供应链管理标准流程18358.docx

美国供应链链管理协会会CSCMMP制定供应链管理理 流程标标准建议最低流流程标准典型最佳实实践流程1.0 计划1.1 供应链计计划1.1.11需求预测流流程·预测流程程管理，分分配明确的的责任·利用强大大的市场情情报（不仅仅是简单的的出货数据据）来进行行长期的操操作预测··市场情报报是有步骤骤的、可分分析的和传传播及时的的·预测中要要考虑产品品、服务、价价格计划和和推广的变变化·适当地运运用协同规规划、预测测和补货（CCPFR)技术·预测的绩绩效是可考考量的（精精确性、偏偏差和稳定定性）·至少每星星期评估一一次短期预预测·具有一个个正规和结结构健全的的流程，从从不同的来来源收集市市场情报··建立一个个从客户到到供应商的的需求管理理流程，它它由以下主主要元素组组成： ·市场评估估 ·产品计划划和生产 ·计划调整整周期 ·每月预测测管理（或或者每周） ·推广计划 ·定价优化 ·生命周期和/或季节性计划 ·短期调整或订单调整·利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触，同时考量每个投入预测的精确性·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获得企业运作竞争力·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预测·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决策周期（每日或更短的时间）·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪音”·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法·供应链成员的实时数据交换1.1.22预测方法论论·利用简单单流程修改改历史需求求·基于相关关职员、客客户和供应应商提供的的月报，更更新市场情情报·使用适当当的方法对对最底层产产品或零部部件/原材材料进行预预测·所有数据据来源均经经过精确性性评估·确定预测测日历并严严格遵守··对特定市市场、产品品、客户周周期等的适适当的评估估手段、方方法和算式式·统计分析析与市场情情报相结合合以预测趋趋势·各种成熟熟的工具具具有仿真能能力（如移移动平均数数、平滑指指数、时间间序列、回回归分析等等等）通过过与相关人人员、客户户和供应商商的合作，持持续更新市市场情报··利用合作作流程（内内部和外部部）细化库库存单位（SSKU）和和元件层面面的预测1.1.33销售和运营营计划·销售与动动作计划（SSOP)将分离的的市场、销销售动作和和财务功能能整合成一一个整体··每月召开开例会，研研究企业绩绩效问题，将将企业战略略与操作能能力连接起起来·具有满足足市场要求求的功能协协调手段··由口径一一致的动作作预测，带带动其他所所有职能部部门的相应应预测（财财务预测与与运作预测测可能有差差异）·每周例会会将企业战战略与详细细的设施和和能力的安安排联系起起来，包括括销售预测测变化评估估、进出和和即时库存存以及商品品供应线··根据资源源提出要求求·将新产品品引入（NNPI）融融入计划流流程·整合产品品生命周期期与计划流流程，并特特别注意产产品退市（EEOL)··比较计划划与目标和和预算，（但但不必完全全吻合）1.1.44财务绩效计计划·市场要求求（如市场场占有率）要要经过财务务可行性分分析·在所有职职能部门范范围内，管管理层明白白财务的要要求和承诺诺·任何外包包制造/仓仓储合同要要满足高峰峰期需求··理解支持持设计、建建造、走向向市场所必必需的缓冲冲要求·利用预测测计算所有有直接和间间接成本详详细的计划划·在财务预预算和SOP之间间保持一致致·财务小组组包括在跨跨功能小组组之中“签署”预测的商商业要求··根据供应应链执行因因素和预期期期望评估估全部风险险1.1.55市场预测·结合潜在在新客户的的需要，进进行结构化化的市场调调查·市场调查查研究包括括规划的新新产品（包包括竞争者者的产品）·进行预测测时，