万通住宅建设事业部管理制度30167.docx

住宅建设事事业部管理理制度【管理目标标】第一条 住宅建设设事业部通通过持续的的制度创新新和管理创创新，不断断提高管理理水平，促促进业务和和部门的可可持续发展展，实现北北京万通的的战略目标标和经营目目标。【管理模式式】第二条 住宅建设设事业部实实行制度化化管理基础础上的目标标管理，通通过设计完完整、科学学、规范化化的经济指指标体系，将将事业部的的目标层层层分解、层层层落实：1、以流程程管理为轴轴心，对所所有经营领领域的关键键业务确立立有效、简洁的程序和和作业标准准；围绕基基本业务流流程，理顺顺各种辅助助流程的关关系，不断优化化工作和业业务流程，系系统地改进进流程管理。2、根据业业务流程特特点设定岗岗位职责。岗岗位职责能能量化的都都量化，不不能量化的的都细化，不不能细化的的都在岗位位工作说明明书上明确确化。把任任务分解到到各个部门门、岗位和和个人，层层层落实，杜杜绝责任缺缺位和管理理真空。【管理体制制】第三条 住宅建设设事业部采采用矩阵制制组织结构构，下设计计划经营中中心（4人人）、产品品管理中心心（3人）、工工程管理中中心（3人人）和营销销管理中心心（4人）。第四条 北京万通通、住宅建建设事业部部与项目公公司间的关关系如下：北京万通股份实业有限公司会计部预算部住宅建设事业部产品管理中心工程管理中心计划经营中心项目公司总经理项目公司董事会营销管理中心前期部财务部预算部工程部人事行政部市场部销售部董事长其他部门主管财务副总1、北京万万通是决策策和投资中中心，住宅宅建设事业业部是管理理中心、利利润中心，项项目公司是是成本中心心。2、北京万万通主要行行使战略管管理、投资资决策、资资本经营、资资金资产管管理等职能能，住宅建建设事业部部负责具体体的经营业业务。3、北京万万通对住宅宅建设事业业部的管理理，以资金金控制和财财务管理为为主。住宅宅建设事业业部实行目目标责任制制，承担管管理责任。4、北京万万通通过行行使以下权权力对项目目公司实行行管理：1）按照现现代企业制制度和法人人治理结构构的要求，北北京万通作作为出资者者依法对全全资子公司司、控股子子公司、参参股子公司司分别享有有选择、委委派、推荐荐和提名管管理者或监监督者的权权利。项目目公司董事事长由住宅宅建设事业业部提名，北北京万通任任命；其余余董事会成成员由住宅宅建设事业业部委派。项项目公司总总经理由住住宅建设事事业部提名名，北京万万通任命。北北京万通委委托住宅建建设事业部部选择、推推荐、提名名和委派管管理者，实实施人事管管理权。2）北京万万通财务管管理部直接接委派项目目公司财务务总监；北北京万通工工程预算控控制中心直直接委派项项目公司预预算部经理理。3）北京万万通财务管管理部有资资金调控权权，统一调调控项目公公司的资金金。4）北京万万通以投资资者的身份份，决定或或参与投资资企业的利利润分配决决策，并依依据最终分分配决策收收缴利润。项项目公司须须按北京万万通的规范范要求，如如期如实地地编报盈利利预测书，执执行利润收收缴方案。5）过程控控制与结果果审计权。第五条 住宅建设设事业部受受北京万通通委托负责责住宅类物物业的开发发和投资，对对项目公司司进行管理理。第六条 住宅建设设事业部对对项目公司司管理遵循循的原则：1、核心理理念、外部部形象和视视觉标识的的统一；2、企业标标准和制度度规范的统统一；3、人力资资源管理基基本政策的的统一；4、财务管管理体系的的统一；5、服务体体系的统一一。第七条 住宅建设设事业部主主要通过行行使以下权权力实现对对项目公司司的管理：1、住宅建建设事业部部有提名项项目公司总总经理的权权利；有选选择、委派派项目公司司副总经理理和部门经经理的权利利。2、住宅建建设事业部部负责考核核项目公司司部门经理理以上人员员（不包括括财务总监监、财务经经理与预算算经理），并并决定其薪薪酬；3、住宅建建设事业部部在北京万万通资金使使用计划指指导下，调调配、审批批项目公司司的资金使使用。