企业薪酬变革决策及方案设计（DOC 34页）30738.docx

企业薪酬变革决策及方案设计一、如何决决定薪酬改改革（一）如何何理解报酬酬问题工资与报酬酬 工资是工资资单中所包包含的实际际货币数量量; 报酬包括工工资、短期期或长期性性激励、福福利、津贴贴以及各种种无形报酬酬等报酬=基本工资资+短期激励励+长期激励励+福利+津贴如何理解报报酬的本质质 工资并不仅仅仅意味着着钱，同时时也是一种种关于人的的价值的沟沟通； 工资也是连连接管理层层和员工之之间的媒介介，它向员员工表明什什么是组织织看重的，什什么不是组组织希望的的；个案：一个个组织的报报酬政策宣宣言您的报酬不不仅包括钱钱，如工资资，同时也也包含奖金金、激励、福福利如保险险、带薪假假期、孩子子老人关心心、健康俱俱乐部服务务、退休投投资等。我们的哲学学基于以下下原则：1.按照如如下原则公公正地回报报员工对组组织的贡献献： 在组织目标标实现过程程中所取得得的成果； 组织能够获获得的成果果； 同样的贡献献在其他组组织中所能能挣得的收收入； 有相同贡献献的其他人人在组织中中所获得的的收入；2.支持干干中学，以以保证组织织需求的实实现、个人人的提高和和生涯的发发展；3.积极提提高在各团团队中的贡贡献；4.严格遵遵守各种法法规；5.保证机机会平等；6.负责解解释薪酬的的决定过程程；7.支持个个人之间、同同事之间和和与各层主主管之间建建立友好合合作的关系系薪酬政策的的功能（11）：管理理组织的有有效方法1.宣扬公公司的价值值观；2.为经理理人员利用用薪酬制度度传播公司司价值观提提供指南；3.显示劳劳动成本费费用；4.为经理理人员判断断其在劳动动市场竞争争优势提供供依据；5.为管理理层预测薪薪酬方面选选择的结果果提供一个个模型；6.用做应应付法规争争端的依据据薪酬政策的的功能（22）：管理理员工的理理性方式 公正有效地地回报员工工的贡献 避免种种误误解 是与员工谈谈论报酬的的指南 是改善与员员工关系的的指南； 便于维持士士气 可以减少员员工抱怨 可以回报优优秀员工 指明努力方方向 可以吸引和和保留员工工 可以提高员员工的参与与意识有效薪酬制制度的基本本特征 对内公正性性 对外竞争性性 对个人激励励性 易于管理性性（二）薪酬酬改革的前前兆员工对工资资的抱怨 谁不想多挣挣钱？ 没有人认为为钱挣够了了 每个人都会会认为他们们的工作负负担重，所所挣的钱无无法回报他他们的工作作； 如果他们对对其他事情情不满意，可可能会首先先对工资不不满； 给我提工资资，否则，我我就离开如何看待员员工的抱怨怨 在任何组织织中，都容容易出现分分配不公的的抱怨； 组织虽然要要永远关注注薪酬问题题，但是也也要慎重： 在对待工资资抱怨时，一一定要慎重重。要研究究这些抱怨怨，分析其其中的理由由；考虑历历史；考察察模式；考考虑组织中中其他问题题；要确认认，这些问问题是真正正的工资的的问题，而而不是其他他问题。员工抱怨的的调查方式式 现行薪酬政政策分析 座谈会调查查 个别访谈 问卷调查和和统计分析析个案：座谈谈会调查提提纲个案：问卷卷调查方式式 人力资源指指数调查问问卷企业薪酬管管理有效性性调查问卷卷员工抱怨调调查的综合合分析 原因主要有有：工作描描述不准确确；职位评评价不精确确；工资调调查不完整整；工资策策略存在问问题；个别别经理人员员错误操作作等 应该仔细分分析原因，发发现问题是是个别现象象还是普遍遍现象？是是根本性的的还是技巧巧性的？从组织层面面发现薪酬酬变革的征征兆 任何薪酬制制度都必须须与组织文文化特征保保持一致，例例如，在一一个鼓励团团队工作、鼓鼓励授权、倡倡导员工与与管理层之之间合作的的组织中，薪薪酬制度就就必须与这这种组织特特征保持一一致； 相关管理人人员要准确确识别所在在组织的价价值观和管管理实践，使使您的薪酬酬政策能够够成为组织织成功的保保证。薪酬制度变变革可以成成为组织变变革的保障障或组织变变革的先导导 例如：一个个组织可能能希望培养养一批多面面手特征的的熟练劳动动力，以便便迅速迅速速适应新岗岗位的工作作。这种运运营策略就就要求组织织重新进行行工作描述述、减少职职位类别和和数量、重重新进行职职位评价、创创建宽泛性性的工资等等、重新建建立能力阶阶梯和激励励措施等。