考虑虑下游伙伴伴的市场情情报·市场预测测技术包含含市场趋势势、周期性性市场分析析、全球市市场的供应应链能力数数据等·实施产品品族和产品品生命周期期计划技术术·在整个渠渠道中应用用分析和利利润管理技技术·运用经济济/计量经经济模型评评估市场走走向·企业通过过一些渠道道向重要的的伙伴提供供最新的信信息，让它它们知道市市场的趋势势和变化1.1.66再订购执行行·对于简单单计划系统统的再订购购，有适当当的控制技技术进行有有效支持··MRP系系统要求是是最短提前前期、客户户订单和预预测计划期期·由客户补补货的“拉动”信号代替替“推动”技术·预测的客客户订单由由实际客户户订单“消费”，差额的的部分进行行补货程序序，并使补补货周期最最短·基于支持持客户再订订购点的供供应商管理理库存（VVMI）水水平·基于共同同认可的最最小/最大大再订货点点发出拉动动式补货信信号·采用警示示系统，在在库存水平平接近再订订购点的通通知供应商商·整合促销销管理与补补货策略，确确定消费量量是由于促促销产生还还是它是正正常购买周周期的一部部分·根据表现现调整再订订购点1.1.77回收计划·根据先前前产品的知知识和客户户的动向制制订回收计计划·考虑产品品生命周期期（PLCC)和支持持（维修）要要求·清晰地记记录和监控控流程·需求计划划系统预测测回收和可可再使用元元件的产出出·与回收外外包服务供供应商制订订协作计划划·充分满足足计划回收收的速度··利用缺陷陷分析修正正计划设想想1.2 供给/需需求协同1.2.11控制技术·利用定期期评估的准准确控制技技术（MTTS,MTTOT等）反反映需求模模式和可供供能力的变变化·合理化、优优化交付、提提前期和库库存·贯穿供应应链，采用用协同的“拉动”式控制技技术，使成成本和生产产提前期最最小·在供应链链成员之间间实时交换换供应链信信息·根据数量量和变化率率的ABCC分类，交交产品按层层次分类和和管理·通过合作作服务协议议，供应商商分担平衡衡供应和需需求的责任任1.2.22需求管理（制制造）·采用主动动的需求管管理，平衡衡高水准的的客户服务务和高效率率生产，并并使库存成成本最小··采用柔性性制造，迅迅速进行调调整，满足足需求方的的极端要求求·根据达成成一致的计计划或上下下幅度走出出协议范围围时与供应应商协商需需求计划·通过影响响需求，建建立限制需需求快速变变化的可按按驱动手段段·与渠道伙伙伴和客户户一起采用用记录或其其他技术清清除无效产产品·根据产品品的数量和和变化率，对对产品进行行分类和管管理·在可能条条件下（按按订单建造造/装配）按按照实际需需求进行生生产，延迟迟装配·供应商可可以在线看看到对他们们的组件需需求、他们们自己的组组件库存水水平和现有有工厂积压压组件的情情况1.2.33需求管理（分分销）·采用主动动的需求管管理，平衡衡高水准的的客户服务务和库存效效率·利用第三三方物流或或者其他外外包仓库空空间应付周周期性高峰峰期储存需需求·采用主动动的需求管管理，平衡衡客户服务务水平和存存储效率，并并使库存成成本最小··供应商可可以在线看看到他们的的产品的需需求和库存存情况·根据产品品的数量和和变化率，对对产品进行行分类和管管理·根据实际际需求生产产最后的装装配（套件件、延迟）1.2.44需求沟通·根据实际际需求对冲冲和调整需需求预测，并并用于驱动动操作·根据实际际需求的变变动情况，每每星期或每每天更新生生产/分配配计划表和和人员·通过所有有供应链元元素的沟通通，使需求求实时要视视·事件管理理和警示通通知发出供供应/需示示不平衡的的信号·将由促销销和价格变变化影响的的需求变化化与制造过过程沟通，留留出充分的的生产周期期以应对变变化·使用适当当的方法，使使销售点数数据与连接接供应链的的上游沟通通，用充分分的“过滤器”避免误导导误导供应应链和提供供重复的信信息1.3 库存管理理1.3.11库存计划 ·根据计计划和缓冲冲分析技术术设定库存存水平，并并针对预测测经常进行行评估·库存水平平基于客户户服务要求求确定（如如采用ABBC分类管管理和设定定设定统计计安全库存存，而不是是名义上的的每周供应应）·按照预测测经常评估估库存水平平·考量服务务水平，如如有需要调调整库存水水平以进行行补充·设定库存存水平时，考考虑断货的的成本和影影响·库存周转转按照每月月评估和调调整来跟踪踪·按照SKKU经常性性地评估过过期库存··所有库存存决策的制制定利用了了相关成本本和连带风风险的全部部知识·库存缓冲冲管理成为为在供应链链中集成优优化库存的的一部分··目标库存存水平根据据客户和产产品的帕累累托分析调调整·为采取适适当行动，把把全部库存存100%分类（活活动的/可可用的/过过多的/过过时的·基于提前前期、可供供性、供给给与需求的的变化等因因素，按适适当的水平平计划库存存SKUU水平、配配件水平、原原材料水平平等·以货币（销销售额和利利润）和库库存单位考考量库存的的绩效·根据产品品生命周期期和ABCC生产量，每每月/每周周评估和调调整库存目目标/天数数·在零件号号层面定期期评估过多多和过时的的库存·引入处置置和后市场场技术，处处理陈旧、过过时的和受受损的库存存货物1.3.22库存精确度度·记录系统统明确库存存位置·以最小参参数循环盘盘点： ·“A”SKU(高量）每每周盘点 ·“B”SKU(中量）每每月盘点 ·“C”SKU(低量）每每季度盘点点·分拣错误误导致的每每日盘点·完全运行行循环盘点点，为防错错工作组提提供信息，消消除年度实实物盘存的的需要·系统根据据SKU的的数量的帕帕累托分析析决定循环环盘点的频频率·所有SKKU的盘点点都使用AASQL抽抽样标准··通过矫正正产生库存存错误的缺缺陷过程，维维持六西格格玛库存精精确性·采用无线线数据采集集（RFDDC）技术术，实时更更新库存量量和位置，管管理仓储2.0 采购2.1 战略采购购2.1.11成本分析·质量和价价格作为成成本的关键键指标考虑虑，但也会会考虑其他他指标，如如提前期变变化性、确确定的供给给来源等··价格分析析包括物流流成本，包包括存货持持有成本·通过供应应链总体成成本分析，优优化所有相相关流程的的总成本··在所有降降低成本的的措施中，完完整地分析析供应商的的总成本影影响，包括括单位成本本、数量折折扣点、提提前期、提提前期变化化等·考虑供应应商提供服服务的成本本影响，例例如寄售、供供应商管理理库存等··比较依产产出量调节节的单位成成本分析与与基于价格格的成本分分析·分析并考考虑供应商商的财务状状况和稳定定性2.1.22采购策略·与供应商商共同进行行成本分解解，识别降降低成本的的机会·价格合理理增加仅仅仅发生适当当的成本部部分（材料料、劳动力力、物流等等）·与供应商商共享流程程和应用系系统，以利利用他们的的专长·联合改进进措施，以以系统化降降低成本··与供应商商的联合服服务协议，定定义“弹性”水平或者者在规定的的提前期和和达成一致致条件下的的上游资源源可得性··在可能的的情况下，采采用竞拍形形式获得间间接材料和和采购商品品项·在产品/服务的开开发阶段，采采用自动寻寻源法和计计划模型评评估其他供供应来源··利用市场场情报和供供应商关链链性评估，确确定创造最最大竞争力力的有效战战略2.1.33采购合同管管理·从总采购购成本出发发与长期合合作的供应应商签约··合同要求求通过“持续改进进”方法，在在合作期间间不断降低低成本·签订长期期协议，允允许年度或或跨年度合合同/采购购订单，以以降低总的的订购成本本·基于总体体采购成本本与战略伙伙伴供应商商签约，并并分享流程程改进的收收益·针对不同同品类，采采用标准化化合同，确确保一致性性·绩效标准准包括供需需双方的关关键业绩指指标·年度或者者跨年度的的采购协议议，形成“计划采购购订单”，使供应应商可以共共担风险，也也要对供应应商提供“采购主计计划”的透明度度·在合同协协商中采用用具有标识识和交换能能力的电子子文档2.1.44供应商选择择标准与程程序·在RFII/RFPP流程之前前定义选择择标准·采用和强强化供应商商认证程序序·选择程序序考虑建立立长期伙伴伴关系以确确保低成本本供应·在专业领领域中进行行供应商能能力分析·在RFII/RFPP过程中，与与潜在供应应商共享选选择标准，并并认识到这这将成为供供应商认证证和今后绩绩效管理的的基础·选择程序序考虑现在在和将来的的企业在各各个组织层层面的竞争争优势·基于买方方特定的价价值标准