第八条 住宅建设设事业部向向项目公司司董事会选选择、委派派董事（不不包括董事事长、财务务部委派的的一名董事事；如果是是合资项目目，还不包包括项目合合作方选派派的董事）。第九条 项目公司司董事会授授权住宅建建设事业部部依照本制制度管理项项目公司。【管理手段段】第九条 计划和目目标管理住宅建设事事业部通过过制定、执执行以下计计划，实现现对项目公公司的计划划和目标管管理：1、业务类类计划和目目标1）项目公公司资金使使用计划；2）项目施施工计划；3）项目开开发计划；4）产品设设计进度计计划；5）销售计计划。2、非业务务类计划和和目标1）住宅建建设事业部部资金使用用计划；2）管理费费用计划；3）人员编编制计划；4）总利润润和总利润润分解计划划；5）土地储储备与开发发计划；第十条 报表汇报报制度项目公司以以规定的格格式、规定定的内容、规规定的程序序，定期、不不定期地向向住宅建设设事业部有有关中心和和北京万通通报送报表表，事业部部及时审批批或备案，实实现信息的的及时、有有效沟通。第十一条 重点项项目跟踪制制度根据项目公公司的利润润贡献、项项目风险等等，确定重重点项目；住宅建设设事业部对对重点项目目实行持续续跟踪、重重点关注，降降低项目的的经营风险险。第十二条 巡视制制度住宅建设事事业部定期期、不定期期地对项目目公司进行行巡视，指指导、监督督项目公司司的工作。【计划经营营中心职责责和岗位职职责】一、计划经经营中心职职责综述（一） 组织事业部部各中心和和公司有关关部门进行行项目可行行性论证；（二） 编制事业部部项目经济济测算表和和资金使用用计划，并并全程监督督；（三） 协助事业部部领导制定定事业部的的年度目标标和计划，并并监督计划划执行情况况；（四） 建立、完善善事业部、项项目公司的的工作流程程和管理制制度，并监监督执行；（五） 协助事业部部领导对事事业部外派派人员进行行管理；（六） 事业部文件件的文档管管理工作；（七） 战略合作伙伙伴的选择择和数据库库的建立；（八） 土地资源拓拓展和储备备；（九） 协助其它部部门的工作作。二、计划经经营中心职职责（一）可行行性分析阶阶段和项目目公司成立立前：1、组织可可行性论证证1) 项目可行性性论证整个个阶段，按按照住宅宅建设事业业部投资立立项及审批批流程，协协调联合工工作小组的的工作；2) 参与项目开开发计划和和进度制定定；3) 负责汇总、提提交可行行性分析报报告；4) 组织项目可可行性论证证。2、编制事事业部项目目测算表和和资金使用用计划1) 项目可行性性论证和实实施阶段，及及时向财务务部、预算算控制中心心通报项目目土地、前前期等费用用情况和当当地市场销销售情况，协协助财务部部编制项目目投资测算算，并负责责编制事业业部项目经经济测算。2) 根据项目的的开发计划划、经济测测算、管理理费用等情情况，领导导编制项目目资金使用用计划，报报公司和事事业部领导导批准。（二）项目目公司成立立后：1、协助事事业部领导导考核外派派干部。2、监督报报表制度的的执行。监督项目公公司财务管管理部定期期（每月、每每季度、每每年）向计计划经营中中心报送项项目财务报报表；3、汇报资资料整理、分分析、汇报报、反馈、归归档工作1) 根据项目开开发计划和和资金使用用计划，对对汇报资料料进行整理理、分析，及及时向领导导汇报；2) 与事业部其其它中心、财财务部、工工程预算部部紧密配合合，跟踪项项目进展情情况，整理理、分析资资料，为领领导决策提提供帮助；3) 将各中心转转交资料进进行整理、分分类，进行行档案管理理。4、执行重重点项目跟跟踪制度、项项目巡视制制度。（三）项目目结束时：1、组织总总结和分析析1) 组织对项目目开发情况况进行总结结、分析；2) 将分析结果果形成文档档，并归档档。2、汇总、归归档有关项项目开发的的资料。