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5、成本与质量管理创新，挑战管理的极限成本创新培训热线：18790260136今天，在市场经济的大环境下，同行业企业之间的竞争直接表现为所生产的产品的竞争，而产品在市场上的竞争又直接取决于产品的质量和价格。因此，质量成本管理对一个企业而言，至关重要。企业只有不断的进行质量成本管理创新，才能不断提高产品质量，控制产品成本，从而降低产品价格，提高市场竞争力。5.1 成本与质量管理创新企业报告产品质量关系到一个企业的荣誉，产品成本关系到一个企业的生存。在这里，我们提供了三个企业的成本与质量管理创新材料，它们是：安夏水泥、奥柯玛集团和泰山钢铁集团。5.1.1 安厦水泥集团：质量目标管理创新山东安厦水泥集团有限公司是一个以水泥生产、销售为主，集塑编加工、机械制造、技术应用、产品开发、商贸服务、公路运输于一体的综合性国有控股大型企业，拥有个子公司，在职职工3000余人，其中工程技术人员516人，总资产5.5亿元，主要产品为“安厦”牌普通硅酸盐水泥，生产规模、产值利税居枣庄市同行业首位，“安厦”牌水泥先后获国家、省、市殊荣10余项。近年来，随着安厦集团生产规模的不断扩大，生产中所涉及到的原材物料、人员、设备较多，而且比较复杂，质量控制点分布于整个生产工艺过程中，假如哪一项出现波动，都会影响到下一道工序，不能起到上道工序为下道工序把关的目的，最终导致产品质量产生大的波动，影响到产品质量、市场占有率和经济效益的提高，而原有的质量管理方法易造成责任不清、推诿扯皮、成本高、效益低。针对这种情况，二OOO年初，安厦集团以观念创新实现管理创新，实施了既定质量目标管理的新方法，有效地解决了管理中的弊端，提高了产品质量，取得了显著效果。使产品出厂合格率连续多年保持了100，深受用户的好评。一、实施既定质量目标管理的做法既定质量目标管理的含义是以一个时期质量波动为对象，采取最有力的措施在最短的时间内解决，达到质量规定要求，实现质量稳步提高的目的。通过实施既定质量目标管理，使所有的质量控制点都得到了有效控制，从而使产品质量得到了保障，经济效益得到了提高。1、明确既定质量目标管理监管程序建立健全既定质量目标管理组织保证体系，成立了以总经理为组长，副总和质检、化验、生产、供应、销售、信息、企管、仓库等部门负责人为成员的公司质量监管领导小组，重大事项由集体研究，民主决策，明确了各级管理者和职能部门在既定质量目标管理上的责权，相互监督，监督到位。既定质量目标管理的内容制定和实施做到明确、清楚。既定质量管理的监管程序是：首先，生产、化验、质检、信息等部门根据实际生产运行中所发现的问题，以及需要改进的质量项目提出建议，反馈给质量副总；第二，由质量副总根据所反馈的质量信息，组织召开质量监管小组办公会，在会上对所反映的问题进行分析、研究、讨论，最后制定出适宜的质量目标，根据所涉及到的有关部门及责任人，通知相关部门、人员进行实施；第三，相关责任部门和人员接到质量目标任务后，立即组织进行实施，确保质量目标保质保量地完成；第四，相关部门和人员在责任部门、人员实施质量目标过程中，不定时组织人员进行监督、抽查，以期达到良好效果。在质量目标完成之后，再组织人员验收。如果不符合质量目标所规定的要求，责令重新进行整改，并给予相应处罚；如果验收合格，则汇总材料进行上报质量监管领导小组。对一般性的质量指标由责任部门解决，重大性质量指标由责任部门和化验、质检共同配合完成，无论是重大性质量指标还是一般性质量指标，都受到化验质检部门的监督，最后检查验收。2、建立健全管理制度2000年以来，安厦集团根据水泥企业质量管理规程，结合自身特点制订了十二项管理制度，对既定质量目标管理不断改进和完善，主要有：一是既定质量目标管理条例，对既定目标的制定程序、处理权限、检验程序、管理机构设置和基本职能、奖惩办法做了明确规定；二是影响质量指标反馈办法，确定了反馈的范围和反馈人的职责及提供的时间，对质量问题该反馈不反馈、延误时间、造成损失的，追究责任人的责任，并进行相应的经济处罚；三是监督检查责任制，严格执行质量管理细则及水泥企业质量管理规程，对乱用职权、不负责任、造成损失的责任人，严加处理。3、完善信息反馈网络安厦集团高度重视质量问题的信息收集，建立健全信息管理组织，强化信息功能。在公司化验室建立了质量信息科，在全公司重点部门、重点岗位及各质量控制点设立了信息工作站。