集团公司控制下的全面预算管理72840.docx

ASK123集团集团公司控制下的全面预算管理全面预算管管理下，企企业以战略略目标为基基础，以市市场需求为为导向，通通过对内外外部环境的的预先思考考，以预算算的方式有有效地配置置资源，对对企业未来来经营规划划和经济活活动进行总总体安排，进进而形成公公司战略实实施的保障障与支持系系统。在市市场成熟的的国家，全全面预算管管理是使用用最广泛的的一种企业业管理方法法，它是企企业加强集集权管理、实实现集团公公司对分子子公司内部部控制的重重要手段，并并被越来越越多的企业业作为开展展集团化管管理行之有有效的突破破口。本文文就集团公公司控制下下的全面预预算管理中中存在问题题进行探讨讨。 一、对对全面预算算的认识不不足 实际工工作中，有有些人尤其其是部门经经理认为预预算是争夺夺资源的工工具；有的的把预算管管理当作升升迁的手段段，编制预预算以讨好好上级却不不符合实际际；有的由由于预算管管理失败就就以为预算算无用，只只是摆设而而已，在以以后的工作作中持消极极态度；有有些人认为为全面预算算是财务部部门的事情情，跟自己己无关等。这这些都是对对全面预算算管理的曲曲解。全面面预算管理理作为一种种全员、全全方位和全全过程的管管理活动，只只有企业高高层人员的的重视是远远远不够的的，它还要要求企业各各个职能部部门的中层层人员和基基层人员重重视并参与与。实际工工作中的错错误认识是是导致全面面预算管理理无法在企企业实施或或实施效果果不佳的最最初动因。因因此，提高高企业内部部高层管理理人员、中中层管理人人员和基层层管理人员员对全面预预算管理的的认识，是是企业实行行全面预算算管理的首首要前提。 二、计计划不如变变化快 预算是是对未来经经营行为的的规划，预预算管理作作用的发挥挥将在很大大程度上取取决于对未未来预测的的准确度。如如果企业在在预算期内内实际经营营状况严重重偏离了预预算编制时时的预测，则则预算控制制、分析和和考核将会会受到严重重的影响，预预算管理的的效果就会会大打折扣扣，甚至会会起到相反反的作用。但但是，对未未来作出准准确的预测测难度是很很大的，“计计划永远比比不上变化化快”，对对集团公司司而言尤其其如此。因因此，为防防范这种风风险，必须须采取一些些措施加强强对市场信信息的获取取和利用以以及对企业业内部经济济运行过程程和预算执执行过程的的监控。 1、在在业务量维维度上采用用弹性预算算。即根据据可预见的的业务量规规模，以业业务量、成成本和利润润之间的依依存关系为为依据，以以变动成本本法为基础础，编制不不同业务量量水平下的的相应预算算。在准确确编制弹性性预算的情情况下，任任何实际业业务量都可可以找到相相同或相近近的预算控控制依据和和评价标准准，做到“以以动制动”。 2、在在时间维度度上采用滚滚动预算。即即为了使预预算期始终终保持一个个固定的期期限（通常常为12个个月）而连连续进行预预算编制的的方法。在在具体应用用时，可以以形成以年年度预算为为指导，以以月度预算算为控制依依据的管理理态势。使使用滚动预预算既可以以使管理人人员保持较较长远的眼眼光，又可可以根据工工作中发生生的情况及及时修订，使使月度预算算能够及时时适应不断断变化的情情况，从而而使预算管管理的作用用落到实处处。会计 3、集集团公司审审批预算目目标的观念念要走出误误区。集团团作为全面面预算管理理主体和预预算目标的的审批者，应应该注意以以下两方面面观念的转转变。一是是追求预算算目标百分分之百的准准确没有意意义。预算算目标的制制定必须经经过科学系系统的决策策程序，采采用先进的的研究分析析方法，符符合集团的的整体战略略部署。这这样形成的的预算目标标就具体企企业而言不不一定百分分之百的准准确和公平平，但从长长期和大多多数企业看看是科学、合合理和不断断贴近实际际的。