（四）其他他职责：1、土地资资源拓展和和储备；2、协助事事业部领导导制定事业业部的年度度目标和计计划，并监监督计划完完成情况1) 根据公司发发展要求，协协助事业部部领导制定定事业部年年度目标和和计划，并并分解到每每个分公司司、项目；2) 与公司财务务部、事业业部有关部部门紧密合合作，全程程监督目标标和计划的的进度情况况。3、流程和和制度建设设1) 组织、协调调事业部、分分公司、项项目公司持持续优化业业务流程；2) 组织、协调调事业部、分分公司、项项目公司建建立和完善善管理制度度；3) 监督管理制制度的执行行。4、文档管管理和日常常管理三、计划经经营中心岗岗位职责（一）计划划经营中心心总监岗位位职责1、计划经经营中心总总监负责计计划经营中中心的日常常业务组织织和管理工工作，受住住宅建设事事业部总经经理、副总总经理领导导；2、组织制制定事业部部的年度目目标和计划划，并监督督计划完成成情况；3、组织、协协调事业部部、分公司司、项目公公司的业务务流程优化化和制度建建设；4、组织事事业部各中中心和公司司有关部门门进行项目目可行性论论证；5、组织编编制事业部部项目经济济测算表和和资金使用用计划，并并全程监督督；6、监督定定期报表汇汇报制度的的执行，负负责贯彻重重点项目跟跟踪制度和和项目巡视视制度制度度；7、组织土土地资源拓拓展和储备备；8、监督档档案管理工工作的实施施；9、协助领领导对外派派人员进行行管理；10、协调调计划经营营中心需与与其它部门门、中心的的合作的工工作。（二）投资资分析岗位位职责1、协助领领导制定事事业部的年年度目标和和计划，并并监督计划划完成情况况；根据公司发发展要求，协协助事业部部领导制定定事业部年年度目标和和计划，并并分解到每每个分公司司、项目；与公司财财务部、事事业部有关关部门紧密密合作，全全程监督目目标和计划划的进度情情况。2、组织、参参与项目可可行性论证证；项目可行性性论证整个个阶段，按按照住宅宅建设事业业部投资立立项及审批批流程，协协调联合工工作小组的的工作；参参与项目开开发计划和和进度制定定；负责汇汇总、提交交可行性性分析报告告；组织织项目可行行性论证。3、编制事事业部项目目经济测算算表和资金金使用计划划，并全程程监督；4、汇报资资料的整理理、分析、汇汇报、反馈馈工作；5、执行重重点项目跟跟踪制度、项项目巡视制制度。6、执行土土地资源拓拓展和储备备工作。（三）文档档管理岗位位职责1、事业部部机要文件件、项目档档案等文档档管理工作作；2、负责事事业部公文文收发、登登记、呈批批、转送、催催办、传阅阅及归档工工作；3、负责事事业部日常常文件处理理及行政事事务。【产品管理理中心管理理制度】一、产品管管理中心职职能综述在公司总战战略的指导导下，在住住宅事业部部计划经营营中心和营营销管理中中心的配合合下具体实实施建设开开发项目的的方案设计计及技术设设计工作，并并全程参与与项目开发发阶段的施施工管理，保保证项目的的设计成果果正确实施施并把握项项目的宏观观成本控制制，最大限限度地实现现公司对产产品的目标标定位及商商业计划。二、产品管管理中心具具体职责（一） 开发项目的的方案设计计及技术设设计的全程程管理（二） 开发项目的的产品研发发（三） 配合项目公公司进行施施工过程（主主要是建筑筑的内外装装饰及环境境施工）的的管理（四） 设计变更的的审批（五） 建筑成本的的宏观控制制（六） 建筑材料及及设备的审审批三、各职责责工作内容容详述（一） 开发项目的的方案设计计及技术设设计的全程程管理1. 参与项目的的市场调查查及定位报报告的编制制工作；2. 负责项目设设计概念的的编制工作作；3. 负责设计方方案的招标标及议标的的组织工作作；4. 根据可研报报告中对产产品的定位位及成本要要求编制开开发项目的的技术设计计 任务务书并全程程控制技术术设计的质质量和进度度；5. 在综合考虑虑实际效果果及性价比比的情况下下对建筑材材料及设备备进行审批批；（二） 开发项目的的产品研发发1. 掌握公司计计划进入地地区房地产产设计发展展的最新动动态，定期期组织相关关设计人员员进行参观观、学习、交交流等活动动；2. 