通过信息反馈获取大量的质量信息资料，随时采集处理，为领导决策和质量目标管理提供及时、准确、可靠的依据，保证了既定质量目标管理的有效运行。4、严格监督检查化验室、质检科对产品质量行为全过程控制，凡被纳入既定质量目标管理的项目，依照水泥企业质量管理规程、质量细则及质量目标管理的相关规定，严格进行监督检查。对达不到要求者，上报质量监管领导小组，责令限期整改，对拒不整改者，按照有关规定严肃处理，直至达到要求为止。5、建立责任明确的记录档案为便于对既定质量目标的管理，在化验室建立了既定质量目标实施记录。每次的既定质量目标收集实施、完成情况都有记录，包括需改进质量目标的项目名称、发生的地点、时间、责任人、处理结果、验收人等，与下发给责任部门的整改单一致，做到了齐全详细、随时可查。6、引入激励约束机制在实施既定质量目标管理过程中，将约束激励机制引入其中，实行目标责任制，制定考核细则，严格奖惩兑现。规定凡按时完成既定质量目标的负责人，给予奖励；对于质量信息了解及时，向公司反馈、建议后带来明显经济效益，以及对既定质量目标的执行成绩突出的，视情况给予奖励。考核工作每旬一次，由质量监管领导小组统计并实施，对完不成既定质量目标，推诿扯皮，造成经济损失的，视情节轻重给予通报、批评、罚款、记过、除名等处分。二、实施既定质量目标管理的效果安厦集团通过强化既定质量目标管理，取得了以下几个方面的显著效果：1、质量是企业生命的观念已深入人心。通过实施既定质量目标管理，使广大干部员工思想上发生了巨大变化，能深刻认识到产品质量的重要性，改变了以往责任心不强、质量意识淡薄的问题，在实施过程中，全体干部员工尽心尽责，严把质量关，确保产品质量的均匀、稳定提高，使出厂水泥各项合格率均达到100%。根据企业实际及化验室条件，依据水泥企业质量管理规程，制定了质量管理细则、化验室内部管理制度，使质量管理有法可依。在日常控制与检验中严格按照规程执行，严明奖罚制度，真正做到“执法必严，违章必究”，对影响产品质量的人和事，绝不姑息迁就，确保产品质量的合格，真正体现质量是效益的源泉，化验室是企业的“眼睛”。2、超前预防、及时解决问题的机制已经形成。通过实施既定质量目标管理，能够及时发现问题，解决问题。在原材料进厂第一关上，严格执行公司制定的各项标准，决不让任何不合格品进厂，真正起到把关堵口的作用，从第一关就为公司减少了不必要的损失。在生产过程当中出现的问题，通过信息反馈，制定目标，及时协调解决。比如在生料配料上，根据窑情的变化及时反馈、汇总、分析，指令工艺人员及时调整，事事做在前面，使半成品的变化、波动都在控制范围之内。特别是立窑煅烧上，因为生料是基础，立窑是关键，上道工序应为下道工序服好务，打好基础，所以通过信息反馈，讨论分析，制定适宜的质量目标，使各科室、车间之间协调配合，共同努力，确保质量目标的保质保量完成，不出现大的质量波动和质量事故。3、减少了推诿扯皮现象，提高了工作效率。既定质量目标管理，明确部门和生产环节的职责和所承担的任务，划清工作权限，减少了质量问题上的推诿扯皮职责不清的现象，有效提高了工作效率，促进了质量管理工作的全面开展。4、降低了生产成本，提高了经济效益。通过实施既定质量目标的管理，化验室在实际生产过程中根据原材料的波动及季节的变化，制定了一套针对不同季节、不同窑型比较适宜的配料方案，以最优的工艺配料，指导正常的生产过程，使产品质量不仅稳步提高，在原材料价格上涨的情况下，反而使生产成本大幅度下降，为企业的节能降耗，提高效益夯实了基础。实施既定质量目标管理前后的配料方案、生产成本、产量、销售价格、熟料强度对照表如下：（1）配料方案 （2）其余项目通过以上对照分析，实施既定质量目标管理以来，公司质量、产量、成本各项工作取得了较好的成绩。三、实施既定质量目标管理的体会安厦集团公司在实施既定质量目标管理过程中，有以下几点体会和认识：1、在市场竞争激烈的条件下，要想提高产品质量，确保企业快速健康发展，首先要做到超前思维，提前预防，把质量问题解决在萌芽状态，把以质量检验为中心的企业质量管理工作扎扎实实地落实到生产经营的全过程，使工作更加全面，更加科学，更便于提高工作效率，从而最终实现优质、低耗、高效的目的。2、要有完善的制度做保证，才能确保质量管理卓有成效。既定质量目标管理是对企业质量管理全过程的动态管理，是一整套严密科学的管理体系。