获取什么组组织信息 组织为什么么存在：目目的是什么么？如何运运行？如何何服务？谁谁是竞争对对手？ 组织目前的的运行情况况如何：有有哪些产品品服务？质质量和成本本如何？组组织的财务务、质量等等如何？ 组织当前的的目标是什什么？在考虑组织织问题时，可可以思考如如下问题 您从组织结结构图中可可以发现组组织有哪些些功能？ 组织功能发发挥得如何何？ 在组织功能能发挥方面面存在什么么问题？ 组织处于什什么发展阶阶段？ 管理层如何何看待组织织的状态？ 是什么因素素在促进组组织的变化化？ 如何理解组组织的目的的？ 影响组织构构建的因素素有哪些？ 管理层如何何考虑未来来的组织结结构？ 谁有权决定定组织设计计的特征？ 如何提升员员工的贡献献？如何与与薪酬联系系起来？ 如何同员工工沟通组织织结果？ 团队在组织织中的影响响如何？个案：组织织成长阶段段的变化导导致的薪酬酬改革（三）薪酬酬变革决策策薪酬变革决决策应该考考虑的主要要内容 内部公平性性与外部公公平性； 固定工资与与可变工资资； 绩效与成员员； 职位与个人人 平均主义与与精英主义义 低于市场水水平与高于于市场水平平 货币性报酬酬与非货币币性报酬 公开与保密密 集权与分权权个案：一家家公司薪酬酬变革原则则的决定过过程二、工资制制度的设计计现代工资制制度的基本本模式 以职位为基基础的工资资制度 以能力为基基础的工资资制度（一）、以以职位为基基础的工资资制度以职位为基基础的薪酬酬制度的基基本原则岗位工作的的贡献决定定了员工对对组织贡献献的大小，也也决定了他他/她在业绩绩回报中应应该得到的的部分。以职位为基基础的薪酬酬方案的设设计流程第一步：工工作分析与与职位描述述 工作分析：职位基本本信息、职职位功能、职职责、任职职资格、工工作条件、绩绩效要求 工作分析的的方法：问问卷调查方方法+面谈 工作分析的的结果是编编制出科学学的职位描描述 描述是进行行职位评价价的基本依依据工作分析方方法举例 工作分析问问卷 工作分析访访谈提纲职位说明书书举例第二步：职职位评价 职位评价是是评价职位位的相对价价值还是评评价职位的的市场价值值？ 主要方法有有：排列法法、等级分分类方法、基基点法、要要素比较法法 职位评价的的结果是决决定职位的的等级方法一：排排列法 将评价的职职位按照价价值依高低低次序排列列在评价表表格中； 具体步骤：第一步：决决定要评价价的职位；第二步：进进行工作分分析和职位位描述；第三步：选选择评价者者；第四步：阐阐释职位的的贡献和价价值；第五步：按按照配对比比较或者高高低方式评评价；第六步：合合并排列结结果排列法举例例方法二：等等级分类法法的步骤 决定评价的的职位和单单元； 执行工作分分析和职位位描述； 选择评价者者； 阐释职位类类别； 识别和确定定同类职位位中的标杆杆性职位； 将其余职位位比标杆职职位进行比比较并决定定等级 形成职位等等级表等级分类法法举例等级分类法法的分类标标准 职位类型、责责任的复杂杂性； 履行职位职职责所必须须的能力或或经验； 职位工作的的环境；方法三：基基点法的步步骤 决定评价的的职位和单单元； 进行工作分分析和职位位说明； 选择可补偿偿性因素； 决定各个因因素的权数数； 准备评价手手册； 识别和确定定标杆职位位（或者对对每个职位位进行评价价）； 应用到其余余职位基点法举例例（1）因素的确确定基点法举例例（2）权数与评评价使用基点法法的注意事事项 选择合理的的评价因素素； 全面分析因因素指标； 对指标的评评价标准进进行准确解解释； 选择恰当的的权数方法四：因因素比较法法的步骤 决定评价的的职位和单单元； 进行工作分分析和职位位说明； 选择可以进进行比较的的关键职位位； 调查关键职职位的工资资率； 按照比较因因素对每个个职位的工工资率进行行分解； 将评价结果果应用到其其余职位并并确定其工工资标准因素比较法法举例使用因素比比较方法时时值得思考考的问题 如何选择恰恰当的关键键职位； 如何准确了了解工资率率； 如何按照因因素对工资资率进行分分解； 在关键职位位和其余职职位职位间间如何比较较各项因素素的程度差差异第三步：工工资调查 