负责相关新新材料、新新技术、新新工艺的搜搜集及推广广应用工作作；3. 负责搜集整整理设计方方面的工程程通用规范范及常规作作法。4. 总结万通产产品的共性性特点及成成功经验并并研究其在在设计中的的通用性。（三） 配合项目公公司进行施施工过程（主主要是建筑筑的内外装装饰及环境境施工）的的管理1. 负责组织各各阶段图纸纸的内部审审核及设计计交底工作作，参与项项目的图 纸会审工工作；2. 负责解决施施工过程中中出现的设设计问题。3. 协助驻现场场设计师检检查施工图图纸的实施施情况，解解决设计问问题。4. 深入施工现现场，配合合驻现场建建筑师做好好环境施工工的特殊效效果的把关关工作， 5. 参与项目的的验收6. 负责项目竣竣工验收开开始至入伙伙前的设计计整改工作作（四） 设计变更的的审批1. 开工前：负责对涉及及开发项目目的概念设设计、规划划设计招投投标（规划划、单体、装装修、绿化化景观）及及施工图设设计的组织织和审查.2. 开工后：1) 负责审查和和协调项目目建筑功能能、立面、景景观、形象象、装修效效果控制等等的设计变变更及管理理；2) 负责卖场的的重点跟踪踪、样板房房施工的效效果审验及及优化、售售楼处及环环境施工的的效果审验验及优化、精精装表面工工艺的质量量审查；3) 负责为解决决现场技术术问题提供供原则性意意见；4) 负责设计变变更、重大大变更直接接协调设计计院解决，做做好变更原原因、必要要性及最终终 变更意意见决策. （五） 建筑成本的的宏观控制制1. 负责从设计计角度控制制项目成本本并建立相相应设计成成本控制体体系；2. 从材料及设设备的选择择上控制项项目成本；（六） 建筑材料及及设备的审审批1. 配合设计师师负责主要要装饰材料料、设备选选型的审批批工作；2. 负责装修样样板间的审审批工作；四、管理工工作程序（一） 设计单位选选择方法1. 职责按照项目发发展的要求求，对设计计单位进行行选择、评评估和控制制，以保证证设计单位位的设计能能力和成果果满足项目目发展的要要求职2. 程序1) 产品管理理中心各建建筑师应经经常性收集集各类设计计单位信息息，掌握各各专业设计计单位的基基本情况，建建立设计单单位资料库库；2) 产品管理中中心根据开开发项目的的特点和设设计公司的的专业特长长选择入围围设计单位位，在征询询入围设计计单位意向向后发出设设计招标函函;3) 在收齐入围围设计单位位在规定期期限内的回回复函后，根根据设计公公司所能提提供的服务务质量及设设计费用等等因素确定定入选的设设计单位；（二） 设计过程的的管理1） 设计部建筑筑师根据项项目发展计计划编制项项目设计工工作计划，控控制中标设设计单位工工作进度；2） 当方案设计计需进行修修改时，设设计部项目目建筑师负负责将方案案评审的修修改意见反反馈给设计计单位，并并对方案修修改的过程程进行跟踪踪，完成后后将修改的的方案报主主管领导审审批；3） 施工图设计计；n 设计部项目目建筑师安安排设计单单位进行施施工图的设设计，向设设计单位明明确施工图图设计的具具体内容、时时间要求并并进行跟踪踪完成；n 如项目方案案设计单位位及施工图图设计分别别由两家设设计单位负负责设计，则则由设计管管理部经理理会同项目目建筑师安安排两家设设计单位进进行设计交交底，避免免出现设计计工作中的的缺项或漏漏项；4） 项目施工过过程中，项项目建筑师师负责与设设计单位保保持密切联联系，具体体工作主要要为：n 根据项目发发展的实际际需要，向向设计单位位提出设计计修改要求求与建议；n 审核设计单单位的修改改通知，确确保设计修修改符合项项目发展的的要求，并并对设计更更改实时控控制。避免免设计单位位直接发函函施工单位位进行更改改，从而导导致设计失失控；n 组织设计单单位从设计计角度做好好项目成本本的控制工工作。（三） 设计变更更管理办法法1. 设计变更均均采用书面面的形式；2. 