这个办法实质是将质量薄弱问题超前解决，提高产品质量，只要有一个环节解决不好都会影响整个办法的实施，因此，规范质量管理行为，不能只靠工作人员的觉悟，根本的途径是靠制度，让所有的人员都能做到有法可依，有章可循，违者必究，从而使质量管理工作走上规范化、法治化的轨道。3、一定要排除干扰，才能获得改革创新的成功。实施既定质量目标管理是形势逼出来的，也是工作发展的迫切需要。由于既定质量目标管理涉及到生产、供应、销售、安全、财务、质检、设备、企管等各个方面，甚至直接触及到某些人的利益，必然受到影响，只有下定决心，排除干扰，才能实施好这项工作。总之，安厦集团公司通过实施既定质量目标管理，深深认识到只有对生产经营质量方面的全面控制和监督，把质量问题处理在萌芽状态，才能有效地防止质量事故的发生，提高产品质量，最大限度地提高企业经济效益。在过去的工作中，安厦集团公司虽然取得了一定成绩，但与先进企业相比，还有很大的差距，在实施既定质量目标管理过程中，还有许多不完善的地方，还需要进一步加以完善和改进，使既定质量目标管理发挥出巨大的效益，为提升企业竞争力做出新的贡献。5.1.2澳柯玛：6Sigma质量管理创新青岛澳柯玛股份有限公司是高科技上市公司，1998年在原澳柯玛电器有限公司基础上改组而成，是以家用电器产品生产经营为主的国家大型一级企业，是我国最早被认定为“中国驰名商标”的四家家用电器企业之一，被誉为“中国电冰柜大王”，拥有全球最大的冰柜生产基地，也是全球最重要的冷饮冷食专业配套设备供应商之一，并投资发展了锂离子电池、自动售货机、超高亮度发光二极管外延芯片等一批高科技产品。澳柯玛拥有国家级技术中心，在众多制冷技术上保持着国际领先水平。至今，冰柜连续八年产销量全国第一，起步虽晚但起点高的冰箱成功进入行业七强。2001年公司销售额125076万元,比2000年增长11%，利税总额为8609万元，增长39.8%。澳柯玛产品的出口2000年为30580台，2001年有了大的突破，销量达到217753台，实现400%以上的高速增长。在整个家电市场竞争激烈，许多公司出现亏损的情况下，澳柯玛连续保持行业第一，各项指标连创新高，主要在于公司秉承“没有最好，只有更好”的企业信念，不断质疑现状，进行全面持续管理创新，其中2000年开始的6Sigma的管理创新为公司的再创新高起到了巨大的作用。“没有最好，只有更好”的核心是“以变制变，持续发展”，前一个“变”是创新，后一个“变”是内外部环境的变化，从变中激发活力，促进企业持续发展，建立国际持续竞争优势。一、实施6Sigma管理的背景1.施6Sigma的管理首先是公司发展的需求。澳柯玛股份有限公司现阶段的经营战略是建设高科技、国际化、现代化一流企业，实现向高科技产业的提升、向全球化经营提升、向具有现代企业制度特色的精细化管理提升。在现行战略目标中提出了实现“精细化管理”！在管理体系方面，1994、1997年公司先后通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境管理体系认证。在经营管理过程中，澳柯玛形成了系统无缺陷管理模式（System Zero Defects Pattern，简称为SZDP，获第六届国家级企业管理现代化创新成果二等奖）。公司管理水平的不断提高，为企业的发展注入了巨大的生机和活力,但持续的竞争力是我公司所追求的目标，需要不断吸取国内外先进管理方法，并加以创新改进，为现行管理体系增添新的理念和方法。2、其次是参与国际竞争的需要。国内家电行业竞争已趋白热化，恶劣的价格战已使行业利润大幅减少。加入WTO以后，虽然中国家电可以迅速进入国际市场，但也将直接面对洋品牌的竞争，这既是机遇，同时也充满了挑战。在管理科学化方面，中国企业的管理比较感性和粗犷，而欧美等企业讲究科学细致。澳柯玛认识到，要实现向国际型现代化企业的转型，就必须站到国际管理的前沿，公司要成为具有国际竞争实力的公司，实现“与狼共舞”，必须实现精细化管理，营建快捷、高效、高标准的管理体系。为此，公司引进了以6Sigma管理为代表的国际先进管理方法，结合公司管理现状，实现管理创新。6Sigma是什么？6Sigma管理是一种寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长的最有效经营方式，是一种基于数据制定决策的方法和致力于改善客户质量的承诺，是产品质量和工序能力的衡量指标，目标是每百万次机会3.4个缺陷。