某某公司薪酬管理设计方案11263.doc

薪酬管理课程设计说明书Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.重庆长安福福特公司司基于能力的的薪酬设计组 长：小组成员： 20012年年7月6日重庆长安福福特公司司薪酬管管理设计计方案目录1 公公司介绍绍12薪酬策策略分析析42.1 企企业文化化类型分分析42.2企业业发展阶阶段分析析72.3 企业现现状分析析81.4薪酬酬设计目目标113 职务务评价123.1 岗位类类别设计计123.2 岗岗位评价价一八3.2.22 岗位位评价223.2.33 评分分汇总233.3 设设定岗位位等级233.4 具体岗岗位进行行岗位评评价234 薪酬酬调查254.1 薪薪酬管理理目标254.2薪酬酬调查254.3调查查设置254.4 满满意度设设置254.5 外外部薪酬酬调查264.6调查查统计284.7 薪薪酬分析析315 薪酬酬结构设设计335.1 薪薪酬结构构设计的的框架335.2重庆庆长安福福特公司司薪酬结结构设计计的思路路345.3 基基本工资资的设计计345.4 奖奖金的设设计405.5 津津贴的设设计415.6 福福利的设设计426 薪酬酬日常管管理436.1 月度工工资发放放436.2 新新员工工工资核准准446.3 个个人工资资查询456.4 员员工薪水水调查466.5 工工资例行行调整47附件4881 公司司介绍11 公司发发展历程程与发展展目标重庆长安福福特汽车车公司成成立于220011年4月25日，公公司采用用合资经经营方式式，注册册资本为为98000万美美元，由由中国主主要的汽汽车公司司之一的的长安集集团和美美国福特特汽车公公司共同同出资成成立，长长安福特特坐落于于重庆市市北部新新区，厂厂区包括括车身车车间、涂涂装车间间、总装装车间、技技术开发发中心以以及行政政大楼等等主体建建筑。长长安福特特采用了了世界一一流的产产品生产产、开发发和测试试设备，以以及全球球领先的的技术、流程和系统。中外双方各持股情况为:长安集团24%、长安汽车26%、福特汽车50%。长安和福特双方各持50%的股权。长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。长安福特的核心价值观是：“我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献，持续改进我们所做的每一件事”。凭借这些极具实力的软、硬件设施，长安福特对于为中国消费者提供切合需求的产品以及前所罕有的驾驶体验充满信心。自成立以来，长安福特已连续为中国消费者奉献了蒙迪欧、嘉年华、福克斯、沃尔沃S40、致胜、福特S-MAX、马自达等，已经建立起了遍布全国的福特品牌经销商网络，让中国消费者享受到世界级的标准服务。同时公司为供应商建立起了一套严格的标准，以确保其零部件的品质与世界水平同步。长安福特技技术开发发中心充充分利用用长安集集团和福福特公司司的技术术资源，结结合企业业拥有的的政策优优势、人人才优势势，迅速速提高产产能，扩扩大规模模，实现现跨越式式发展；依照福福特产品品开发系系统建立立起完备备的研发发体系，并并和福特特同步过过渡到全全球产品品开发系系统。长长安福特特信守对对中国广广大消费费者的承承诺，每每年向市市场推出出至少两两款新车车，技术术开发中中心各部部门承担担了新车车投产前前的试装装、开发发、测试试等任务务，与来来自各国国的工程程师一起起工作，直直到产品品推向市市场并为为售后服服务提供供技术方方面的建建议。