设计变更书书面形式为为设计变更更审核单；3. 设计变更审审核单由驻驻现场建筑筑师发出，产产品管理中中心审批答答复；4. 设计变更审审核单主要要用于下述述修改工作作：1) 施工图错误误导致难以以施工需进进行的修改改；2) 业主买楼提提出要求需需进行的修修改；3) 设计单位提提供的修改改通知单需需进行的修修改；4) 发现现场施施工错误需需进行的修修改；5) 样板施工效效果不佳需需修改或更更换样板；6) 施工单位或或地盘对施施工图设计计理解表示示不清，需需进一步明明确的；7) 对施工图内内的施工作作法及材料料使用有异异议的，结结合实际情情况提出更更好的施工工方案的。5. 设计变更的的分类:分分为现场变变更和技术术变更两类类：1) 现场变更：凡由施工工工艺、工工序所引起起的变更称称为现场变变更；2) 技术变更：凡涉及效效果、功能能等重大设设计修改的的变更称为为技术变更更；（四） 施工现现场设计协协调与效果果控制程序序为确保现场场施工满足足设计意图图，最终效效果达到设设计要求。由由驻本部建建筑师与驻驻现场建筑筑师负责设设计协调和和现场控制制。 程序1. 驻本部建筑筑师与驻现现场建筑师师职责一致致，对设计计成果贯彻彻控制目标标一致，形形成搭档关关系；2. 驻本部建筑筑师为设计计部常驻人人员，负责责项目设计计期间重点点部位的设设计管理，驻驻本部建筑筑师应着重重于宏观设设计角度进进行设计控控制；3. 驻现场建筑筑师为常驻驻项目施工工现场，负负责项目实实施期间和和后期技术术管理，驻驻现场建筑筑师应着重重于具体实实施过程中中实施细节节的设计控控制；4. 对于现场的的问题，驻驻本部建筑筑师应会同同驻现场建建筑师即时时解决处理理，不能即即时解决的的问题则做做好记录，交交由设计单单位或通过过部门或公公司评委会会研究给予予处理。重重大的设计计问题则由由驻现场建建筑师组织织设计单位位到现场查查看，协同同驻现场建建筑师与施施工单位一一并商量解解决；5. 根据现场问问题的不同同性质如需需对设计进进行变更的的可参设计计变更工作作程序执行行处理。6. 驻本部建筑筑师应到施施工现场巡巡视，对施施工现场的的效果进行行以下控制制及检查：7. 实际做法是是否与设计计相符；8. 材料是否与与样板相符符；9. 色彩是否与与原方案相相同；10. 驻现场建筑筑师应根据据现场实际际状况判断断实施是否否达到设计计要求的预预期效果，并并及时向设设计部建筑筑师反映效效果情况；11. 发展中阶段段性驻本部部建筑师负负责组织设设计部及公公司领导参参加的评审审会对项目目成果和最最终成果的的效果进行行评审，对对现场效果果达不到预预期效果的的需提出修修改意见，项项目设计小小组做好记记录。12. 建筑师或装装饰设计师师安排设计计单位进行行施工图的的设计，向向设计单位位明确施工工图设计的的具体内容容、时间要要求并进行行跟踪完成成；13. 建筑师或装装饰设计师师负责将施施工图发放放相关部门门；14. 施工阶段的的设计跟踪踪；15. 建筑师或装装饰设计师师组织设计计部相关设设计师进行行图纸会审审工作；16. 在项目施工工中，建筑筑师或装饰饰设计师负负责检查设设计图纸的的实施情况况，及时纠纠正施工偏偏差；17. 对公司提出出的其他修修改意见和和现场与设设计不符的的情况，建建筑师或装装饰设计师师应及时调调整设计方方案并与设设计单位联联系，商讨讨修改方案案，发出工工程指令，并并向工程部部交底。18. 材料选样；19. 设计部建筑筑师或装饰饰设计师要要求设计单单位做出项项目装修材材料样板，并并编写装修修材料样品品清单，在在合约分判判及发标时时提供确定定样板给工工程部、合合约部；20. 样板评审由由设计部组组织进行，正正式评审意意见由驻本本部建筑师师或装修设设计师汇总总，报公司司领导通过过评审意见见，并将调调整后确定定样板作为为实施依据据；21. 