某软件开发团队管理手册15928.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目录1.前言52.目的53.适用用范围54.团队队简介54.1.团队和和群体的的区别64.2.团队的的类型64.3.过程总总体概述述75.过程程活动描描述85.1.进入条条件85.2.输入85.3.启动期期85.3.11.启动期期的特征征85.3.22.团队组组建初期期的两个个工作重重点85.3.33.如何帮帮助团队队度过第第一阶段段95.3.44.启动期期所需的的管理方方式命令式式105.3.55.启动期期实例分分析135.4.动荡期期145.4.11.动荡期期的特征征145.4.22.动荡的的要素与与克服团团队冲突突的工具具155.4.33.如何帮帮助度过过团队第第二阶段段165.4.44.动荡期期所需的的管理方方式教练式式165.4.55.动荡期期实例分分析175.5.规范期期185.5.11.规范期期的特征征185.5.22.怎样帮帮团队度度过第三三个阶段段195.5.33.规范期期所需的的管理方方式支持式式195.5.44.规范期期实例分分析205.6.表现期期205.6.11.表现期期的特征征215.6.22.如何带带领表现现期的团团队215.6.33.表现期期所需的的管理方方式授权式式225.6.44.表现期期实例分分析235.7.调整期期245.8.输出255.9.退出条条件256.团队队解决问问题常用用工具257.附录录一：团团队解决决问题常常用工具具257.1.思维图图257.2.力场分分析287.3.帕雷多多图307.4.因果鱼鱼骨图337.5.运行图图347.6.网络图图361. 前言团队管理是是项目管管理工作作的重要要组成部部分，是是一种通通过更好好的团队队合作来来提升绩绩效的有效机制。本本文档将将对团队队管理的的过程作作出明确确的规定定和说明明。2. 目的本过程的目目的是通通过更好好的团队队合作来来提升绩绩效，加强团队队成员之之间的合合作力度度，更有效的管管理和更好地作出出决定，并并提高生产率率，从而而获得更高的效率率和更好好的绩效效。为软件项目目团队的的管理提提供指导导。3. 适用范围适用于公司司的所有有的软件件开发项项目。4. 团队简介团队是由员员工和管管理层组组成的一一个共同同体，该该共同体体合理利利用每一一个成员员的知识识和技能能协同工工作，解解决问题题，达到到共同的的目标。团队由目标标(Puurpoose)、人(Peooplee)、团团队的定定位(PPlacce)、权权限(PPoweer)、计计划(PPlann)等五五要素构构成。4.1. 团队和群体体的区别别图3.1 团队队和群体体的比较较4.2. 团队的类型型团队有以下下几种不不同的类类型。u 项目团队项目团队是是为某项项具体任任务而临临时组成成的团队队。它通通常是一一个大项项目团队队的分队队，为了了完成某某项具体体任务而而独立开开展活动动。项目目团队的的生命期期取决于于任务的的长短。公司各个事事业部独独立承担担且开发发周期比比较固定定的项目目都属于于项目团团队。例例如：汽汽车回收收系统项项目，多多面评价价系统项项目等。u 部门团队在部门内部部长期从从事某项项工作的的人组成成了工作作团队。工工作团队队使共同同工作的的员工之之间配合合得更加加默契。对对于工作作团队来来说，沟沟通和解解决问题题是关键键任务。公司各个事事业部独独立承担担且开发发周期比比较长的的项目都都属于部部门团队队。例如：水处处理项目目，证卷卷系统开开发项目目，铁路路管理系系统项目目等。u 跨部门团队队 跨部门团队队涉及几几个部门门的人员员，它的的目的是是制订计计划，完完成一个个项目或或解决某某个重要要问题。公公司各个个事业部部联合开开发的项项目都属属于跨部部门团队队。例如如：ERRP系统统开发项项目等。u 领导团队领导团队由由某位高高层领导导和他或或她的直直接下属属组成。领领导团队队的工作作是组织织所有高高层或中中层领导导参与项项目决策策和对项项目实施施提供资资源支持持。公司领导直直接负责责和管理理的项目目属于领领导团队队。例如：CMMMI项项目等。4.3. 过程总体概概述启动期动荡期规范期表现期调整期5. 过程活动描描述5.1. 进入条件根据项目需需求,经经过项目目管理委委员会审审批,组组建项目目开发体体制。5.2. 输入Ø 立项书Ø 项目开发体体制图5.3. 启动期即团队形成成的初期期。也是是团队成成员理解解和接受受他人，关关注团队队的时期期。5.3.1. 启动期的特特征Ø 感受和想法法激动, 骄骄傲, 害怕 我们们的任务务是什么么 ? 