技技术开发发中心最最终将建建为福特特在亚太太地区具具有影响响力的汽汽车技术术研发中中心，培培养一流流的汽车车研发、管管理人才才，培育育自主开开发能力力，拥有有1-22个自有有知识产产权品牌牌，通过过10-一五年的的发展使使长安福福特成为为制造卓卓越产品品、提供供优良服服务的著著名汽车车公司。 1.2 公司企企业文化化使命是在汽汽车产品品和服务务领域成成为世界界领先的的面向消消费者的的公司，不不断提升升产品和和服务，满满足客户户需求，以以出色的的业绩回回报股东东。价值观是永永远把客客户放在在第一位位；致力力于为客客户、公公众、环环境和社社会做出出贡献；精益求求精，为为股东带带来最大大的回报报。福特期望并并承诺录录用最适适宜人才才并把他他们安排排在最能能充分发发挥其才才能的岗岗位上；定期评评估员工工的业绩绩，向他他们提供供必要的的指导和和培训，使使他们更更好地发发展；保保持相对对于本行行业和本本地区其其他公司司有竞争争力的工工资和其其他福利利；根据据员工的的工作、业业绩及其其对福特特中国的的贡献，给给予奖励励。在福特，员员工的个个人发展展与公司司的业务务发展紧紧密相连连，员工工的个人人发展已已成为福福特汽车车整体发发展的重重要组成成部分。建建立和谐谐的雇佣佣关系，让让员工在在体会工工作乐趣趣的同时时，与福福特中国国共同成成长，共共同进步步，这正正是福特特中国一一直努力力的方向向。1.3 公司架架构公司下设销销售部、供供应部、生生产部、行行政部、财财务部、质质检部、人人力资源源部、技技术部等等部门，部部门下设设班组，共共有员工工14一五人。组组织结构构图如下下：总经理 副总经理副总经理 副 供应部销售部质检部行政部技术部人力资源部财务部生产部 图11 组织结结构图1.4 公司的的业务流流程长安福特公公司的业业务流程程图如下下供应商采购订单电子数据采购部门货物采购订单电子付款仓库收货确认财务部门中央数据库图12 主要要业务流流程图长安福特公公司的销销售流程程图如下下：图13 销销售流程程图 长安福特公公司的售售后流程程图如下下：图14 售售后流程程图2 薪酬策略分分析 2.1 企企业文化化类型分分析1)指导思思想领先文文化滋养养一流企企业以科学发展展观为统统领，以以打造世世界一流流企业为为目标，以“三个导向”、“三性原则”为指导， 以T一三8、CA16一三为核心，通过全公司上下的变革创新、共同努力，用五年左右的时间，建设全球领先、特色鲜明和可复制的长安文化管理模式，为打造世界一流汽车企业提供源源不断的文化原动力。2)对标分分析世界一一流企业业文化的的基本特特点世界一流企企业经过过长期的的文化建建设，企企业文化化已经与与战略、组组织、人人才、业业务、品品牌等融融为一体体，形成成无所不不在的企企业文化化体系和和独具特特色的管管理模式式，企业业文化驱驱动公司司发展。表21 世界界一流企企业文化化的基本本特点维度国际一流企企业最佳做法案案例文化核心核心体系健健全理念与战略略高度匹匹配丰田基因、惠惠普之道道 IBMM的服务务文化、杜杜邦的安安全文化化文化推动组织健全、分分工明确确自上而而下的承承诺到位位内外资资源充足足海尔的文化化中心、GE全球战略沟通部门 杜邦的安全承诺、IBM的文化与绩效承诺诺基亚的文化基金、外协顾问公司文化传播高层积极示示范自主主学习理理解情景景案例分分析寓教教于乐的的集体活活动客户户化和社社会化杜邦的有感感领导、联联想的带带队伍 IBMM的员工工网上自自学 海尔的的案例教教学 联想的的经销商商大会 惠普首首问负责责制、巴巴斯夫责责任关怀怀文化落地理念融入制制度 理念渗渗入经营营融入班班组、全全员参与与自觉行行为杜邦的模式式、deell模模式、丰丰田模式式 IBMM的服务务基因 丰田的的班组建建设 迪斯尼尼的内外外礼仪文化考评标准明确、体体系化定定期评价价审计定定期对组组织和个个人考核核进行数数据化管管理联想的软实实力评价价 IBBM的文文化审计计 爱立信信的文化化考核、GE价值考核杜邦的安全文化气象站 3)对标标分析长安安现状与与世界一一流的差差距长安文化建建设刚完完成理念念体系建建设，目目前与世世界一流流企业相相比最大大差距在在于长安安文化在在落实中中还偏向向传统的的“宣传型型文化”，没有有达到“战略型型文化”的高度度，与战战略管理理形成“两张皮”，未能能形成合合力为战战略服务务。