“西格玛”一词是一个统计学术语，表示与平均值的标准偏差，用来衡量一个给定的过程偏离完美的定义有多远。6Sigma所包含的中心思想是，在一个过程中能否测量出有多少“缺陷”，以及能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近完美。二、实施6Sigma管理的条件6Sigma是一种理念，是一种基于数据制定决策的方法，它运用了大量的科学方法、分析软件。实施6Sigma管理必须具备4个条件：1、有较高水平的管理基础。澳柯玛先后通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境管理体系认证，公司独具特色的系统无缺陷管理模式在全国范围内被推广学习，公司有坚实的管理基础。2、有高水平的员工素质。6Sigma实施要有专业的测量技术，大量的数据通过计算机软件处理，以及需要主人翁的责任感和追求完美的工作态度，所以实施6Sigma需要较高素质水平的员工。澳柯玛员工学历全部在高中以上，管理人员95%以上是大专以上学历，公司实施“发展人就是发展企业的核心竞争力”的人本化管理，确保每位员工都能“被吸引、被任用、受培养、获发展”，建立了一支高素质的员工队伍。3、观念的转变。6Sigma首先是一种先进的理念，它源于顾客的呼声，止于顾客满意（既是指外部顾客，也是指内部顾客），它的目标是每百万次机会存在的缺陷几率是3.4个，我们传统的认为99%就是很好的指标存在的缺陷几率是它的2941倍！同时，它的决策的方法有别于我们传统的思维方式，要成功实施6Sigma必须先要有观念的转变。4、领导推动。一种新的观念贯彻、方法的实施，没有最高管理者的重视，是不可能实现创新应用的，澳柯玛实施6Sigma管理是属领导推动，对6Sigma实施在思想上高度重视，并参与批准策划、提供资源，督促建立健全规章制度，力争公司管理上一个台阶。三、6Sigma管理的实施1、精密策划，制定完善的管理制度。管理有很多好的方法，但许多公司在实施中失败，大多数原因在于没有进行系统的策划，没有制定实施、监督考核机制。澳柯玛在实施6Sigma管理过程中，运用了系统的方法，从资源到各个过程进行整体安排，明确了职责、制定了出培训、项目展开、监督考核、分析改进的详细计划。2、实施培训首先是高层管理人员的外出培训：2000年公司两名高层管理人员率先到GE公司(美国通用电气公司)参加了6Sigma培训，成为公司第一批6Sigma绿带，拉开了实施6Sigma管理的序幕。其次是请专家来公司培训。2001年公司邀请GE公司专家进行为期一个月的6Sigma培训，公司所有部门长和部分骨干参加了培训，因为学习内容多，难度大，进行每人1台电脑封闭式培训，在课堂进行理论学习和软件操练，经过培训学员初步掌握了6Sigma的理念和方法，并在GE公司专家的指导下展开了实际应用，共培养了3个黑带，25个绿带。2002年，公司又培养了3名黑带、20多名绿带，实现黑带、绿带人员的翻番。同时，由黑带对管理人员进行了全面的6Sigma培训，各部门对员工组织了多次培训，并考试检查培训效果，不达标者只发基本工资，直至达到要求，实现了全体员工观念的转变，为6Sigma管理的全面实施打下了基础。3、6Sigma项目实施6Sigma项目首先来自顾客的需求，根据顾客的需求确定改进的方向和需要解决的问题，定义CTQ（质量关键点），进行广泛测量，找出可能导致问题的主要原因，通过不同的方法分析确定关键因素，解决这些关键因素，并优化控制措施。6Sigma充分体现了系统的方法和过程方法，是一个完整的PDCA循环，包括D（定义缺陷）、M（测量工序数据）、A（分析原因，确定关键因素）、I（优化因素控制）、C（检查、巩固和提高）五个阶段。6Sigma工具主要有：质量功能展开、过程图、结构树、柏拉图 (Pereto)、测量系统分析、合理分组、现状分析、六个西格玛设计、假设检验、回归分析、试验设计(DOE)、统计过程控制(SPC)。公司制定了黑带为6Sigma项目实施主管，各部门绿带为成员的实施小组，在技术开发、产品质量精细化、市场营销、成本控制等方面开展实施20个6Sigma项目。黑带对6Sigma项目的建立、登记、计划、活动、业绩评估负责管理，同时公司制定了严格的SZDP考评制度，品管部根据计划进度进行检查、考核。品管部部长为项目实施总督查，对整个6Sigma管理实施协调、监督，保证了6Sigma管理有序展开。