，对对参与投标标的供应商商进行资质质评审，例例如质量、安安全、财务务稳定性等等·跨功能的的团队介入入供应商认认证过程2.1.55供应商整合合·强化部件件/品项的的单一来源源，受供应应商能力限限制的除外外·识别并量量化部件/品项的备备用采购来来源·对任何指指定的SKKU/部件件/品项，采采用单一来来源；另外外的SKUU/部件/品项，建建立类似能能力采购来来源·识别、量量化、审核核SKU/部件/品品项的备用用采购源··在制定供供应商整合合措施时，考考虑地理因因素·采用风险险评估和规规避措施分分析，对可可能的供应应链中断实实施管理2.1.66自制外外购·采用产品品销售成本本（COGGS）方法法，对自制制零部件与与外购这些些零部件总总成本进行行年度评估估·分析时考考虑自制与与外购的边边际贡献率率分析·采用ABBC和边际际成本分析析法，对自自制零部件件和外购零零部件总成成本、成本本和供应的的长期稳定定性等时行行年度评估估·自制外购决决策对内部部产能的利利用率和固固定管理费费用的影响响，也要考考虑进来2.1.77团购·对高价值值或者战略略性资料制制定了集团团采购协议议·多部门/组织汇总总采购商品品，获得杠杠杆效应··对非战略略性的用品品采用外包包·在实用的的情况下，利利用竞拍、交交换和交易易市场·对所有原原材料/直直接原料、零零部件和MMRO供给给进行良好好协同采购购，最大限限度地利用用协同效应应，均衡供供应商绩效效·企业内部部门或业务务单元间相相互协作，获获得最大的的杠杆效应应，优化业业绩·采用跨功功能团队，包包括内部/外部的关关键客户，以以确保认可可流程的结结果·采用“竞合”策略、交交换、交易易市场、协协同网络等等，增强规规模经济和和协同作用用的杠杆效效应2.2 供应商管管理2.2.11供应商战术术·采用公布布的绩效目目标评估供供应商·采购供应应商标杆，消消除多余流流程，利用用机会·供应商评评级与服务务水平协议议挂钩，包包括可供性性、质量和和其他准则则·将供应商商变成供应应链/价值值链中起到到关键作用用的角色··与供应商商签订供应应商管理库库存协议，给给供应商透透明度，使使供应商在在对双方都都是最低成成本的水平平上管理库库存（补货货）·供应商管管理库存协协议包括预预测/需求求数据的共共享·适当采用用供应商持持有库存（SSOI）的的寄售协议议，在减少少资产占用用和循环周周期的同时时，增加关关键品项的的可供性2.2.22供应商参与与·通过联合合改进方案案，提高高高级别供应应商的绩效效水平·高级别供供应商主动动介入，包包括新产品品的合作开开发·认可供应应商的专长长，并给予予适当的回回报·所有关键键供应商共共同对顾客客满意负责责·供应商主主动介入，包包括新产品品的开发和和供应链流流程支持··与供应商商关系的有有效性可用用于对产品品创新的贡贡献·现场供应应商代表完完全参与到到供应链的的相关活动动中，如战战略规划、沟沟通会议和和定期绩效效评估2.2.33供应商评价价·定期举行行会议（例例如季度业业务检讨），采采用共同确确定的成本本和服务标标准进行评评价·所有参与与方理解并并遵守报告告要求·建立、跟跟踪并沟通通绩效指标标·基于总购购置成本和和总服务水水平，供应应商自我评评价·季度检讨讨例会，关关注双方潜潜在的改善善机会·实时更新新、共同检检查绩效指指标/计分分卡·对绩效指指标采用统统一定义··采用非线线性加权的的平衡计分分卡度量关关键绩效指指标2.2.44供应商绩效效·延迟交付付或者不完完全交付和和/或缺陷陷交货包括括在建立的的指标中··产品管理理部与供应应商共同寻寻找缺陷产产生的根源源，制定解解决问题的的方案·签署有效效的供应商商质量质保保措施·绩效指标标包括质量量、成本、时时间和服务务·产品管理理部在现场场与供应商商共同寻找找缺陷根源源并改进，确确保零缺陷陷·无缺陷产产成品/部部件的完好好、准时交交货率达到到99.99%·供应商评评级与绩效效挂钩·将发票抵抵扣原因代代码作为流流程改进的的数据源之之一·与重要供供应商增进进效益共享享的机会（通通过持续改改进共享成成本节约效效果）·在最低产产量承诺内内尽可能共共享超越最最好目标的的利益2.2.55供应商合作作关系·