表22 长安安现状与与世界一一流的差差距维度长安汽车国际一流企企业文化核心CA 166一三体系系建立CCA 116一三与T一三8在理念念层面一一致 理念体系健健全理念念与战略略高度匹匹配文化推动组织比较健健全、分分工不明明确缺乏乏主动积积极的承承诺载体体等资源源不匹配配组织健全、分分工明确确自上而而下的积积极承诺诺内外资资源充足足文化传播领导高度重重视强调调高压宣宣贯注重重理论讲讲授政治治化的大大型会议议高层积极示示范员工工自主学学习 情景案案例分析析寓教于于乐的大大型聚会会文化落地理念指导政政策、制制度制定定，政策策、制度度反映理理念不够够理念与与经营和和实际运运作存在在 “两张皮”部分员员工乃至至干部缺缺乏参与与缺乏有有效形式式和方法法，强行行要求多多，自觉觉行动不不够理念融入制制度 理念渗渗入经营营融入班班组、全全员参与与自觉行行为文化考评标准不清晰晰、缺乏乏体系没有评价审审计没有有纳入考考核缺乏乏有效激激励大多多定性要要求标准明确、体体系化定定期评价价审计定定期对组组织和个个人考核核注重科科学激励励进行数数据化管管理长安新文化化建设的的本质问问题是文文化与战战略缺乏乏有效融融合，解解决问题题要以战战略为聚聚焦，最最终把战战略管理理与文化化建设有有机融为为一体，形形成新长长安的企企业软实实力体系系。而企企业文化化建设的的难点有有四，第第一，新新文化还还没有真真正对TT一三8战略形形成实际际的支撑撑作用；第二，新新文化刚刚刚起步步，高层层团队需需要真正正形成共共识、承承诺和融融合 ；第三三，新文文化缺乏乏政策和和制度支支撑，不不能快速速有效培培养和复复制各级级管理人人才，为为战略扩扩张提供供人力支支撑；第第四，新新文化在在员工中中的认知知度、认认同度还还不高，不不能打造造高敬业业员工队队伍。4)目标定定位企业文文化阶段段发展目目标 根根据世界界一流企企业文化化变革创创新的基基本规律律与特点点，长安安企业文文化建设设需要经经过以下下五个阶阶段。图21 企业业文化阶阶段发展展目标 5）规划划框架企业业文化阶阶段任务务和策略略表23 企业业文化阶阶段任务务和策略略阶段策略主要内容稳固期12-144文化提升对企业文化化进行全全面盘点点和梳理理，全面面整合和和升华企企业管理理体系，使使之形成成一套特特色鲜明明、全球球领先、可可以复制制的一套套企业文文化管理理模式。融恰期11-一三三文化优化企业文化进进一步深深耕细作作，优化化完善企企业管理理体系，变变成全体体员工日日常行为为习惯，延延伸到客客户、供供应商和和合作伙伙伴，形形成大长长安文化化生态圈圈。自觉期10-122文化创新各级管理者者和大部部分员工工愿意自自觉践行行贯彻新新文化，激激发全员员高度积积极性和和创造力力，企业业管理全全面创新新与改善善，理念念与管理理、行为为融为一一体。认同期10-111文化生根企业文化完完全入脑脑入心，把把子文化化落实到到部门、班班组和岗岗位，使使核心文文化和子子文化全全面融入入企业日日常管理理和员工工日常行行为。认知期09-100文化落地建立企业文文化管理理的组织织、传播播、落地地和考评评体系，以以建立企企业文化化评价体体系为牵牵引，开开展全员员传播教教育，把把企业核核心理念念融入到到企业价价值链和和核心管管理体系系之中，建建立子文文化建设设的示范范样板。