实施6Sigma项目提高工序能力，出口产品精细化（改进发泡剂外溢）：1、项目说明：项目时间跨度为2001年5月2001年9月，6Sigma项目目的是优先解决顾客的呼声，发泡剂外溢是生产中出现较为频繁的问题，虽然有专人清理，但也存在漏清现象，受到内部顾客（下工序）的“投诉”，一旦流入市场，会受到外部顾客的投诉。项目组在充分研究该问题产生的历史、现状的基础上，结合现有技术水平以及人、机、料、法、环现状，按“DMAIC”五步骤实施了改进。2基本过程：（1）定义：定义阶段主要是确定需要改进的产品或工序，确定项目所需资源能够及时到位。该项目中定义阶段主要工作有：a、确定了需要改进的产品：BD142、BD203，确定了需要改进的工序：箱体发泡工序，确定改进的问题：箱体发泡外溢；b、确定了项目CTQ：发泡后箱体外溢的比率；c、确定了项目各个阶段的详细进度；d、确定支持小组。（2）测量：测量阶段主要是收集产品或工序现状的数据，确立改进的目标。在该项目中，首先进行了测量系统分析（Gage R&R分析），本项目涉及到的测量系统有：测量人员、测量模具尺寸、卡尺、温度计等，即用不同的人员、不同的工具对同一物件进行多次对比测量，确定测量系统偏差。然后详细调查了项目现状：调查4、5月产品102794台，出现外溢的数量为10752台，缺陷比率为10.46%，计算现有工序能力仅能达到1.81。项目组针对不同模具、不同班次、不同材料、不同操作方式下的信息进行了测量收集，为分析阶段提供可靠依据。根据现状和公司质量目标，确定项目改进的目标为：工序能力提高到4.5。（3）分析：分析阶段主要是分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。项目组首先找出了可能导致箱体发泡后外溢的所有的因素：模具温度、模具质量、设备控制、料比、料温、发泡方式、密封方式、环境温度、仪表显示、人员操作等。用逐一测量、对比分析的方法，对每条因素进行了现场验证，以找出一组按重要程度排列的变量，优先解决主要因素，即：Y=f(x1，x2，x3)，找出并解决少数关键的x。决定改进的因素有：模具温度控制、料比控制、发泡前密封方式控制、料温控制、模具温度控制。（4）改进：改进阶段主要是针对需要改进的因素确定解决方案并优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标（4.5的水平）。该项目中针对分析阶段确定的因素，经过实验、比较后，得出并采取的最终改进方案有：a、料温控制：成立QC小组对发泡料罐、传输管道实施改进，使料温不受环境温度变化的影响；b、发泡环境：增加环境温度调节系统与测试系统，改进发泡通道；c、料比：项目组中的工艺人员连续进行一个月监控配料；d、密封：改进胶带粘贴方式、粘贴面积，使蒸发器与内胆之间以及各相关结合处不留缝隙，项目组人员进行一个月的监控确认其效果；e、模具温度：配备精确温度测量装置，对模具温度进行监测和控制。（5）控制：控制阶段主要是确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并确保工序不会返回到以前的状态。项目组成员经过论证，形成了一套关于解决主要因素的方案，由技术中心对现行工艺文件和作业指导书进行修订，对操作人员进行培训，分厂设备管理人员对设备、模具加强维护和保养，分厂质量管理人员对新文件的执行情况监控考核。由项目组成员连续进行一个月的改进措施执行监控，并对比改进效果的稳定性。项目组确定了定性测量点9个，定量测量点29个，制定了详细的测量方案，每日根据测量进行记录，每周将数据输入6Sigma“报警系统”，系统根据测量数据自动计算，如果工序能力低于系统要求，系统自动报警，项目组立即组织采取措施。3、改进效果：在一线改进后一个月内生产的33789台冰柜产品中，我们逐台检测和统计，发现总的缺陷为46个，缺陷同样分布在柜口角、压机室、发泡孔等部位，且几乎每台产品都等同出现以上缺陷的机会，根据六个西格玛中的有关计算方法，我们可以得出：DPO=0.00135，查正态分布表得Z=4.5，即工序控制的能力为4.5。在出口产品上，2001年公司完成了四个6Sigma项目，其它有内胆连接条缝隙改进、回气管长度控制、盖板平面度控制，出口产品工序能力从原来不到2个Sigma的水平提高到4.5个Sigma的水平。直接经济效益20多万元。