工资调查的的目的：1、为制订订薪酬政策策提供依据据；2、确定合合理的工资资水平；3、回答员员工、管理理者以及相相关方的问问题；4、保证信信息的连续续性 调查对象：特定地区区、人员类类别、时间间的员工的的薪酬构成成和水平； 调查渠道：直接到相相关单位调调查、咨询询公司、政政府统计数数据、行业业协会、出出版信息；工资调查的的主要方式式 电话调查 问卷调查工资调查的的困难 工资数据保保密； 职位名称和和内涵不统统一； 工资结构不不同；（二）、以以能力为基基础的工资资制度什么是以能能力为基础础的工资制制度 基础：员工工个人的技技能分析或或能力分析析 评价依据：个人技能能或能力 薪酬确定：技能或能能力的相对对差异/同种技能能或能力的的人的市场场工资水平平 作用：鼓励励员工创新新和学习以技能为基基础的工资资制度 通常适用于于蓝领工人人； 有利于人员员流动、增增强内部公公平性； 技能分析纬纬度通常有有技能的深深度和广度度；个案：以技技能为基础础的工资制制度的应用用 四个生产阶阶段：原料料处理、混混合、装瓶瓶、包装； 生产团队/一种职位位； 每个生产阶阶段作为一一个技能区区/每个技能能区有三个个能力等级级：有限的的能力、部部分熟练、完完全胜任； 任何一个员员工先实习习三个月并并获得起薪薪；然后进进行技能等等级评价并并获得相应应的证书和和提薪； 公司进行培培训、发证证书； 整个公司体体系由122个等级构构成；每个个等级的工工资差距相相同；达不不到2水平就将将被解聘。应用以技能能为基础的的工资制度度的注意事事项 通常采取团团队工作模模式； 技能等级的的划分要明明确； 技能等级的的评价过程程要透明和和公正； 各个等级之之间的工资资差异要能能为员工接接受；什么是以能能力为基础础的工资制制度 就是对员工工可衡量的的、对公司司的业绩有有重要作用用的技术、能能力和表现现所给予的的报酬； 是一种有争争议的工资资制度； 有三种使用用形式：将将能力与职职位评价结结合，采取取宽泛式的的职位工资资制度；将将能力用于于职位工资资（基本工工资）调整整；完全按按照能力程程度建立工工资制度；个案：以能能力为基础础的工资制制度的应用用 一家效益不不好的医药药公司 取消员工现现有的职位位头衔，分分成多个团团队； 决定对公司司成功有重重要作用的的能力：创创造能力、充充分利用资资源的能力力、技术能能力、团队队协作能力力、客户服服务能力，并并建立能力力评价标准准； 将员工发展展过程分为为四个阶段段：学习阶阶段、应用用阶段、指指导阶段和和领导阶段段； 对处于各个个阶段的每每个员工进进行能力测测试并确定定其能力程程度； 按照发展阶阶段确定工工资幅度； 工资提升取取决于每年年一次的能能力测评；应用以能力力为基础的的工资制度度的注意事事项 结合公司实实际决定应应用方式； 恰当决定公公司所倡导导的能力因因素； 如何科学地地建立能力力标准和评评价能力状状况；如何决定不不同能力层层次的工资资标准。16人力资源管管理：未来来十年的变变化人力资源经经理面临着着新的时代代。这是一一个以知识识和信息的的生产、使使用、分配配为社会发发展和经济济增长为基础的时时代；这是一个个高度信息息化，网络络化的时代代；这是一一个没有边边界的世界界，所有的的工作都需需要内装一一个全球的的理念，不不仅经营、贸贸易在244小时里全全面展开，连连同文化、连连同语言都都需要基于于全球的认认识和理解解。作为在企业业管理中扮扮演着越来来越重要战战略角色的的人力资源源管理者，必必须前瞻到到未来的某某些变化，只只有在别人人还没有意意识到它的的存在，而而你却抓住住了它律动动的脉搏的的时候，你你才能把握握未来，引引领未来。 面对灵活的工作环境工作环境的的灵活性是是未来十年年企业管理理面对的显显著特征之之一。由于于网络的广广泛使用，使使得办公变变得更加虚虚拟；只要要有网络接接口，只要要能将自己己与整个网网络联通起起来，只要要你能获得得预期甚至至超过预期期的业绩和和成果，原先结构构严谨的工工作时间、工工作进度变变得不怎么么重要，尽尽管人们可可能每周仍仍要工作440个小时时。