2.2企业业发展阶阶段分析析对一个企业业而言，不不同的发发展阶段段，不同同的经营营战略，都都需要不不同的薪薪酬体系系，企业业要根据据自身的的所处的的发展阶阶段、经经营模式式以及竞竞争战略略，设计计适应本本企业实实际并能能够有效效支撑其其战略的的薪酬体体系，尤尤其是在在企业高高速成长长期，科科学合理理的薪酬酬体系尤尤为重要要。而目目前企业业处于成成熟阶段段，采用用了综合合薪酬体体系和市市场、绩绩效、能能力多种种评价要要素相结结合的评评价与分分配体系系。在去年的中中国汽车车市场进进入调整整期时，福福特汽车车（中国国）公司司（下称称“福特中中国”）却开开始进入入激进发发展阶段段，正如如福特中中国传播播副总裁裁李英所所言，福福特中国国从来没没有如此此激进过过。日前，福特特汽车公公司发布布20一五年计计划，包包括从现现在到220一五年为为亚太非非地区引引入500款新车车和动力力系统，福福特表示示，其中中包括为为中国引引入一五五款全新新的车型型，为印印度市场场引入88款全新新车型，为为东盟市市场引入入8款全新新车型等等。“我们现现在把福福特全球球最好的的资源都都带到中中国来，和和中国的的员工共共同合作作，推动动业务的的发展。”韩瑞麒说。2.3 企业现现状分析析长安福特汽汽车有限限公司由由中国最最大的汽汽车公司司之一长长安汽车车集团和和世界领领先的福福特汽车车公司共共同出资资成立。坐坐落于重重庆市北北部新区区。公司司内部薪薪酬差距距比较大大，作为为车身车车间、涂涂装车间间、总装装车间等等的一线线工人，平平均月工工资在一一八00元人人民币左左右，而而作为车车间主任任以及经经理等中中高层管管理者月月工资在在50000元人人民币甚甚至更高高。企业的发展展离不开开员工积积极有效效的工作作，而企企业的薪薪酬制度度是决定定员工工工作效率率的主要要因素之之一。 长安福福特公司司正处在在高速发发展的时时期，如如果不处处理好薪薪酬体系系中存在在的问题题将会阻阻碍着企企业进一一步发展展。2.3.11 现现行薪酬酬体系概概况1）职能部部门的员员工的薪薪酬结构构职能部门员员工薪酬酬结构的的计算公公式如下下：月收入总额=职工月工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资资工资福利津贴岗资周日+值班+安全医、独、幼、伙工龄、杂项附加学历、证书、职称特殊工种图22 职能能部门薪薪酬结构构图2） 生产产部门员员工的薪薪酬结构构员工收入总总额=（工资资福利总总额×40%+计件件工资×60%）×绩效考考核分数数+浮动工工资 该薪酬结构构，除了了在绩效效考核分分数上有有上述分分析的问问题外，考考核的基基本思路路是正确确的，但但在权数数的比重重设置上上，应该该以公司司的总体体收益为为基础，体体现出权权重设置置的科学学性。3）部门主主管的薪薪酬结构构当月的收入入总额=福利工工资总额额×绩效考考核分数数+浮动工工资部门主管的的年收入入总额=各月收收入总额额+年终奖奖年终奖的发发放标准准依据公公司为各各部门制制定的部部门年度度目标。主管的薪资激励作用绩效考核分数的准确性年度目标制定的科学性绩效考核指标的科学性绩效考核机制的合理性图23 部门门主管薪薪酬结构构图2.3.22 现行行薪酬结结构中存存在问题题作为中外合合资的长长安福特特公司虽虽然比较较重视薪薪酬的问问题，但但是在传传统的等等级工资资制、岗岗位工资资制等的的基础上上，虽然然工资收收入在同同级不同同档次，或或不同级级别之间间存在差差别，这这种差别别也能激激励劳动动者在组组织内部部沿着一一种纵向向的结构构向上爬爬，但这这种激励励机制存存在明显显的缺陷陷，表现现在：它它只注意意了物质质激励，忽忽视了精精神激励励；只考考虑了一一个组织织内的薪薪酬差别别，没有有考虑外外部环境境变化对对劳动者薪酬多少少的影响响；只考考虑了雇雇主和管管理者的的需要，没没有考虑虑雇员和和被管理理者的行行为方式式。