人人每天的的工作和和公司的的发展方方向牢牢牢地结合合起来，就就会形成成强大的的战略执执行力和和监控力力。 总的来来说，集集团品牌牌战略管管理是一一项系统统工程。现现在还没没有具体体的理论论，都在在不断探探索之中中，即使使是世界界著名的的品牌先先导P&&G公司司，虽然然它对各各品牌的的管理十十分成功功，但它它对集团团品牌战战略管理理也是相相当空白白的，它它也在不不断地摸摸索和实实践中前前进。作作为品牌牌管理者者，我们们更应该该责无旁旁贷，不不断地创创新，为为中国的的企业集集团的发发展，探探索出新新的品牌牌管理思思路。