材料施工样样板：有必必要定样的的所有面层层材料及基基层材料，工工程部须协协调分包在在材料采购购前送样至至建筑师或或装饰设计计师进行确确认，由建建筑师或装装饰设计师师在样板上上签字后存存放于驻现现场建筑师师处，在材材料进场时时依照样板板进行验收收；22. 公共装饰工工程由设计计部配合工工程部进行行施工技术术支持，设设计部侧重重设计效果果的把握，工工程部侧重重现场质量量、进度、协协调等方面面的管理工工作；23. 设计交底：施工单位位办理完毕毕开工报告告及手续后后，由工程程部组织，设设计部建筑筑师或装饰饰设计师协协同，由设设计单位向向施工单位位负责人进进行技术交交底，应明明确施工质质量控制要要素，安全全文明施工工等现场管管理的各项项要求，并并由工程部部做好会议议纪要，多多方签字后后生效，设设计部备案案。【工程管理理中心职责责和岗位职职责】一、工程管管理中心职职责（一） 制定工程管管理制度并并监督实施施（二） 指导项目公公司完成施施工工程的的WBS工工作分解、里里程碑计划划、进度总总计划。（三） 审核施工设设计文件（四） 建立合格的的总承包商商、设备供供应商和材材料供应商商数据库，并并配合工程程预算中心心进行招投投标工作（五） 负责项目的的设备和材材料采购（六） 指导项目公公司对工程程施工进行行全生命周周期的管理理（七） 建立应急事事件管理系系统（待建建）（八） 组织业务学学习，提高高工程管理理人员业务务水平二、项目公公司工程部部职责（一） 项目前期和和建筑设计计阶段1. 在工程管理理中心指导导下对工程程项目进行行WBS工工作分解2. 制定工程总总计划和里里程碑计划划（附表11）3. 负责收集项项目施工所所涉及的有有关政策法法规：主要要是项目所所在地的特特殊的施工工技术标准准4. 配合项目前前期人员做做好施工准准备工作：平整土地地工程；临临时水电工工程；临时时现场办公公室及道路路、围墙等等工程5. 负责收集项项目所在地地的工程建建设资料：工程总承承包商和各各个专业承承包商的情情况；工程程材料的价价格情况；设备和材材料供应商商的情况（附附表2）6. 配合工程成成本管理部部进行费用用估算7. 负责制定项项目风险管管理计划（附附表3）8. 负责制定工工程分包时时间计划表表（附表44）9. 负责制定工工程设备采采购和材料料采购时间间计划表（附附表5，66）和在施施工过程中中评审供应应商（附表表7）（二） 项目施工工工程阶段1. 负责工程进进度管理2. 负责工程质质量管理3. 配合工程成成本管理部部对项目进进行费用管管理4. 负责工程风风险管理5. 负责工程采采购管理6. 配合工程成成本管理部部进行合同同管理（附附表8）7. 协调工程变变更管理（三） 项目销售阶阶段1. 负责对工程程产品进行行保养和维维护2. 按照产品营营销中心要要求更改建建筑产品，并并进行变更更控制管理理3. 对工程进行行项目后评评估和总结结经验教训训三、工程管管理制度1. 工程管理中中心受住宅宅建设事业业部副总经经理领导，在在其职责范范围内开展展工作。2. 项目公司工工程部业务务上受工程程管理中心心领导，全全面履行工工程部的管管理职能。3. 项目公司工工程部工作作上受项目目公司总经经理领导。4. 项目公司工工程部经理理由公司工工程管理中中心派驻，其其他各个专专业工程师师由项目所所在地招聘聘。工程部部经理的任任免、工资资待遇及奖奖金，由住住宅建设事事业部确定定，并报人人力资源部部经理。5. 工程管理中中心、项目目公司工程程部在项目目全过程运运作中必须须与工程预预算中心、住住宅建设事事业部的产产品管理中中心和营销销管理中心心相配合，多多沟通协调调，保证工工作准确、顺顺利和及时时。四、工程管管理中心与与项目公司司工程部的的工作流程程1. 项目的WBBS工作分分解和总计计划进度制制定2. 制定项目工工程目标：项目描述述；项目总总预算描述述；项目总总工期描述述3. WBS工作作分解：按按照过程或或结果进行行WBS工工作分解，如如有必要编编写WBSS工作分解解字典4. 