但在工工作的时间间、地点以及及任务和进进度安排方方面的自主主选择权，更更多地落到到了员工的的手里，而而不是被传传统的冷冰冰冰的命令令体系控制制着。人力资源经经理必须适适应各种新的变变化，因为为在未来的的人力资源源管理过程程中，不是是让个性丰富富、需求多多样、经验验各异的员员工来适应应人力资源源经理单一一的需要，而而是人力资资源经理必必须通过积积极的工作作适应不同同层面的员员工的需求求。这包括括：在恰当当的为企业业提供恰当当的人才；在薪酬体体制上，应应该更加重重视经营之之结果，而而不是其他他细枝末节节的地方；在员工管管理方面，让让核心人才才拥有更利利于其才能能发挥的工工作环境与与空间，而而不是把他他象铆钉死死定在一个个位置。与与此同时，人人力资源经经理还要善善于运用广广泛的网络络，创造共共享，合作作的企业文文化，促进进员工的沟沟通，让大大家彼此合合作，共同同分享，共共同解决问问题，因为为在灵活的的工作环境境中更利于于完满人性性的展开和和丰富化，在在自己卓越越创造与贡贡献基础上上的合作与与共享是未未来工作模模式的主流流。 培养全球球化的观念念WTO也许许是未来十十年里人们们使用频率率最高的词词语之一，在在资金、产品、人人员迁移、流动全球球化世界里，对对于一个企企业来说，劳劳动力的国国际化并不不是一个让让人感到惊诧的结结果，不同同皮肤的经经理完全有有可能坐在在一起讨论公公司的发展展战略；来来自于地球球不同地点点的员工也也完全有可可能在一起起装配同一一辆轿车。因因此，对于于专门从事事人力资源源的经理来说说，必须具具有全球化化的观念，必必须逐渐培培养起对国国际经营实实践、国际人力力资源实践践、国际劳动动法规及习习惯有全面面的感知和和体认，需需要更多地地关于其他他文化、语言和经经营的广泛泛知识；必必须理解别别人的文化化，同时帮帮助企业中中的所有人人，无论是是首席执行行官，还是是生产车间间的员工，理理解和尊重重他人的文文化，并促促进来源不不同文化背背景的人相相互合作，相相互帮助。因因为，这是是企业能在在全球范围围寻找并融融入市场的的关键。如果你是一一个跨国公公司的人力力资源总监监，应考虑虑到本地的的人才和观观念参与新新的创造和和本地化的的过程。 关关注终生的的学习学习将成为为终生的需需要，而不不仅仅是法法国人鲍尔尔朗格朗的的教育理想想。而且不不仅是企业业，就连员员工本身也也会日益重重视和投资资于此，同同时，对它它也提出了了更高的期期望和需求求。因为大大家都开始始认识到，这这个世界变变化的如此此快，以至至于如果33-5年再再不充电，自自己也会象象门外汉一一样。在这这个世界里里，没有计计算机操作作能力，你你就会停滞不前前，不能掌掌握多种语语言，你就就永远只会处于孤立的的状态之中中；在这个个世界里，具具有广博的的知识和技技能可能比比单单是一一方面专、深的行家家更具有竞竞争力。因因此，人力力资源经理理必须重视视员工终生生的成长，积极极地赋于其以智智慧和力量量，让他们们在高期待待下产生积积极的结果果。就培训而言言，将有更更多的视线线集中在业业绩表现的的改善上，在在课程内容容上，人们们将开始更更多地重视视战略思维维、领导能力力、解决问题题能力、决策能力力、技术能力力以及团队队合作和知知识管理等等方面有没没有真正的的提高，而而不在于仅仅简简单技能上上的操练，因因为，上述述能力的形形成将更直直接地决定定员工本身身具有的价价值。 转变变战略角色色未来十年，人人力资源面面临着来自自组织更高高的要求和和期待：(1)在恰恰当的时间间，为组织织选择，提提供恰当的的人才及储储备；(22)发展和和提高组织和个个人直接经经营战略相相关的能力力；(3)及时地发发现问题，提提供综合的的问题解决决方案，对对有关人力力资源特定定问题传递递专家的咨咨询意见等等等。这表表明，人力资源的的角色必须须转变为战略角色色，从传统统意义上的的行政管理理者转变成成为企业经经营管理者者的合作者者，为组织织保持强劲劲的生命力力和竞争力力提供人力力支持。 