我们应应该干什什么 ? Ø 可观察到的的行为表表现 警警惕,提防,焦虑，最最低限度度的沟通通,缺乏自自信 Ø 团队需求 了解解目标、成成员资格格、角色色、责任任、工作作任务、标标准以及及工作流流程Ø 所需领导艺艺术-引导 引导 - 确确定目标标, 明确确任务,确定团队队工作流流程,时间,地点5.3.2. 团队组建初初期的两两个工作作重点Ø 形成团队内内部的工工作流程程和管理理框架。Ø 建立和维护护与客户户的联系系渠道。项目团队组组建初期期的两个个工作重重点简单单地说一一个是对对内，在在内部建建立什么么样的体体制；一一个是对对外，怎怎样跟客客户保持持联系。(1)团队队的内部部体制需需要考虑虑的问题题：Ø 团队的任务务是什么么？Ø 团队成员的的需要有有那些资资质或资资格？Ø 组建团队的的必要性性？Ø 组建团队的的体制是是什么？Ø 团队的规模模多大？Ø 团队工作流流程是什什么？工工作规范范是什么么？(2)团队队的外部部联络需需要注意意的问题题：Ø 建立团队与与客户的的联系Ø 确立团队权权限Ø 团队考评与与激励体体系Ø 团队与外部部关系5.3.3. 如何帮助团团队度过过第一阶阶段Ø 明确团队的的任务、目目标及期期望Ø 团队成员分分享成功功的愿景景Ø 提供团队明明确的方方向Ø 提供团队所所需的资资讯Ø 帮助团队成成员彼此此认识和和合作  (1) 明确团队的的任务、目目标及期期望是什什么。也也就是希希望通过过团队建建设，在在若干时时间后，完完成什么么样的成成果，实实现什么么样的目目标和取取得什么么样的成成就以及及达到什什么样的的规模。(2) 明确愿景。告告诉团队队成员，我我们的愿愿景目标标是什么么，向何何处去。(3) 为团队提供供明确的的方向。在在跟团队队成员分分享这个个目标的的时候，要要展现出出自信心心，因为为如果自自己都觉觉得这个个目标高高不可攀攀，那么么团队成成员会有有信心吗吗？(4) 提供团队所所需要的的一些资资讯、信信息。比比如让一一个成员员编写某某系统开开发环境境的手顺顺书时，首首先要提提供相应应的系统统要求和和软硬件件环境及及上网权权限等必必要的条条件才行行。(5) 帮助团队成成员彼此此认识和和合作。第第一阶段段是初识识阶段，大大家还不不知道你你是谁我我是谁，自自己有一一些特长长，还不不好意思思介绍出出来，所所以这个个时候有有必要让让团队的的成员彼彼此认识识。你要要告诉他他们，哪哪位成员员身上怀怀有什么么样的绝绝技，这这样容易易彼此形形成对对对方的尊尊重，为为以后的的团队合合作奠定定良好的的基础。5.3.4. 启动期所需需的管理理方式命令令式团队管理也也是建立立良好团团队文化化的关键键因素之之一。而而各个阶阶段都需需要不同同的管理理方式。下下面将在在各个阶阶段分别别加以介介绍。  事实上在每每个管理理者的身身上，这这两种行行为或多多或少都都存在，不不可能完完全是指指挥性行行为，也也不可能能是绝对对的支持持性行为为，只是是表现的的多寡不不同而已已。如果我们把把这两种种行为作作为两个个轴，就就会得到到一个象象限，可可以区分分四种不不同的管管理方式式。 图4.3.44 四四种不同同的管理理方式命令式的管管理指挥挥性行为为偏强，而而支持性性行为偏偏弱。命命令式也也可叫做做指挥式式。(1)命令令式的管管理风格格特点：Ø 从行为上说说,指挥挥得多,支持得得少。他他总是告告诉你做做什么,怎么做做。Ø 从决定权来来说,这这个命令令多半是是由管理理者自己己做出。Ø 从沟通上来来说,多多半是单单向的沟沟通方式式,也就就是管理理者说下下属听,自上而而下。Ø 从监督的频频率上来来看，因因为团队队的生产产力不太太高，所所以监督督的频率率也比较较密。Ø 从解决问题题的角度度来看，命命令式的的管理者者通常帮帮助团队队成员解解决大量量的问题题。 团队解解决大量量的问题题命令式的管管理风格格适合于于团队发发展的第第一个阶阶段。第第一阶段段的特征征是生产产力比较较低，但但士气非非常高。(2)第一一阶段团团队的管管理者所所要做的的：Ø 协助团队成成员发现现问题，这这时团队队成员刚刚刚组合合在一起起，还不不具备自自己去判判断和知知道问题题所在的的能力。Ø 从解决问题题的角度度来看，命命令式的的管理者者通常帮帮助团队队成员解解决大量量的问题题。设定定团队成成员的角角色，提提供明确确的职责责和目标标。Ø 从解决问题题的角度度来看，命命令式的的管理者者通常帮帮助团队队成员解解决大量量的问题题。明确确指导团团队产生生行动计计划，这这套行动动计划需需要在指指导下去去完善。