二是是全面预算算作为一种种控制手段段，并不是是要通过预预算目标把把企业控制制在收入或或利润的某某一个点上上，而是把把企业的运运营和发展展控制在一一个区间或或是一种趋趋势之中。只只要集团的的整体战略略目标能实实现，集团团作为预算算管理者就就应该给企企业一定的的自主空间间，以充分分调动经营营者的积极极性。三、由由信息不对对称导致“预预算松弛”和和“预算指指标有效性性差” 预算管管理主要体体现为以下下属预算单单位提供的的信息和作作出的决策策为基础，结结合总部或或总部授权权管理机构构的统一调调控，即自自下而上和和自上而下下两种方式式的结合。预预算一旦设设置，就会会对预算单单位管理人人员的经营营管理、业业绩评价和和激励产生生重大的影影响。这样样就会产生生一个悖论论，即预算算管理部门门利用下属属单位提供供的信息来来约束和激激励下属单单位，也就就是“由自自己设定枷枷锁自己带带”。在信信息不对称称的情况下下，预算单单位管理者者作为一个个理性的经经济人从自自身利益出出发，往往往会选择操操纵和隐瞒瞒所提供的的信息以换换取一个宽宽松的预算算环境，为为以后获得得较好的业业绩评价打打下基础，于于是就会出出现“宽打打窄用或预预算松弛”的的现象。为为解决这个个问题，仅仅靠硬性的的行政命令令是不可取取的，应该该建立相应应的激励机机制，鼓励励下属单位位提出真实实的预算。 1、引引入“联合合确定基数数法”。“联联合确定基基数法”是是将基数纳纳入一个委委托人与代代理人之间间的博弈程程序，使代代理人自动动提供自己己的真实生生产能力，因因为只有这这样才能获获得最高的的奖励。该该方法在一一些企业实实施中取得得了明显的的效果，应应该说它在在解决“预预算松驰”和和“预算指指标有效性性差”方面面具有一定定的先进性性和很强的的实用性。 2、预预算目标要要与资源分分配挂钩。预预算目标是是企业资源源分配的主主要依据，二二者之间有有紧密的联联系。高速速增长的预预算目标往往往具有增增量资本性性支出预算算作为支撑撑，一旦获获得批准就就意味着企企业将获得得更多的资资源投入。这这样可以鼓鼓励下属公公司为争取取获得更多多的资源，在在制定预算算目标时采采取积极的的态度，提提出先进的的预算目标标。四、预预算编制起起点不符合合基本的经经济规律企业生产经经营全面预预算的编制制通常是以以销售预算算为起点，根根据企业实实际情况和和对市场的的预测来确确定相关成成本费用，进进而得出下下一年度的的预计利润润。预算目目标要以市市场为基础础。而在有有些企业，高高层管理者者或股东提提出不符合合实际的计计划利润目目标，再交交由下一级级管理者制制定销售预预算、生产产预算等。这这样得出的的预算根本本没有实际际基础，违违背了基本本的经济规规律，不仅仅得不到企企业销售部部门的支持持，而且往往往由于编编制不切实实际，很难难有效执行行而适得其其反。要取取得预算管管理的成功功，必须保保持预算工工作的科学学性和合理理性，应当当从企业实实际出发，实实事求是，不不能只凭主主观意愿，忽忽视基本的的经济规律律。 五、预算业业绩评价中中奖惩制度度不合理、不不严谨且缺缺乏弹性相当多多的企业在在业绩评价价环节上出出现问题，其其主要原因因就是奖惩惩制度不合合理，使业业绩评价不不公平、不不客观，从从而挫伤员员工的积极极性，导致致预算管理理失败。必必须建立一一个合理、科科学的业绩绩考核指标标体系。 1、支支持公司战战略导向。单单纯的财务务指标和盈盈利要求可可能偏离公公司策略，导导致经营短短期行为。公公司业绩考考核必须促促进公司核核心竞争力力的提升，以以公司的战战略规划为为基础探求求公司关键键成功因素素（CSFF），再确确立关键业业绩指标（KKPI）。 2、着着眼综合评评价。既要要克服单纯纯财务指标标的种种缺缺陷，又要要克服指标标选取上强强调全面性性、完整性性而忽视了了KPI指指标的问题题。应该以以卡普兰教教授的“平平衡计分卡卡”原理为为指导，进进行财务、战战略、非财财务和市场场四个方面面的综合评评价。 