美国著名石石油化工企企业AMOOCO的人人力资源总总监Wayyne AAnderrson指指出，适应应未来经济济发展和市市场竞争的的理想人力力资源应该该是用255%的时间间着手战略略性人才资资源规划上上，用500%的时间间考虑人力力资源咨询询和技术开开发上，还还有25%的时间可可以进行有有关人力资资源管理的的行政性，事事务性的工工作上。然然而，目前前的情况恰恰恰相反。大大多数的人人力资源经经理还是把把更多更好好的精力投投放到行政政事务中去去，仅有225%的时时间在做咨咨询上，在在人力资源源规划上的的时间则更更少，100%的时间间显然不能能适应未来来经济发展展对人力资资源管理的的要求。 人力资源管管理必须变变革，必须须从以行政功能能为主的传传统角色转转向成为企业经经营者的良良好的合作作伙伴。在在公司的最最高会议上上，人力资资源经理不不仅仅是公公司战略的的执行者，更更应该成为为制定公司司战略的积积极的主要要力量，通通过他们发发现未来发发展趋向，引引导变革，通通向企业最最高领导和和其他平行行部门提供供法规的，提提高组织业业绩的建议议等。与此此同时，人人力资源经经理必须关关注员工，关关注他们的的职业成长。因为为，在这个个世界中，员员工是组织织发展的最最可宝贵的的资源，必必须通过积积极的建议议，开掘和和激发其内内部的潜力力，为组织织做出更大的的贡献。因因而，面对对未来十年年的发展，人人力资源管管理者开始始发现了自自己新的角角色定位，他他们已经不不再是唯唯唯诺诺，引引经据典，照照章办事的的执行者，也也不再是沉沉溺于控制制一一命令令型，不再再是习惯于于对员工进进行监控的的警察，他他们也开始始在公司最最高会议上上找到了自自己发言的的席位，在在员工群体体也确定了了自己的定定位，而两两者的共同同特征就是是开始运用用他们的睿睿智和专才才，为组织织和员工个个人提供引引导变革，改改善绩效，开开发潜力的的最可信赖赖的意见和和建议。 正如美美国南加利利福尼亚大大学有效组组织研究中中心主任爱爱德华E 劳勒尔三三世指出的的那样，未未来的人力力资源管理理者将是追随者者和领导者者、受动者者和主动者者 、行政政官和战略略家、控制制者和经营营伙伴、道道德家和生生意人、员员工代言人人和经理 、实践者者和咨询顾顾问 。人力资源中中的项目管管理一流的人才才并不等于于一流的企企业，一流流的人力资资源结构，才才是一流企企业的基础础，而传统统的职能结结构模式远远远不能满满足高新企企业高效运运营的要求求。 由于高新技技术人才短短缺等原因因，某些高高新企业的的人力资源源部主管甚甚至高层领领导都自觉觉或不自觉觉地陷入这这样一种误误区：“高高新企业既既然是以人人为本的企企业，那么么，谁拥有有了一流的的人才，谁谁就有一流流的企业”。但但现代管理理理论认为为：“谁拥拥有了一流流的人力资资源结构，谁谁才有可能能成就一流流的企业”。 传统企业：以职能为为中心这是一种呈呈金字塔形形分布的结结构，高层层管理者位位于金字塔塔的顶部，中中层和低层层管理者则则沿着塔顶顶向下分布布。公司的的经营活动动按照产品品研发、设设计、生产产、营销和和财务管理理等职能划划分成部门门。 职能型组织织结构适合合于传统制制造业的“工工、管、营营”分权结结构，而高高新企业在在创业时期期的人力资资源管理容容易沿袭这这种传统模模式而陷入入误区。 “麻雀虽小小，五脏俱俱全”。根根据这种模模式的要求求，无论企企业是由几几十人、还还是数百人人构成，都都少不了要要设置总经经办、人力力资源部、市市场部、财财务部和技技术（工程程）部。其其中，总经经理分工负负责人力资资源部和财财务部的运运营；副总总经理负责责市场部运运作；总工工程师负责责工程技术术部门的日日常工作。当当市场部争争取到项目目订单后，立立刻通过总总经理协调调，转给总总工程师所所辖的工程程技术部门门按用户户的要求进进行需求调调研、规划划、设计、开开发、安装装和调试，平平时“守株株待兔”的的部门一下下子忙乱了了套，加班班加点做设设计方案、竞竞标如如遇其他项项目投标、紧紧急的售前前支持或者者售后服务务任务时，工工程技术部部门的技术术支持便难难以到位。为为此，企业业必须具有有将近四分分之一的工工程技术人人员储备。这这种组织结结构的缺点点是：内部部沟通困难难等级级结构使信信息沟通、民民主决策和和解决问题题进展缓慢慢；外部反反应迟钝等级结结构使人们们强烈地忠忠诚于自己己的部门，而而不是项目目或客户。