制定项目开开发总计划划：与产品品管理中心心和项目公公司前期人人员协调沟沟通，共同同制定项目目开发总计计划和里程程碑计划(附件1)，并不定定期根据实实际情况更更新计划。将将总计划递递交给工程程预算中心心制定资金金使用计划划。五、项目管管理报告工程管理中中心负责对对公司所有有项目进行行定期监控控，并且不不定时地进进行现场巡巡查。项目目公司工程程部每个月月必须向工工程管理中中心汇报项项目状况，包包括但不限限于以下内内容：1) 项目费用报报告（包括括直接费：材料、设设备、水电电、工程款款和工程杂杂费；间接接费：人员员工资、非非工程杂费费和交际费费）（附表表2）2) 合同管理（附附表3）3) 项目进度报报告：工程程分包时间间计划（附附表4）；工程设备备采购和材材料采购时时间计划表表（附表55）4) 项目状态分分析（用挣挣值法分析析）（附表表2）5) 项目变更范范围的对比比，（包括括费用对比比、进度影影响等指标标）（附表表6）6) 项目人员状状况7) 项目质量报报告（评估估项目质量量）：施工工过程中评评审供应商商（附表77）8) 项目风险报报告（评估估风险，更更新项目风风险管理计计划）（附附表8）9) 项目安全报报告10) 项目环保报报告：噪音音、水污染染、空气污污染和人体体健康11) 项目目前所所遇问题及及其解决方方案六、确定专专业承包商商、材料供供应商和设设备供应商商1. 选择专业承承包商、材材料供应商商和设备供供应商：2. 工程管理中中心根据项项目WBSS工作分解解结构，收收集有关资资料，考察察质量保证证能力及施施工质量水水平，其内内容如下：1) 法人资格：企业名称称、营业执执照、注册册地点、企企业等级等等； 产品质量量水平、生生产能力、生生产规模、生生产业绩及及售后服务务；信誉；2) 对比类似工工程项目的的历史情况况，参考以以往提供产产品的质量量等全面情情况及其他他客户的反反映等；（附附表9）3) 审核专业承承包商、材材料供应商商和设备供供应商的质质量报告和和质量记录录；（附表表10）4) 具备ISOO90000认证的企企业可直接接得到专业业承包商资资格；5) 列出合格专专业承包商商、材料供供应商和设设备供应商商的名单。3. 专业承包商商、材料供供应商和设设备供应商商的评定方方法： 工程管理中中心负责会会同有关部部门根据产产品的不同同类型、重重要程度采采用不同的的评定方式式：1) 现场评定：对影响工工程质量的的关键分项项工程，工工程管理中中心组织有有关人员对对专业承包包商、材料料供应商和和设备供应应商作现场场考察评价价；2) 会议评定：工程管理理中心组织织召集相关关单位召开开会议，对对不同专业业承包商、材材料供应商商和设备供供应商产品品的历史资资料（质量量、信誉、按按期交货能能力及售后后服务能力力）进行评评定；3) 会议评定与与现场评定定相结合。4. 工程管理中中心按以上上评定结果果确定合格格专业承包包商，编制制合格专业业承包商、材材料供应商商和设备供供应商的名名录并对其其排序，建建立合格专专业承包商商、材料供供应商和设设备供应商商档案，保保存有关记记录和资料料。5. 合格的专业业承包商、材材料供应商商和设备供供应商名录录由工程管管理中心批批准。6. 合格专业承承包商、材材料供应商商和设备供供应商变更更时，由工工程管理中中心按本程程序重作评评定。7. 工程管理中中心协助工工程预算中中心进行工工程招投标标工作。8. 工程管理中中心负责进进行专业承承包商和采采购招标工工作。（附附图1）9. 对专业承包包商、材料料供应商和和设备供应应商进行动动态管理，在在施工过程程中定期考考核他们的的情况，填填写他们的的质量记录录。定期监监督检查，以以便对其筛筛选；（附附表7）七、合同的的签订和变变更1. 签订合同必必须有法定定代表人的的授权才能能生效，所所有合同由由根据已经经批准的项项目计划签签订；2. 合同签订后后如发现问问题需要变变更，必须须由原合同同签订人代代表公司及及时通知专专业承包商商、材料供供应商和设设备供应商商进行变更更。