特别别是在执执行的若若干年中中，由于于将工资资视为保保障劳动动者基本本生活水水平的工工具，劳劳动与报报酬之间间的关系系日益淡淡化，激激励机制制也日益益丧失。1） 薪酬科学性性诊断图24 薪酬酬科学性性诊断 绝大多数数员工（87%）认为现行的分配制度需要改进，并且做法上集中在“增加收入水平透明度”（65）、“增加指标科学化”（68%）和“与业绩挂钩”（70）三个方面，实质上突出了对分配的公平性及合理性的强烈要求。企业应该在具体执行过程中努力避免暗箱操作、加强对员工的反馈，跟进分配制度的宣传，使更多员工充分了解企业的分配政策。2） 薪酬酬合理性性诊断图25 薪酬酬合理性性诊断从上图中我我们可以以看出工工作业绩绩（633%）、工工作能力力（599%）、工工作量（36%）、岗位责任和风险（35%）是员工认为确定收入最主要的四项标准，调查结果说明，岗位技能绩效工资制度可能会比较符合公司员工的要求和现在公司的情况，即根据员工的工作责任、工作能力和工作业绩来确定收入，而且浮动的绩效工资所占比例还不能少于40%，同时根据工作性质的不同，综合考虑工作量、工龄、工作态度、学历等多方面因素，为员工提供合理而且有竞争力的薪酬。3） 可变变薪酬诊诊断图26 可变变薪酬诊诊断 上图显示，员员工对奖奖金的发发放方式式没有明明显的意意见倾向向。从总总体上看看，无论论是年底底一次性性发放（34），还是按月平均发放（38），都对员工有一定影响。如果要兼顾员工的不同需求，月度和年终奖金的分配比例不能差异太大。1.4薪酬酬设计目目标企业管理中中薪酬本本身的重重要性和和职能决决定了薪薪酬管理理的意义义。从企企业管理理的角度度看，薪薪酬管理理重要性性和基本本职能主主要体现现为分配配、调节节和激励励三个方方面，因因此，薪薪酬设计计的目标标也就体体现为如如下方面面：1）实现人人力资源源的合理理配置与与使用 薪酬作为实实现人力力资源合合理配置置的基本本手段，在在人力资资源开发发与管理理中起着着十分重重要的作作用。薪薪酬管理理也就是是要运用用薪酬这这个人力力资源中中最重要要的经济济参数，来来引导人人力资源源向合理理的方向向运动，从从而实现现组织目目标的最最大化。 在薪酬管理理中，存存在着两两种不同同的管理理机制：一种是是政府主主导型的的薪酬管管理机制制。这种种主要是是通过行行政的、指指令的、计计画的方方法来直直接确定定不同种种类、不不同质量量的各类类劳动者者的薪酬酬水平、薪薪酬结构构，从而而引导人人力资源源的配置置。另一一种是市市场主导导型的薪薪酬管理理机制。这这种薪酬酬管理的的意义实实质上是是一种效效率机制制，它主主要是通通过劳动动力的流流动和市市场竞争争，在供供求平衡衡中所形形成的薪薪酬水平平和薪酬酬差别来来引导人人力资源源的配置置。2）通过薪薪酬设计计提高劳劳动效率率薪酬设计是是对人的的管理，对对人的管管理实质质上是让让别人去去做管理理者想做做的事，而而要被管管理者去去做管理理者想做做的事，除除非建立立一种机机制，使使被管理理者的行行为符合合管理者者的要求求，这样样管理才才能成功功。现代的薪酬酬管理三三种机制制的综合合运用：一是物物质机制制，它通通过按劳劳付酬来来刺激劳劳动者具具备更多多、更精精的劳动动技巧，来来提高劳劳动效率率，获得得更多的的劳动报报酬和更更好的工工作岗位位；二是是精神机机制，它它通过个个人贡献献奖励来来肯定劳劳动者在在劳动中中的自我我实现，从从而体现现人本主主义观念念，并使使劳动者者明了，只只有好的的敬业精精神，才才能实现现个人的的价值；三是团团队机制制。