这这种模式显显然不能满满足高新企企业高效运运营的要求求。 高新企业：以项目为为中心“在当今社社会，一切切都是项目目，一切也也将成为项项目”。美美国项目管管理专业人人员资格（）认证委委员会主席席·这样样断言。最最近几年，高高新企业涌涌现出了与与职能式组组织结构截截然相反的的、以项目目为中心的的人力资源源组织结构构。 这种结构是是根据企业业已签或待待签的几个个大中型项项目的要求求，把传统统的工程技技术部门分分为几个相相应的项目目组，设立立项目经理理，并实行行项目经理理负责制。对对于各个项项目所需的的人力资源源规划和招招聘事宜，本本着“自下下而上”的的原则，由由项目经理理向人力资资源部提交交人力资源源申请表，其其中包括岗岗位需求、对对应聘人员员的学历、专专业、知识识结构、工工作能力和和到岗时间间的要求。对对骨干人员员的招聘，由由人力资源源部配合项项目经理共共同面试、甄甄选和完成成。同时，公公司总经理理授予项目目经理辞退退项目组员员工的权利利。这样做做一方面提提高了项目目的运作效效率，另一一方面也减减少了总经经办、人力力资源部和和财务部门门的管理工工作量和管管理人员的的总数，从从而真正做做到“因事事设岗，因因岗用人；精兵简政政，少人高高效”，提提高了高新新企业的劳劳动生产率率。 在这种组织织结构中，每每个项目就就如同一个个微型公司司那样运作作。项目从从公司的组组织中剥离离，作为独独立的单元元，有自己己的企划人人员、管理理人员和技技术人员。有有些公司对对项目的行行政管理、财财务、人事事及监督等等方面做了了规定；而而有些公司司则在项目目的责任范范围内给予予项目自主主权；还有有好多公司司采取了介介于这两者者之间的做做法。各个个项目目标标所需的所所有资源完完全分配给给这个项目目，专门为为这个项目目服务，专专职的项目目经理对项项目团队拥拥有完全的的人事权力力和行政权权力。由于于每个项目目团队严格格致力于一一个项目，所所以，项目目型组织的的设置完全全是为了迅迅速、有效效地对项目目目标和客客户需要做做出反应。 目前，世世界上高新新企业发达达国家和地地区，如美美国、欧洲洲、澳大利利亚、日本本，乃至印印度都采用用这种组织织结构。入入世之后，国国内一些高高新企业为为加强国际际竞争力，也也已经开始始采用这种种组织结构构，并直接接应用于项项目的组织织管理，收收到了一定定成效。如如某公司在在大亚湾核核电站的建建设中，运运用项目管管理组织结结构和技术术使得工程程质量优秀秀、工期缩缩短了天，单利利息一项就就节约了万万元。从企业利润润最大化出出发，降低低成本是永永恒的主题题。最近有有资料表明明，因职工工流动导致致对新职工工的成本支支出将是原原支出的。虽虽然试用人人员的工资资较低，但但其管理费费用远远高高于对熟练练工的管理理，再就是是因对工作作不熟悉，而而造成劳动动效率的损损失。现在在企业内人人工成本占占生产经营营成本的比比例正在逐逐年提高，高高新技术企企业已达，尤尤其是软件件开发企业业已超过。如如果再因员员工的频繁繁流动而增增加人工成成本，那就就太得不偿偿失了。 控制人员流流动，具体体地说就是是要解决好好两个问题题，一是如如何保证企企业尽量少少的辞退职职工；二是是如何尽量量减少职工工辞职。这这需要我们们从客观上上营造良好好的工作氛氛围。 微观上在实实施具体的的经营管理理行为过程程中做好两两个管理阶阶段的管理理工作，聘聘用企业真真正所需要要的人才，让让员工真正正了解企业业。 试用期的的管理 一个良好的的工作氛围围，是吸引引人才的关关键一步。但但是被吸引引住的那些些人才均是是企业所需需要的吗？企业用得得了那么多多人吗？这这就需要建建立一套严严格的录用用考查机制制，从被公公司吸引住住的人才中中挑选出真真正需要的的人才。 （）因事事设岗 设岗时，应应对工作量量进行合理理的配置，避避免因人设设岗或即使使是因事设设岗因没有有安排合理理的工作量量，产生的的人浮于事事和人工成成本浪费的的现象。因因事设岗不不会使新招招的人无事事可做，也也不会对现现有人员产产生危机感感而导致辞辞职，另谋谋他路。 （）应聘聘资格的确确定与考查查 我们要事先先认真分析析需用人岗岗位的工作作职责，并并依此确定定一个较全全面、合理理的应聘资资格，包括括自然条件件、经验和和能力、性性格特性等等。 按需选人可可使企业尽尽快地招到到合适的人人员，又能能保持新聘聘人员的稳稳定。因为为你不会因因其力不从从心而辞退退他；也不不会因其大大材小用，另另谋高就后后而辞职。 全面的考查查体系是非非常重要的的，只有这这样才能保保证所招人人员符合岗岗位的要求求，能够从从事企业对对岗位设定定工作职责责。在考查查能力时，最最重要的是是杜绝一人人决策，避避免选人不不当用错人人，而辞退退职工。 性格特性要要求是完成成工作的一一个补充条条件，某种种情况下，可可能是很重重要的条件件。 在具体的操操作中，常常将上述三三个方面的的考查按内内容分别采采用笔试、面面试、情景景模拟的形形式，按招招聘级别的的不同分别别采用轮流流公开竞聘聘、民主评评审、多种种考评相结结合及分别别面试、分分别测评、共共同决策两两种方式。前前者适用于于中高层管管理人员和和重要岗位位的人员，后后者适用于于一般职员员。 （）工作作环境适应应性培训 初选者虽然然基本满足足了应聘资资格，但他他还需要工工作环境适适应性培训训。企业应应把每位新新员工均当当成公司的的财富，详详细地向他他们介绍各各方面的情情况，让其其产生被重重视感，缩缩短其适应应环境、进进入角色的的时间，尽尽早为企业业创造效益益。 详细细地介绍企企业情况，就就是向初选选者“注射射疫苗”。使使人体产生生一种对“疾疾病”的抵抵抗力。 （）合理理利用试用用期 试用期，用用人单位应应有意识的的为全面考考查新聘用用人员而科科学的安排排其工作，以以真正了解解他们的工工作能力、合合作精神、品品行、人生生观等，从从而提高试试用期限的的运用效果果，避免转转正后不能能胜任工作作而被辞退退。 （）转正正考评 对试用人员员的转正考考评也应严严格、全面面、客观地地进行，确确保正式聘聘用人员是是企业真正正需要的人人员。 招聘工作中中还有一项项了解应聘聘人员应聘聘目的任务务，对到企企业工作心心存疑虑的的人员应认认真对待，详详细了解其其调动工作作的频次及及其真实原原因，以确确定招聘的的每一个人人都有在企企业长期工工作的愿望望，从而降降低企业的的人员流动动率以降低低企业的人人工成本。 公正、合合理的考评评与奖惩 通过考评可可以了解到到企业所聘聘人员是否否能够胜任任本职工作作及其工作作效绩。下下面就能够够严重影响响职工工作作情绪、可可能产生离离职之意的的几个方面面进行一下下讨论。 （）目标标管理 目标管理又又叫，是当前前制定工作作计划、考考核工作成成绩较有效效的方法之之一。它最最主要的优优点表现在在互动性上上，管理者者与具体操操作者共同同制定工作作目标和工工作计划，能能大大提高高员工的主主动性。 （）考评评方式学术术界对考评评方法已基基本有所共共识，就是是数量考核核与度考核相相结合的方方式。但是虽然度考考核是周边边调查，但但考评人，势势必会有凭凭感觉打分分的项目，这这就不合理理、不公正正。在实践践中我们采采用个人述述职与度调查查相结合的的方法，效效果甚佳。 （）奖惩惩标准的制制定 超额完成工工作计划就就应当奖，没没有完成任任务就要考考虑是否罚罚。为什么么没有完成成任务就要要考虑是否否罚呢？而而不是一定定就罚呢？这又是一一个能否留留住员工的的关键。完完不成工作作任务共有有三种情况况：一是自自身能力不不足；二是是有能力，但但工作不努努力；三是是外界不可可抗力原因因。外界不不可抗力还还包括公司司内不可抗抗力和公司司外不可抗抗力两种。如如果奖惩制制度不合理理，谁又能能保证企业业没有与“倒倒霉”的高高素质人才才失之交臂臂呢？ 最后，培培训和职业业生涯规划划制度也是是留住员工工的一个关关键因素。【回音壁】人事经理应应搜集哪些些情报？作为一名优优秀的人事事经理，为为了找出员员工跳槽或或接受工作作的原因，应应该不断进进行市场调调查及搜集集情报。在在准确了解解竞争对手手在做些什什么之后，可可以制定一一套应对策策略，包括括为部门经经理提供比比较待遇清清单，让他他们知道竞竞争对手为为求职者可可能提供的的待遇。