3. 合同的签订订必须按照照会签制度度执行八、合同的的执行1. 合同签订后后，经办人人应严格按按合同条款款的要求督督促对方履履行合同。2. 合同中如规规定对专业业承包商、材材料供应商商和设备供供应商的施施工过程进进行监督，项项目工程部部应派人按按合同规定定去专业承承包商、材材料供应商商和设备供供应商处监监督并做好好有关记录录，按合同同规定的条条款执行。九、工程变变更管理工程变更管管理统一由由工程管理理中心负责责。建筑设设计、结构构设计和施施工方案变变更必须由由工程管理理中心批准准，由工程程预算中心心进行费用用审核。批批准和审核核后，按照照变更合同同额的大小小，部分授授权给项目目公司。330万合同同额（同笔笔合同额）以以下的变更更项目公司司负责实施施并报管理理中心备案案；30万万合同额以以上的变更更由工程管管理中心处处理。整个个变更管理理应遵循变变更管理流流程（附图图2）进行行。十、审核工工程结构设设计文件：从产品管理理中心接到到建筑施工工文件后，应应对建筑施施工图纸进进行审核，确确保没有重重大差错后后下发到项项目公司工工程部，如如发现有重重大差错，联联系产品管管理中心并并附上差错错说明。十一、建立立应急事件件管理以动态博弈弈网络为技技术，建立立应急事件件管理系统统。主要是是针对罢工工、承包商商违约逃跑跑、自然灾灾害、重大大工程事故故等突发事事件的处理理预案计划划和资源动动态调配十二、工程程管理中心心与项目公公司的关系系工程管理中中心与项目目公司工程程部的权限限明细表授权负责实实施并备案案管理中心心工程管理中中心负责需要工程管管理中心批批准后实施施是否包括在在月项目报报告内WBS工作作分解是施工总计划划是是施工里程碑碑计划是是材料采购（同同笔合同额额>50万万元）是是材料采购（同同笔合同额额30万元元）（是是材料采购（330万<同笔合同同额50万元元）（是是设备采购是是工程招投标标（同笔合合同额>330万元）是是工程招投标标（同笔合合同额30万元元）是是工程进度管管理是是工程质量管管理是是工程风险管管理是是工程费用管管理是是工程变更管管理（同笔笔合同额>>30万元元）是是工程变更管管理（同笔笔合同额30万元元）是是工程合同管管理是是十三、附录录：附表1：里里程碑计划划附表2：费费用报告附表3：合合同一览表表附表4：招招投标时间间计划附表5：材材料和设备备采购计划划附表6：变变更报告附表7：履履约评估单单附表8： 风险管理理计划附表9： 资格登记记表附表10： 资格评评定单附图1：材材料采购和和设备供应应商招标流流程附图2：工工程变更管管理流程附表1：里里程碑计划划编号里程碑描述述里程碑时间间点备注附表2：费费用报告BCWSBCWPACWPSVCV状态描述备注工程款材料款设备款工程杂费管理费附表3：合合同一览表表分包商编号号分包项目描描述分包预算价价签定合同价价变更工程合合同价代工实际总价联系电话/传真附表4：招招投标时间间计划分包商编号号分包项目描描述分包项目预预算价发标日期投标截止日日期评标日期授标日期联系电话/传真附表5：材材料及设备备采购计划划供应商编号号设备或材料料名称采购预算价价格采购数量采购申请日日期推荐采购名名单日期批准采购日日期材料或设备备到工地日日期联系电话/传真附表6：变变更报告变更编号变更内容涉及范围变更的影响响费用变更的进度度影响变更的质量量影响附表7：履履约评估单单 编编号： 工程名称工程地点分包单位分包项目填制单位检查时间 年 月 日考核内容考 核 意意 见项目经理部部签 字工程质量安 全全工程进度文明施工综合评定评定意见好较好一般差部门负责人人签字 注：此表内容容由项目公公司工程部部填写。附表8：风风险管理计计划编号风险来源风险类别风险描述风险等级发生概率风险后果风险征兆风险应对措措施备注备注：说明明风险状态态（包括已已发生和不不会发生的的风险）