它通通过劳动动者个人人业绩与与组织目目标的关关系，来来鼓励劳劳动者参参与组织织的利润润分享，并并从组织织受益的的角度酬酬谢劳动动者所作作的努力力，使劳劳动者增增强团队队意识和和合作精精神。 903 职务务评价3.1 岗位类类别设计计 3.1.11 岗岗位分析析首先采用问问卷调查查等方法法，进行行全面的的工作分分析，形形成各个个岗位的的岗位说说明书和和岗位能能力素质质要求，做做好薪酬酬系统设设计的基基础性工工作。工工作分析析的主要要内容有有：岗位位基础信信息分析析、工作作任务分分析、岗岗位职责责分析、岗岗位关系系分析、劳劳动环境境分析、结结果领域域分析和和素质要要求分析析等（见见下表）。表3-1 员员工工作作分析表表内容说明基础信息分分析分析岗位存存在意义义及岗位位基本信信息，如如岗位名名称、岗岗位类别别、所在在部门、直直接上级级、下属属人数等等工作任务分分析分析岗位工工作任务务的性质质、内容容、形式式、步骤骤、方法法、使用用的设备备以及工工作影响响的对象象等岗位职责分分析分析岗位责责任大小小、重要要程度、对对公司的的贡献岗位关系分分析与其他岗位位关系进进行分析析劳动环境分分析关注企业及及员工安安全健康康卫生结果领域分分析分析岗位工工作所形形成的结结果领域域素质要求分分析分析完成该该岗位工工作所要要求的知知识、技技能、经经验、职职业素养养、身体体状况等等的要求求下面是以总总经理、研研发主管管、部件件工程师师、质检检员为代代表进行行岗位分分析1.总经理理（总裁裁）职位名称总经理(总总裁)职位代码所属部门职 系职等职级直属上级董事会薪金标准填写日期核 准 人人职位概要:制定和实施施公司总总体战略略与年度度经营计计划；建建立和健健全公司司的管理理体系与与组织结结构；主主持公司司的日常常经营管管理工作作，实现现公司经经营管理理目标和和发展目目标。工作内容: %根据据董事会会或集团团公司提提出的战战略目标标，制定定公司战战略，提提出公司司的业务务规划、经经营方针针和经营营形式，经集团公司司或董事事会确定定后组织织实施。 %主持持公司的的基本团团队建设设、规范范内部管管理； %拟订订公司内内部管理理机构设设置方案案和基本本管理制制度； %审定定公司具具体规章章、奖罚罚条例，审审定公司司工资奖奖金分配配方案，审审定经济济责任挂挂钩办法法并组织织实施； %审核核签发以以公司名名义发出出的文件件； %召集集、主持持总经理理办公会会议，检检查、督督促和协协调各部部门的工工作进展展，主持持召开行行政例会会、专题题会等会会议，总总结工作作、听取取汇报； %主持持公司的的全面经经营管理理工作，组组织实施施董事会会决议； %向董董事会或或集团公公司提出出企业的的更新改改造发展展规划方方案、预预算外开开支计划划； %处理理公司重重大突发发事件； %推进进公司企企业文化化的建设设工作。任职资格:教育背景:企业管理理、工商商管理、行行政管理理等相关关专业硕硕士以上上学历。培训经历:接受过领领导能力力开发、战战略管理理、组织织变革管管理、战战略人力力资源管管理、经经济法、财财务管理理等方面面的培训训。经 验:10年以以上企业业管理工工作经验验，至少少5年以上上企业全全面管理理工作经经验。技能技巧:熟悉企业业业务和和运营流流程；在团队管管理方面面有极强强的领导导技巧和和才能；掌握先进进企业管管理模式式及精要要，具有有先进的的管理理理念；善于制定定企业发发展的战战略及具具备把握握企业发发展全局局的能力力；熟悉企业业全面运运作，企企业经营营管理、各各部门工工作流程程；具有敏锐锐的商业业触觉、优优异的工工作业绩绩；良好的中中英文写写作、口口语、阅阅读能力力；具备基本本的网络络知识；熟练使用用办公软软件。