当当他们与求求职者面谈谈时，可以以提高待遇遇直至将优优秀的人才才挖到手。搜集集哪些情报报竞争对手的的有价值情情报，包括括策略、计计划、工作作方法及人人员资料。这这些信息能能使我们在在其下一次次的招聘活活动开展之之前进行人人才招聘，更更好地对抗抗对方。招聘方面的的情报通常常是：最优优秀的求职职者为什么么向竞争对对手申请工工作，而不不愿意向我我们申请？若求职者者不来我们们公司求职职，他们会会转向哪家家公司？我我们公司与与其它公司司之间的薪薪水差额是是多少？我我们公司在在招聘中最最终取胜的的因素是什什么？哪些些因素促使使一些求职职者最终选选择竞争对对手提供的的职位？ 怎样样搜集情报报最常用方法法是当求职职者来公司司上班的第第一天起，采采用小组或或直接一对对一的方式式与他们进进行面谈，在在求职者辞辞职三至六六个月之后后，对他们们离职后的的情况进行行追踪。如在求职者者上班的第第一天，招招聘人员与与他们面谈谈，可以询询问一些简简单的问题题，例如：来本公司司前，你在在别的公司司干过什么么工作？在在你以前任任职的公司司里，谁的的表现非常常突出？你你能否说服服他来本公公司工作？你为什么么要离开上上一个工作作岗位？在在你以前的的公司里，促促使人们离离开公司的的不良因素素是什么？我们招聘聘期间，哪哪些方面使使你对本公公司产生兴兴趣或使你你不喜欢本本公司？你你能将本公公司的特点点列举出来来吗？你的的前任老板板最好的管管理方法是是什么？最最大的弱点点是什么？ 其它情报报也很重要要你还可可以向新员员工搜集其其它有价值值的情报。这这类情报包包括：帮助助我们了解解如何激发发你的积极极性及充分分发挥你的的能力？在在招聘期间间我们哪方方面令你失失望？希望望在我们公公司任职多多久，你的的下一份工工作是什么么？此外，在在三个月之之后，还可可以询问其其最初阶段段的感受，并并询问他们们是否后悔悔离开以前前的公司。 与与 美国西雅图图的华盛顿顿大学准备备修建一座座体育馆。消消息传出，立立刻引起了了教授们的的反对，校校方于是顺顺从了教授们们的意愿，取取消了这项项计划。教教授们为什什么会反对对呢？原因因是校方选选定的位置置是在校园园的华盛顿顿湖畔，体体育馆一旦旦建成，恰恰好挡住了了从教职工工餐厅窗户户可以欣赏赏到的美丽丽湖光。为为什么校方方又会如此此尊重教授授们的意见见呢？原来来，与美国国教授平均均工资水平平相比，华华盛顿大学学教授的工工资一般要要低20左右。教教授们之所所以愿意接接受较低的的工资，而而不到其它它大学去寻寻找更高报报酬的教职职，完全是是出于留恋恋西雅图的的湖光山色色：西雅图图位于太平平洋沿岸，华华盛顿湖等等大大小小小的水域星星罗棋布，天天气晴朗时时可以看到到美洲最高高的雪山之之一雷尼尔山山峰，开车车出去还可可以到一息息尚存的火火山海伦火山山。 他们为了美美好的景色色而牺牲更更高的收入入机会，被被华盛顿大大学经济系系的教授们们戏称为“雷雷尼尔效应应”。这表明，华华盛顿大学学教授的工工资，800是以货货币形式支支付的，220是由由良好的自自然环境补补偿的。如如果因为修修建体育馆馆而破坏了了这种景观观，就意味味着工资降降低了200的程度度，教授们们就会流向向其它大学学。可以预预见，学校校就不能以以原来的货货币工资水水平聘到同同样水平的的教授了。由由此可见，美美丽的景色色也是一种种无形财富富，它起到到了吸引和和留住人才才的作用。 我们可否否利用“雷雷尼尔效应应”呢？美美丽的西雅雅图风光可可以留住华华盛顿大学学的教授们们，同样的的道理，我我们的企业业也可以用用“美丽的的风光”来来吸引和留留住人才。当当然，这里里的“美丽丽的风光”不不仅是自然然界的风光光，同样包包含着良好好的人际关关系和亲和和的文化氛氛围。良好的人际际关系有利利于沟通，使使人心情愉愉快；亲和和的文化氛氛围，有助助于凝聚人人心，培养养团队精神神和力量。纳纳尔逊女士士是美国卡卡尔松旅游游公司的总总裁，以魅魅力和智慧慧领导着其其公司。该该公司规定定：公司的的员工有为为期一周的的带薪休假假；公司对对好的建议议、出色的的工作给予予鼓励。纳纳尔逊女士士坚定不移移地信守诺诺言