采用“双双赢”哲学，积积极维持合合作关系··按战略价价值区分与与供应商的的合作关系系·聘请质量量和流程专专家解决出出现的问题题·多层次接接触，定期期访问供应应商的公司司或工厂·供应商专专家常驻现现场提供服服务·建立确定定的互访程程序和结构构化改进计计划，包括括举办促进进积极交流流的正式论论坛·按照供应应商的重要要程度进行行管理·战略联盟盟由CEOO和CFOO级别的高高层管理者者参与，指指导合作关关系2.2.66工作说明书书·以主要客客户（不是是全部）采采用工作说说明书（SSOW）··通常采用用本地化的的工作范围围说明·在整个组组织内部沟沟通达成一一致的基础础上，采用用标准程序序和标准化化的工作说说明书·编制全球球化的标准准工作说明明书框架，包包括全球指指导团队、核核心绩效指指标，本地地负责建立立各自的内内容和动作作标准2.2.77供应商审计计·由供应商商谈判和审审批程序之之外的第三三者审计供供应商绩效效·审计发现现的问题通通常在发生生的时候得得到重视并并予以处理理·要求对关关键供应商商进行全面面认证，并并进入持续续审计和评评估程序··采用客观观的第三方方审计，发发挥其审计计能力，改改进整个评评估流程··构建好的的流程，程程序化地明明确审计结结构、程序序和工具的的有效性2.3 采购2.3.11重复购买（直直接和间接接材料）·总括购买买订单涵括括期间的需需求·根据期间间需求生成成的总括订订单，使用用通知到货货·清楚了解解供应商生生产的能力力，在提前前期和购买买系统的数数量约束中中反映出来来·日常采购购通过业务务系统（如如看板等）自自动产生，使使补货率与与消耗率同同步·系统自动动生成采购购订单，省省略采购申申请的审查查·稽催被认认为是非增增值功能开发新新流程替代代稽催需求求·与供应商商共享生产产计划、MMRP和维维护计划，提提高补货准准确度·MRO、非非（BOMM）物料供供应商名录录和标准价价格向进行行重复购买买的采购员员开放2.3.22分散采购授授权·明确程序序，允许由由个人、采采购员或管管理层基于于成本授权权采购·授权以正正式的业务务规则为基基础·系统设定定授权参数数（业务规规则）·采用采购购卡（P-卡）控制制分散的采采购·根据预告告设定的员员工级别，系系统自动授授权2.3.33采购功效·跨功能团团队参与采采购来源决决策，与采采购员谈判判合同·采购员负负责供应来来源的再评评估以及采采购订单管管理·采购员专专注于战略略采购，参参与产品及及工艺的设设计和变更更·在产品创创新、新产产品开发和和服务设计计中采购的的参与角色色非常重要要·总生产率率表示为总总可变成本本、总固定定成本和总总成本的百百分比2.3.44支付系统·根据总括括订单集中中开具月结结发票·依收货支支付，对高高交易量供供应商采用用自助开票票系统·适当使用用自助开票票系统、价价格稳定、反反冲、在线线支付和电电子资金转转账等手段段·支付以使使用点的消消费额为基基础2.4 进向物料料管理2.4.11信息交换、电电子商务·主要通过过定制界面面自动进行行·行业标准准化的交换换格式·通过互联联网全部自自动进行信信息交换··采用基于于XML的的标准和系系统·采用条码码和RFIID兼容的的系统、数数据格式和和标签技术术2.4.22同步计划·根据预定定时间按计计划送达越越库设施··在使用之之前，在每每个工班结结束时直接接送到生产产线·对于没有有按订单制制造的物品品，直接送送货到库存存点·对于按库库存生产的的产品，当当班物料直直接送到生生产线·运送单元元按照使用用的顺序排排序，以便便先使用物物料先从托托盘或拖车车取出2.4.33批量、提前前期·按照存储储空间和运运输效率优优化批量和和通知到货货·基于相互互制约和能能力，优化化公司与供供应商之间间的库存、空空间、运输输和包装2.4.44整体交付协协同·供应商按按合同规定定的时间、批批量、包装装、销售条条款、恰当当的运输方方式和配合合的承动运运商送货·供应商送送货到使用用点，与生生产协同，使使库存和搬搬运工作最最小化·供应商物物流与公司司流程匹配配，使双方方的供应链链成本最小小化·按照目标标客户拆解解进向货物物，控制进进向线路决决策3.0 制造3.1 