3、业业绩考核指指标与奖惩惩挂钩时要要采用灵活活的方式。在在出现例外外情况时要要能根据“预预算考核可可控原则”，各各责任主体体以其责权权范围为限限，对其可可控的预算算差异负责责。但要注注意避免因因强调可控控而导致的的责任推诿诿。 六、缺乏有有效的控制制制度全面预预算就是集集团公司总总体规划的的具体化和和数量化的的说明。全全面预算所所表述的是是一个理想想中的经济济活动状态态，在实施施的过程中中，难免会会受到很多多因素的影影响。为了了达到集团团公司预算算所确定的的目标，在在预算批准准后的实施施过程中，还还必须建立立有效的预预算控制制制度。但现现实预算管管理的实践践中，很多多集团公司司缺乏有效效的预算控控制制度，导导致预算控控制不力。预预算管理的的本质要求求是一切经经济活动都都围绕企业业目标的实实现而开展展，在预算算执行过程程中落实经经营策略，强强化管理、控控制和约束束。因此，要要建立一套套内部控制制框架来加加强预算的的控制。 1、完完善集团公公司治理结结构，加强强企业文化化建设。全全面预算管管理是在企企业治理结结构下界定定的出资者者与经理层层权、责、利利关系的游游戏规则之之一。健全全的企业预预算制度是是完善的法法人治理结结构的体现现，而良好好、有效的的预算管理理必须以产产权清晰、权权责明确、政政企分开和和管理科学学的现代企企业制度为为基础，以以规范的法法人治理结结构为前提提。因此，集集团公司要要不断营造造、优化有有利于预算算管理与控控制的环境境，否则预预算管理可可能成为一一纸空谈。 2、贯彻预预算的“刚刚性原则”。预预算是约束束企业各项项生产经营营活动的法法则，一经经确定即在在企业内部部具有“法法律效力”，必必须严格执执行。在预预算执行的的过程中，不不仅要考虑虑环境变化化、或有事事项和业务务流程的结结构性变化化的影响，而而且要按照照严格的程程序进行预预算调整，对对例外事项项进行管理理，杜绝违违规操作，保保证预算的的准确性和和预算控制制的有效性性。会计3、建建立信息反反馈系统。加加快集团财财务管理信信息化进程程，完善集集团全面预预算管理软软件，保证证集团预算算管理思想想和管理制制度得以实实现，促进进全面预算算管理工作作的不断深深化。结合合自身实际际情况，实实现财务信信息的网络络化、标准准化和规范范化，保证证预算编制制、控制、分分析、调整整、考核及及评价的实实时性和有有效性。 4、强强化预算监监督。预算算的执行与与监督是紧紧密联系的的，有力的的监督是有有效执行的的重要保证证。加强内内审机构的的权威和职职能，健全全内部审计计监督控制制制度，不不仅要对财财务会计信信息和经营营业绩的真真实性与合合法性进行行审计与监监督，更要要对预算制制度和预算算管理执行行的过程进进行审计和和监督，强强化事前预预防和事中中控制，使使经营管理理有章可循循。 5、应应与“流程程再造”和和“不断改改进”理念念相结合。全全面预算管管理是一个个动态的管管理活动，要要与公司的的工作流程程和管理流流程紧密结结合，在公公司流程再再造过程中中不断改进进。同时，通通过推行全全面预算管管理，可以以暴露物流流、资金流流及信息流流在流动过过程中的问问题，从而而推动流程程再造工作作，促进企企业不断改改进和完善善，二者相相互作用、相相辅相成。【参考考文献】 1 运转：企业全面面预算管理理M.北京：机机械工业出出版社，22007. 2 胡正衡衡：零基预预算方法现代企企业预算管管理丛书M.北北京：经济济科学出版版社，20006. 3 豪肯斯斯、克莱夫夫著，汪云云帆译：预预算管理M.上上海：上海海交通大学学出版社，22003. T: +86 21 6251-1689 Page 5 of 5F: +86 21 6251-1279E: corporationA: 中国上海长宁区延安西路1023号大众金融大厦B栋8楼