全面实施6Sigma项目，提高公司各方面管理水平：2001年下半年开始，公司更加深入的展开了6Sigma管理，用6Sigma解决顾客咨询或投诉电话应答和处理率的问题、完善业务人员激励机制、提高需货配件采购计划完成率；用6Sigma实施技术改进制冷技术进一步优化；用6Sigma提高送货及时准确率；用6Sigma提高成本核算、成本控制准确率等，在公司所有部门展开，取得了显著成效。四、实施意义1、提高工序能力，保证产品质量，降耗增效，提高国际竞争能力。6Sigma的实施使工序能力显著提高，产品质量水平上了一个新台阶。公司产品在国家抽查和出口商检中全部合格，2001年冰柜被国家质量技术监督局评定为“质量免检产品”，获得中国质量管理协会“质量效益型先进企业”称号。公司产品出口大幅度增长，2001年公司出口美国13475台7立方冰柜，顾客投诉为零（顾客的咨寻电话也为投诉：如使用方法问询），澳柯玛高水平的质量管理和高水平的产品征服了苛刻的GE公司，GE公司2002年在去年的基础上增加了50万台的定单。2001年澳柯玛出口北美冰柜18万台，在越南市场占有率达到了70%左右，其它地区如俄罗斯、澳大利亚、日本、韩国等出口量稳定增长。2001年澳柯玛冰柜出口总量位居全国第一。2002年上半年公司出口同比增长100%以上。2001年，公司产品被国家外经贸委认定为“重点支持与发展的产品名牌产品”，2002年，澳柯玛牌冷柜被评定为“中国名牌产品”。2、管理水平上台阶，实现科学细致化管理。6Sigma管理是一国际先进的理念和科学的管理方法。澳柯玛实施6Sigma管理，并实现与公司管理的融接，取得实质性进展。总结6Sigma具有以下特色：a、有较高的目标值，能够引导组织不断追求卓越；b、测量、分析方法科学、先进，以事实为依据，能够真实反应问题实质；c、大量应用统计技术，增强统计的可靠性；d、严格、系统的测量系统分析（GageR&R），确保结果的准确性；e、科学的MINITAB图形数据分析系统软件的运用。f、应用范围的广泛性：不仅用于现场质量改进，而且可用于经营、管理的各个方面；g、以顾客为中心，以满足顾客需求为最终目的；h、遵循持续改进的思想采用PDCA循环模式。柯玛股份有限公司实施的以6Sigma为核心，在信息、技术、人力资源、营销、服务全方位的管理创新，深化“精细化管理”，促进了员工管理理念的转变，技能水平的大幅度提高，从管理的感性和粗犷转变为科学细致，从而使公司的管理水平整体提高，实现了管理国际化，培育企业国际持续竞争优势。公司先后与通用电气公司、伊莱克斯、联合利华等著名跨国公司结成了战略合作伙伴。“没有最好，只有更好”。创新无止境!5.1.3泰山钢铁：目标成本管理山东泰山钢铁有限公司是国家大型一档联合企业，横跨钢铁、电力、水泥、焦化、机械、交通运输、建筑安装、商贸娱乐等产业，占地面积120万m2，拥有总资产10亿元，年销售收入10亿元，年创利税双过亿。职工6000多人，各类专业技术人员700多人，下属16个厂、4个分公司、1个娱乐城、1个设计院、1个超微颗粒研究所、1个新材料实验厂。多年来，连续被莱芜市委、市政府评为明星企业，山东省质量信得过单位。董事长、总经理王守东同志被评为全国劳动模范、山东省劳动模范，并获得全国“五一”劳动奖章和山东省“富民兴鲁”奖章。自1997年以来，面对市场竞争日趋激烈的形势，提出了“成本是硬道理，在企业内部只有成本，成本就是效益，成本就是竞争力”的理念，针对泰钢的实际形势，构建了独具特色的目标成本管理创新体系。在公司内部形成了“全员、全过程、全方位降成本，提高经济效益”的良好局面。自1997年开始，连续五年累计降低成本近亿元。极大地提高了公司的经济效益和社会效益。一、目标成本管理的产生背景。当前随着经济全球化、市场化、信息化以及知识经济的到来，我国社会主义市场经济正在飞速发展，走出厂门即国门已经成为现实。钢铁行业的经营环境发生了根本性的变化，钢铁产品从过去的供不应求转为结构性过剩，市场竞争加剧。一方面原燃料价格不断上扬，给企业带来巨大的成本压力；另一方面钢铁产品销售价格不断下滑，使企业盈利空间大大缩小，钢铁工业已进入微利时期。此外，随着我国已加入WTO，生产长线产品和低档次、低附加值产品的企业面临着更大的、更严峻的挑战。我们所面临的正是这一突出问题，首先我们的产品大多数属于初级产品，附加值低，市场价格并不占优势，而且产品成本构成中原燃料所占比例高达70-80%，也就是说产品的消耗还相当高，内部挖潜的潜力还很大，距先进水平还有差距。