产品工艺艺3.1.11产品工艺·具有正式式的产品工工艺·具有正式式的新品引引入（NPPI）·对新品引引入的反馈馈至少是有有效的·具有合适适的流程改改变竞争者者产品和服服务的地位位，并把最最佳实践设设计引入新新产品/服服务·客户和供供应商实时时参与产品品工程·产品工艺艺在线合作作流程和工工具是可获获得和可使使用的·由“产品工艺艺”导致的节节约/改进进程度具有有考核标准准·人力因素素设计考虑虑使用在不不同情景家庭、办办公室、工工作区域等等·具有合理理的为产品品设计及时时提供反馈馈信息的反反馈流程，以以实现成本本节约，包包括：制造造、检验和和部件采购购等各个环环节·事先告诉诉合格伙伴伴新品研制制趋势，参参加每季度度召开的技技术研讨会会，暴露产产品问题，以以达到设计计最优化和和资源利用用最大化3.1.22新品开发·新品开发发团队已经经开始形成成跨部门的的开发团队队·公司大部部分部门有有人参与，但但是客户和和供应商还还没有成为为团队的一一部分·多数工程程人员熟悉悉精准理论论，成本和和进度是关关键的流程程指标·新品开发发流程由成成员来自各各部门的整整合产品团团队（IPPT）驱动动，不管这这些成员是是全职还是是兼职的··客户关键键供应商在在整合产品品团队中有有代表·新品开发发十分注重重满足客户户需求、目目标定价和和快速批量量生产·在新品开开发团队内内，精益产产品开发方方法被充分分按受和整整合，主动动减少浪费费的思路始始终贯穿整整个产品工工程3.1.33制造/组装装设计（DDFM/AA)·客户和供供应商参与与某些设计计部分通通用的平台台·与部分供供应商建立立伙伴关系系·组装和制制造只在产产品设计之之后投入·使用并行行工程技术术·采用自动动系统支持持制造/组组装设计（DDFM/AA)(比如如，计算机机自动认别别合格的通通用部件，给给产品评分分以简化组组装职能等等），确保保最大限度度地减少设设计和装配配中的多余余和无效劳劳动·老式的、在在产的产品品已重新设设计以简化化制造和组组装3.1.44时间和成本本·驱动力是是生产绩效效，有效的的结果是减减少开发时时间和总成成本·很少关注注制造或支支持系统的的次流程和和成本·低成本的的开发和首首先进入市市场是产品品开发流程程的关键驱驱动因素··开发的焦焦点是节约约和改进最最后效益··经常地为为达到和超超过目标制制定明确的的激励措施施3.2 伙伴关系系和合作3.2.11客户伙伴关关系·具有一个个积极的客客户满意度度计划一些相关关成员能意意识到自己己在客户满满意过程中中的角色··公司大约约每年对客客户进行一一次满意度度调查·向客户咨咨询相关新新产品/服服务或者对对当前产品品/服务的的要求·产品概念念包括客户户特殊的包包装要求··第一项审审查应包括括客户表扬扬·具有一个个积极的、战战略性的客客户满意度度计划，所所有成员都都意识到他他们在客户户满意过程程中的角色色·公司每年年至少有四四次客户满满意度问卷卷调查·充分的合合作伙伴式式的产品设设计和流程程包括供应应商、内部部团队和客客户代表··有现成的的评估方法法能够评估估现在产品品工程的成成败状况··客户参与与到售后战战略中，包包括包装材材料的再次次物质循环环、回收/再利用等等过程·公司和客客户共同加加入行业标标准制定组组织3.2.22供应商伙伴伴关系·存在和关关键供应商商的长期合合作关系··把应用某某些供应商商的专长用用于设计或或提炼产品品/服务··书面协议议最少，以以风险、指指定交付、质质量预期，和和防止双方方的存货短短·在短期和和长期项目目要求/预预测中有协协作·关键供应应商在新产产/服务设设计中扮演演关键角色色·供应商专专长充分运运用于设计计或提炼产产品/服务务·为了识别别产品的组组成，在设设计中，次次级供应商商也被包括括在内，无无论他们供供应的物品品是正在产产品中使用用的、即将将可能使用用的，还是是容易获得得的，甚至至是跨平台台的通用件件·持续优化化关键供应应商，并有有适当后备备·供应商对对质量保证证和指标承承担最大限限度的责任任3.2.33最终用户伙伙伴关系·最终用户户定期参与与项目·存在反馈馈环节，形形成一个包包括客户需需求在内的的闭环流程程·关注用户户群，以了了解/评估估新的产品品