态 度:具有优秀秀的领导导能力、出出色的人人际交往往和社会会活动能能力；善于协调调、沟通通，责任任心、事事业心强强；亲和力、判判断能力力、决策策能力、计计划能力力、谈判判能力强强；为人干练练、踏实实；良好的敬敬业精神神和职业业道德操操守，有有很强的的感召力力和凝聚聚力。工作条件工作场所:办公室室。环境状况:舒适，无无明显的的节假日日。危 险 性性:基本无无危险,无职业业病危险险。直接下属 间接接下属 晋升方向 轮转转岗位 2.研发主主管职位名称研发主管职位代码所属部门研发部门职 系职等职级直属上级薪金标准填写日期核 准 人人职位概要:主持新产品品的研究究开发，实实现公司司的产品品开发目目标。工作内容: %收集集和分析析产品市市场信息息，进行行新产品品立项、设设计并组组织开发发； %管理理产品技技术及协协调生产产现场技技术，协协助工艺艺编制与与审核； %对所所开发出出来的新新产品所所有运行行实验进进行跟踪踪并及时时改进； %协助助产品工工程师及及时跟进进市场反反馈情况况，了解解客户使使用状况况； %制定定新产品品开发预预算和研研发计划划，并组组织实施施； %为研研发项目目提供技技术支持持。任职资格:教育背景:理工科相相关专业业本科以以上学历历。培训经历:受过项目目管理、管管理学、管管理技能能开发、市市场营销销等方面面的培训训。经 验:团队管理理领导能能力；5年以上上产品研研发经验验，具有有独立承承担并完完成研发发项目经经验者优优先。技能技巧:有多年的的相关专专业领域域的科研研工作经经历，了了解国内内外新产产品开发发状况；有较高的的英语读读、写、听听、说能能力；优秀的信信息分析析能力，敏敏锐的市市场眼光光。态 度:有出色的的协调能能力和组组织能力力；有较强的的团队合合作与沟沟通能力力。工作条件:工作场所:办公室室及施工工现场。环境状况:基本舒舒适。危 险 性性:基本无无危险,无职业业病危险险。直接下属 间接接下属 晋升方向 轮转转岗位 3.部件工工程师职位名称部件工程师师职位代码所属部门研发部门职 系职等职级直属上级薪金标准填写日期核 准 人人职位概要:设计、开发发、测评评、优化化符合功功能、性性能要求求的新部部件。工作内容: %主持持部件的的开发、评评测、工工程优化化和成本本优化工工作； %撰写写和拟制制技术文文档，为为机型工工作提供供部件方方面的技技术支持持； %建立立与部件件厂商的的广泛联联系，跟跟踪相关关部件的的发展，定定期提供供部件发发展rooadmmap； %主持持新技术术、新产产品的研研究； %考察察合作开开发厂商商情况，协协助解决决合作过过程中出出现的各各种问题题。任职资格:教育背景:计算机及及其相关关专业本本科以上上学历。经 验:2年以上从从事计算算机硬件件或电子子相关工工作经验验。技能技巧:有扎实的的理论基基础，丰丰富的业业务专业业知识和和技术工工作经验验；对业务领领域内的的新技术术或新的的技术趋趋势及时时掌握；独立解决决技术问问题，有有较强的的创新意意识。态 度:有一定的的计划组组织能力力和沟通通能力，有有较强的的学习能能力；思路清晰晰，独立立性强，较较强的沟沟通协调调能力，具具有团队队合作精精神。工作条件:工作场所:办公室室。环境状况:舒适。危 险 性性:基本无无危险,无职业业病危险险。直接下属 间接接下属 晋升方向 轮转转岗位 4.质检员员职位名称质检员职位代码所属部门生产部职 系职等职级直属上级质量主管薪金标准填写日期核 准 人人职位概要:完成日常质质量检验验、质量量监控及及结果上上报工作作。