面对这一突出问题，董事长、总经理王守东同志适时提出了：“成本是硬道理，在企业内部只有成本，成本就是效益，成本就是竞争力”的理念，我们按照这一理念，在企业内部紧紧抓住成本这个“牛鼻子”不松手，围绕降本增效这一中心大做文章，从强化目标成本管理入手，开展全员全面全过程全方位的目标成本控制，确保以最低的产品成本来实现产品的利润最大化，实现最大效益，不断提高企业的核心竞争力。二、目标成本管理的主要内容及做法。所谓目标成本管理：就是根据年度公司制定的生产经营计划大纲，确定年度内所降成本总额，再将总额按产品的成本构成及产量和市场需求等情况，综合考虑各种因素后，确定该产品的目标成本，成本并不是一成不变，而是随外部变化的条件及时予以调整，确保目标成本始终处于受控降低状态。1、建立目标成本价格核算体系。由于钢铁行业生产所需用的大宗原燃物料较多，而且价格不一，波动较为频繁，如果按市场价格进入产品生产成本，就会造成产品成本波动较大，影响产品成本的稳定性。为了保证产品成本的稳定性和真实性，保证产品成本不出现大的波动，在公司内部我们对大宗的原燃物料实施计划价核算体系，规定所有的大宗原燃料一律按计划价进入产品的生产成本，这样就使产品相同生产分厂之间各种产品的成本基本在同一水平线上，不至于大起大落，有利于加强内部管理和考核，对一些生产中所需的备品备件、低值易耗品、电器、五金等，则按市场价进入成本，而此部分的采购权则由生产部门采用委托合同的形式，委托采购部门按其确定的品种、规格、价格、质量、数量、厂家进行采购，对达不到要求的采购物资有权拒收、拒付、乃至退货。这样既调动了生产部门的积极性同时也增加了采购部门的责任感。2、建立最优化的目标成本体系。为了适应市场经济的需要，与国际市场接轨，就必须建立适应市场经济的目标成本控制体系。我们按照各类产品的成本构成将各项成本要素分解到相关的单位和岗位，实施目标成本管理。在实施控制时，做到横到边、纵到底。(1)目标成本及体系的建立原则。目标成本体系坚持先进性、合理性的原则。先进性就是按照产品的构成对各种产品成本构成要素，成本组成逐项进行分析，对照先进单位主要经济济技术指标，找出差距，分析所存在的潜力，在此基础上，对成本降低的目标进行反复的测算，把经济技术指标定位在历史最好水平或同行业同类型企业的先进水平上。合理性就是做到各项技术经济指标与成本相结合，成本与效益相结合，效益与收入相结合，目标成本符合实际，切实可行，经过努力是完全可能达到的，从而使整体效益达到最优化的原则。（2）目标成本的制定。主要是抓好四个环节：即抓好市场调研、预测分析；技术进步；管理进步；经济效益四个环节。第一个环节：市场调研预测分析，是确定目标成本的基础。就是按照我公司目前的产品状况，对国际国内两个市场进行充分的调研，预测，制定出产品需求计划。然后根据当前市场的需求状况，结合公司的发展趋势，综合考虑各种因素，制定出产品生产大纲。例如2001年，根据市场调研需求状况信息的反馈，钢坯和带刚在一定时期内价格回升，市场旺销，将会出现供不应求的局面。根据这一信息，在经过充分论证的基础上，我们果断新上马了年产60万吨钢的省内最大转炉炼钢项目和年产40万吨的带钢项目，自投产以来产品一直供不应求，收到了良好的经济效益和社会效益。第二个环节：技术进步，是实施目标成本的保证。技术进步是降低成本的重要途径。近几年来，我们始终坚持以技术进步为重点，加快技术进步的步伐，向技术进步要效益，坚持生产与技改并重，大修与技改同行。在现有的基础上积极采取和应用新技术、新工艺、新材料，最大限度地挖掘内部潜力，提高产品产量和质量，从而最大限度地降低成本。2001年轧钢厂的小型材车间就是在未增加大的投入的情况下，通过积极采用“三新”，使钢材的产量由过去的月产6000吨提高到月产8300吨以上，仅此一项就使单位产品生产成本降低20元，而且成材率由过去的92%提高到94.5%以上。据不完全统计，仅通过细算技术进步帐，在制定目标成本时就降低成本总额400余万元。第三个环节：管理进步，是实施目标成本的动力。管理是企业发展的主旋律，是企业的生命之所在，是企业永恒的主题。我们始终认为管理的效益是第一位的，管理的效益远大于其它方面。因此我们在测定目标成本时，充分考虑管理增效这一块，并将管理增效作为降低成本的有效措施，使其在降本增效中所占比例达到20%左右，这样就促使各单位加强企业内部管理，不断搞好管理创新。