和现有产产品·在流程设设计中，充充分整合最最终用户··客户满意意最后产品品/服务设设计3.2.44渠道伙伴关关系·渠道伙伴伴已经定期期参与项目目·存在反馈馈环节以关关闭客户要要求缺口··考虑不的的包装、分分销方法和和其他独特特要求，以以产不同渠渠道策略·把渠道伙伙伴，包括括运输商和和分销商，充充分整合整整个流程··具有有效效措施确保保渠道伙伴伴成功参与与·包装和产产品差异设设计使渠道道伙伴在使使用和安装装产品时有有灵活性··运输和分分销伙伴参参与运输层层面的包装装决策3.2.55团队工程·各个部门门作为一个个跨职能团团队进行合合作，充分分沟通，以以设计和引引入新产品品/服务·完全灵活活的、联合合定位于跨跨职能的设设计或交付付团队，与与供应商、客客户和渠道道伙伴有紧紧密合作··实施制造造能力实践践设计·团队使用用改善方法法（Kaiizen)以促进流流程持续改改进3.3 产品或服服务定制3.3.11产品/服务务品牌·客户感觉觉公司有充充分能力实实现卓越·有卓越的的引领市场场的品牌，并并且有客观观的客户数数据支持3.3.22产品/服务务管理·提供的产产品/服务务和范围得得到好的控控制·使用结构构性流程更更新产品/服务范围围·以准确的的关于市场场和成本的的信息为基基础拟定和和管理合同同·联合制定定和沟通适适用性标准准·具有结构构化、书面面化的流程程，以控制制和修订产产品/服务务退出流程程·质量管理理体系获得得认证·具有专门门的团队定定期评估和和矫正管理理范围·正式的产产品生命周周期管理流流程（PLLM)与自自动产品设设计活动并并存3.3.33产品/服务务配置·具有产品品/服务模模块化范围围·存在部分分必要的工工程以满足足客户配置置要求·能够减少少工作量的的物料清单单方法刚刚刚实施，但但是在设计计流程之后后才能组合合进来·具有充分分灵活和连连接模块化化的产品/服务退出出流程·产品/服服务配置对对客户是透透明的·设计和制制造部门之之间充分协协调，以减减少冗余部部件的设计计和促进通通用部件的的利用3.3.44制造能力·公司通常常能够支持持要求的配配置和设计计·公司内部部和通过外外部合作伙伙伴能够支支持必要的的产品/服服务配置和和设计·产品和服服务配置作作为供应链链流程的整整合部分而而建立·在确定生生产能力时时，公司已已经组合可可度量的敏敏捷性计划划3.3.55延迟能力·小批量、按按订单的产产品的最终终组装和包包装延迟至至收到订单单时进行··产品设计计考虑快速速成型和按按订单组装装/生产··部门成套套存放，但但并非按使使用顺序组组织·对于许多多工作区域域，通用零零部件在共共用工作区区以箱存储储，操作人人员负责从从通用箱中中识别/挑挑选合适的的零部件·具有正式式的延迟战战略，以减减少成品库库存·分销和物物流合作伙伙伴参与延延迟流程中中的组装和和包装工作作·部件以组组织好的成成套形式存存在，由部部件代码进进行可视性性识别·在工作现现场保持通通用库存，使使用箱柜系系统类型补补充·采用模板板或影像板板标识通用用零部件储储存柜，防防止取错部部件3.3.66系统支持·对于大多多数面向客客户的雇员员，有一个个有效的设设计/配置置系统·某些客户户和供应商商能够接触触有限的设设计/配置置数据·以实用为为目的，使使设计/配配置系统与与价格、成成本和订单单输入流程程序充分整整合，简单单明了，并并使雇员、客客户和供应应商方便、可可得3.4 制造流程程3.4.11生产计划·生产周期期明确，整整个工作可可以按照既既定工作标标准和流程程有序进行行·员工可以以自行排序序自己的工工作作业··管理层定定期根据计计划评估进进度·存在提示示或预警以以防止潜在在的过失，错错过最后期期限·雇员依靠靠监督者来来管理例外外事件·循环时间间标准化，等等同于或稍稍微少于时时刻占用时时间之和··具有整合合的、自我我管理/优优化管理系系统（比如如，看板管管理）·为客户提提供全天候候标准化服服务（OTTIFNEE)·具有客户户订单、客客户优先权权/分批、利利润和原料料可供性驱驱动的动态态排程能力力·组织已经经采用和实实施了适用用于他们的的市场、流流程和产品品的生产哲哲学和标准准，比如以以约束为基基础的计划划、大规模