工作内容: %参与与维护、监监督质量量体系的的运行、组组织和管管理内部部质量审审核工作作； %根据据质量主主管的检检验计划划完成当当日工作作任务； %按作作业指导导书及相相应流程程对待检检备件进进行检验验、清理理，检验验前以及及检验过过程中认认真核对对物料编编码、名名称，填填写检验验记录，并并提交质质量主管管； %汇总总、存档档各项质质检记录录及相关关资料； %监控控项目现现场质检检工作的的具体实实施情况况，包括括人员组组织、技技术实施施、质量量、进度度、安全全、成品品保护等等； %及时时上报批批量质量量问题； %协助助质量主主管完成成其他质质量管理理体系方方面的工工作。任职资格:教育背景:理工科专专业专科科以上学学历。培训经历:受过生产产管理、品品质管理理、产品品知识等等方面的的培训。经 验:2年以上上生产现现场与品品质管理理经验。技能技巧:熟悉公司司的工艺艺工序、工工作原理理；熟练掌握握公司产产品及生生产工艺艺技术应应用方面面的知识识；熟悉国际际质量体体系专业业知识。态 度:诚实、敬敬业、工工作积极极主动，有有较强的的责任心心；能吃苦耐耐劳，具具有团队队精神。工作条件:工作场所:办公室室以及生生产场所所。环境状况:基本舒舒适。危 险 性性:基本无无危险,无职业业病危险险。直接下属 间接接下属 晋升方向 轮转转岗位 3.1.22 岗位位分类根据重庆长长安福特特公司组组织机构构，该公公司的职职位类别别分类如如下表。表3-2 公公司岗位位分类表表职位类别工作内容简简介岗位示例管理类经营管理决定企业发发展战略略方针/规划总裁/总经经理决策管理执行企业战战略各部门经理理行政管理负责企业人人事、行行政工作作人力资源经经理行政经理生产管理生产计划的的安排、产产品的质质量管理理 生产主管质量管理经经理供销管理企业销售、采采购原材材料、物物流运输输的职位位采购经理财务管理从事财务、审审计、资资产管理理，税费费缴纳等等财务经理、会会计专业技术类技术开发研发，创新新工艺等等技术支支持，提提高企业业技术水水平技术员产品设计产品外观设设计、模模型制作作及产品品包装设设计设计人员质量检测建立企业质质量体系系，提高高产品质质量检控控及反馈馈质检工程师师/员设备维修生产设备的的维护和和检修高级技工工勤类餐饮部负责企业员员工的饮饮食厨师保安部企业治安保保卫及消消防安全全工作保安3.2 岗岗位评价价3.2.11 设定定评价因因素指标标与权重重为了适用于于大多数数岗位，根根据全面面岗位特特征设计计要素对对岗位进进行评价价。如下下表：表3-3 岗位评评价因素素指标与与定义分分级表因素类别因素编号因素分值责任因素1.1风险控制责任仅有一些小小风险。发发生问题题，不会会给公司司造成多多大影响响20有一定的风风险，发发生问题题，给公公司造成成的影响响能明显显感觉到到40有较大的风风险。发发生问题题，会给给公司造造成较严严重的损损害60有极大风险险。发生生问题，给给公司造造成的影影响不仅仅不能挽挽回，而而且会导导致经济济危机，甚甚至倒闭闭801.2直接费用控制责任不可能造成成成本费费用等方方面的损损失5造成较小的的损失一五造成较大的的损失20造成重大的的损失25造成不可估估量的损损失401.3决策层次做出的决定定一般不不影响他他人5做出的决定定只影响响小组成成员工作作，对整整个企业业几乎没没什么影影响（基基层管理理者）10做出的决定定影响到到整个部部门工作作（部门门经理或或主管）一五做出的决定定直接关关系到企企业的发发展状况况（高层层管理者者）251.4管理幅度基本上接受受别人管管理，不不管理别别人0直接管理人人数3510对整个部门门负责一五对整个企业业负责251.5协调责任几乎不用协协调，或或者只需需与本部部门人员员协调，不不太能影影响双方方工作5需与本部门门及其他他部门进进行工作作协调，对对双方工工作有一一定的影影响10需与本部门门及少量量的外部部组织进进行