我公司的炼焦制气厂实行的军事化管理，发电车间的过程小组管理，炼钢厂的小指标考核均是其中的佼佼者，他们均靠管理创新取得了良好的效果，我公司2001年被省冶金总公司评为管理创新先进单位。第四个环节：经济效益，是实施目标成本的目的。企业的最终目的是通过合法的经营，最大限度地获取利润取得效益。我们按照这一目的，始终以效益最大化为原则，本着什么产品赚钱就生产什么，什么产品的利润最大就积极创造一切条件开足马力优先生产什么。2001年四季度，我们根据市场需求情况的变化，及时停止了带钢的生产，开足马力生产市场紧缺的小规格钢坯，由于决策正确，取得了良好的经济效益。（3）根据目标成本建立的原则，制定年度成本总控制目标。自1997年开始，我们所制定的年度降低成本控制总额为上年成本总额的2%。在此基础上，我们按照所降成本总额再细分到每个产品上，测定产品成本时，我们并不是对所有产品统一按下降2%的比例制定目标成本，而是按照各种产品上年度3个月最好水平的平均数，同时综合考虑该产品的技术改造、工艺更新、职工技术水平提高等各方面因素，经过认真的反复测算后才确定目标成本。这样有的产品的降成本幅度在1%，而有的产品可达到7%，但是公司的总体目标控制在2%以内。据不完全统计，自1997年实施目标成本以来，仅成本下降就增加效益近亿元，为公司的可持续发展奠定了良好的基础。实施目标成本管理的具体做法。（1）按照目标成本要素与企业管理部门相结合的原则，在公司内部建立起了横向的目标成本控制体系。如将设备工时维修费与设备处挂钩，焦比、钢铁料消耗、成材率等与科技处挂钩，产品成本与财务处挂钩，采购成本与原料处、供应处挂钩，电耗、水耗、汽耗与能源动力处挂钩等，把各职能处室的职能管理工作集中到降低成本这一中心上来。（2）按照产品目标成本建立起了由公司、二级厂、车间、班组、岗位纵向到底的目标成本控制体系，公司财务处负责各种产品的工厂成本的控制，各二级生产分厂负责产品的生产成本控制，生产车间负责过程成本的控制，班组负责控制各项辅料的消耗控制，岗位负责水电汽的定额控制。这样就本着干什么，算什么，管什么的原则，自上而下地将目标成本分解到了岗位，通过逐级落实指标，形成一级保一级，层层保上级的良好局面，对目标成本的实现提供了强有力的保证。（3）建立起了动态调整的控制体系。我们所制定的目标成本不是一成不变的，而是根据情况的变化及时地进行调整，是一个动态的管理过程。我们规定如果原材料、燃料等上游产品涨价，幅度超过规定的计划价时，我们就对计划价进行上调，而目标成本一律不作调整，上调部分各单位完全自行消化。而连续三个月完成目标成本的单位，我们则按完成的幅度，经过充分的计算，确定一个合理的下降幅度，将目标成本下调，同时我们还对一些与成本有关的指标及时地进行调整，确保目标成本始终处于一种受控的动态管理过程。仅2001年就下达调整方案十八个，调整所涉及到的指标达到百余项。（4）与经济责任制挂钩的考核保证体系。目标成本确定以后，如何确保目标成本完成，成为我们这项工作成败的关键。我们将目标成本与各单位的经济效益和职工收入挂钩，并将此作为经济责任制的否决项来进行考核。对主要产品生产单位全部实行计件工资。也就是将（岗位工资技能工资）×30%作为保底工资，其余工资随成本和产量上下浮动。职工收入的高低取决于成本的降低程度，使职工的收入真正与单位的效益挂起钩来，极大地调动了职工的积极性。而对机关各处室则采取挂靠主要分厂生产成本的形式，一个主要分厂完不成任务，则按相应比例扣罚基本奖，三个以上分厂完不成任务，机关全部否奖，并否决30%的（岗位工资+技能工资）。由于将目标成本与全公司职工的利益紧密地结合了起来，在公司内部形成了一种人人关心成本，人人节约成本的良好风气。为了加大成本的激励机制，2001年又出台了在完成目标成本基础上，生产单位成本总额降低达到一定比例的，由公司年终对生产厂的领导班子成员给与一次性奖励，奖励额最多的15万元，最少4万元。2001年有三个单位得到了17万元的奖励。三、实施效果：1、主要经济技术指标创新高。2001年有15项经济技术指标达到历史最好水平其中高炉利用系数达到3.48, 焦比 517, 风温1039, 轧钢成材率94.8% 。转炉利用系数等3项指标创全国同类型企业最好水平。五年来，公司共制定各类专项措施152项，创直接经济效益1.75亿元。其中2001年与2000年相比生铁节约