模用户、精精益制造、准准时制（JJIT）/质量控制制（QC）等等·在每一个个新产品的的开始阶段段与客户一一起举办产产品投放会会议·采用预测测性分析，避避免产品和和原料短缺缺等3.4.22过程设计·书面化和和公布所有有程序/表表格·尽管必须须阅读详细细的工作说说明以理解解工艺流程程（确实不不只是摆摆摆样子），还还是要规定定工作顺序序，公事公公办·根据产品品线摆放机机器，但还还没有以单单元式摆放放·使用某些些可视控制制技术监督者能能够分辨工工作区域是是否正常运运转·标准化作作综合点检检表向每一一个标准工工作布局位位置上的每每一个操作作工展示··在整个过过程中，产产品流、标标准在制品品（WIPP）和工艺艺文件/展展示的程序序/表格必必须严格匹匹配·明确规定定按顺利排排列的流程程和工作单单位，并展展示在显眼眼的位置··整个设施施完全按单单元式布局局，在适当当时间同步步喂给下一一水平的单单元，使单单元之间无无在制品··多技能工工人在工作作单元中被被合理安置置，在整个个工作单元元中有所有有支持职能能，使用了了团队方法法·执行的实实时状态明明显、视觉觉控制清晰晰到能够容容易地被任任何一个大大步走过而而不影响其其步伐的人人理解·限制条件件事先设定定，在危及及客户利益益之前对工工人就提出出警示·对任何不不良表现，工工作单元的的视觉控制制体系都能能立刻作出出反应·头脑风暴暴方法定期期执行，持持续的完善善计划始终终贯穿企业业内部，而而并非必须须由问题驱驱动企业进进步3.4.33生产平衡·存在小批批次和短的的提前期··工作单元元或生产线线的瓶颈得得到快速应应对，并由由管理层解解决，但是是任务之间间存在存货货缓冲·工作水平平相对平衡衡但或许与与销售组合合不很匹配配·生产在已已建立节拍拍时间的上上下20%幅度内运运转·建立WIIP目标·提前期接接近于过程程时间·工作标准准化，产量量均匀化，以以周（甚至至是天）为为基础匹配配销售·通过看板板和节拍时时间建立一一体化工作作流，用于于通过工作作单元拉动动工作（尽尽可能）··节拍时间间控制流程程节奏在操作岗岗位之间除除标准在制制品之外没没有多余零零部件堆积积·实际生产产运转时间间等于节拍拍时间，并并且执行结结果可视··自我指导导的团队再再次分配任任务以平衡衡工作单位位或生产线线交叉培培训是非常常重要的，工工作平衡贯贯穿全厂··用在线排排程技术以以解决平衡衡/需求/供应约束束问题·建立和监监视标准在在制品水平平3.4.44生产协同·协同制造造或服务交交付的布局局最大化产产品/服务务流·工作站是是集成化的的·原料处理理和途距离离是最小化化的，但没没有完全整整合·启动时间间得到持续续性测量一些内内部和外部部的隔离时时有发生·设备以灵灵活的、单单元组织式式或其他合合适的工作作分布方式式摆放和组组织·原料和雇雇员移动完完全流线化化·建立自动动化（Jiidokaa)手段，使使设备能够够识别不可可接受的质质量·启动时间间少于100分钟变换在一一个循环周周期内完成成·应用六西西格码、精精准原则和和ISO制制造标准，并并定期升级级·设备的组组织符合诸诸如准时生生产原则，利利用合适的的货台、货货箱和传送送装置拉动动到使用点点·分拣中心心围绕灵活活的工作中中心组织··适当时将将看板流程程整合进设设施、生产产线和设备备3.4.55绩效考核·公布绩效效考核方法法，通过监监督推动改改进·以准时和和定期为基基础，在前前线水平收收集和分析析数据·绩效数据据通常用于于找出不达达标的绩效效·在管理层层监督下，质质量控制或或工作团队队以客户绩绩效目标和和企业内部部目标（比比如启动时时间和变动动成本）为为基础提高高流程等级级·全球化标标准措施和和定义存在在于公司各各个部分以以及供应链链伙伴之间间·自我指导导的绩效改改进团队使使用绩效措措施前瞻性性地识别和和执行获得得改进机会会·关键考核核具有卓越越的导向作作用，并且且是可见的的。关注客客户价值的的增加，保保持客户和和公司的目目标和目的的一致·在最低水水平上建立立定期评审审目标绩效效·回报和补补偿与绩效效考核挂勾勾·考核是实实时的，并并由相关部部门跟踪··顶级水平平组装线能能追溯到使使用的单个个零部件、操操作工以及及工段