Ø 从解决问题题的角度度来看，命命令式的的管理者者通常帮帮助团队队成员解解决大量量的问题题。管理理者对成成员，在在多数情情形下采采取单向向沟通的的方式，自自上而下下解决问问题，控控制决策策。要明明确的告告诉团队队成员他他所期望望的工作作标准，及及时跟踪踪反馈。这是第一种种管理方方式，也也叫S11，就是是命令式式的管理理风格(见图44.3.4)。5.3.5. 启动期实例例分析根据项目需需求和公公司资源源的不同同，可以以有不同同的组建建方式。下面我们就就以汽车车回收项项目为主主，逐一一说明各各个时期期的问题题和状况况。2003年年12月月，公司司和客户户达成了了开发汽汽车回收收系统项项目的协协议。根根据项目目开发的的特殊需需求和当当时公司司的人员员状况,组建了了十人的的开发体体制。其其中PMM一名,SE两两名及七七名编程程和测试试人员。项目组的组组建方式式有若干干种,例例如类型型A和类类型B等等。本项项目采用用的是类类型B。类型A类型B5.4. 动荡期第一阶段完完成以后后，成员员为个人人利益、团团队目标标、各自自的角色色争论，也也许会导导致关系系紧张。这这一时期期就是团队建设的的第二个个阶段动荡荡期。5.4.1. 动荡期的特特征Ø 感受和想法法A.每个成成员最适适合去做做什么?B.任务分分配和监监督机制制是什么么?C.我们将将如何去去合作? D.发生冲冲突后，解解决分歧歧的机制制和方法法是什么么?Ø 可观察到的的行为表表现A. 争论,防卫卫,竞争,分歧,抱怨B. 考虑如何一一起工作作 Ø 团队需求 达成共共识的程程序，行行为规范范，解决决分歧，解解决问题题Ø 所需领导艺艺术-辅导 辅导 - 探讨讨差异,提供咨咨询,说明理理由,解释方方案,作出最最终决定定5.4.2. 动荡的要素素与克服服团队冲冲突的工工具 图4.44.2 动荡的的要素团队中动荡荡的要素素如图33-1所所示。人们遇到了了新观念念的挑战战，成员员间、领领导者与与成员间间发生了了一些冲冲突；在在其它团团队和传传统的组组织结构构中没有有碰到的的新技术术也是一一种挑战战，以及及一些人人们觉得得不适应应的，过过去在组组织中没没有的新新规范。以下几点是是工作当当中常用用的克服服团队冲冲突的有有效工具具：ØØØØ 针对问题, 而非非个人。Ø 关注于什么么能做, 而非非什么不不能做。Ø 鼓励不同观观点和诚诚实的对对话。 Ø 用非责怪的的方式表表达你的的感受。 Ø 接受应属于于你的问问题。 Ø 倾听他人的的发言了了解他的的观点，之之后表达达你自己己的观点点。Ø 对他人的观观点表示示尊重。Ø 在建立关系系的同时时解决问问题。5.4.3. 如何帮助度度过团队队第二阶阶段Ø 最重要的是是稳定团团队成员员的工作作状态ü 认识并处理理冲突。ü 化解权威与与权力，不不容以权权压人。ü 鼓励团队成成员对有有争议的的问题发发表自己己的看法法。Ø 根据公司的的管理体体系，建建立工作作规范和和准则。Ø 调整管理角角色，鼓鼓励团队队成员参参与决策策。(1) 渡渡过动荡荡期最重重要的问问题是如如何稳定定团队成成员的心心态和工工作状态态l 首先要认识识各种矛矛盾和冲冲突并利利用工具具做有效效的处理理，比方方说某一一个人力力量绝对对强大，那那么作为为管理者者要适时时的化解解这些权权威和权权利，绝绝对不允允许以一一个人的的权利打打压其他他人的贡贡献。l 同时要鼓励励团队成成员就有有争议的的问题发发表自己己的看法法。(2) 准准备建立立工作规规范和准准则。没没有工作作规范、工工作标准准约束，就就会造成成一种不不均衡，这这种均衡衡也是冲冲突源，管管理者在在规范管管理的过过程中，自自己要以以身作则则。(3) 需需要调整整管理决决策，鼓鼓励团队队成员参参与决策策5.4.4. 动荡期所需需的管理理方式教练练式教练式的管管理是一一种双高高阶段的的管理模模式，在在这种管管理模式式中指挥挥性行为为和支持持性行为为是并重重的。教教练式的的管理恰恰好对应应的是团团队发展展的第二二个阶段段。用SS2表示示。(1)教练练式管理理风格的的特点:从行为上来来看,是是双高的的，高指指挥，高高支持。从决策权来来看，管管理者是是在征求求意见以以后再做做决定。从沟通上来来说，是是一种双双向交流流，并且且提供反反馈。从监督上来来说，相相对比第第一阶段段的次数数要少。但但因为第第二阶段段冲突不不断，建建议监督督的频率率还要维维持在一一定的范范围内，不不宜过少少。从解决问题题方面来来看，建建议管理理者稍稍稍退出来来一点，当当团队成成员认为为比较困困难时，才才帮他解解决。如果说第一一阶段团团队的管管理者在在团队的的核心位位置，到到了第二二个阶段段，因为为团队成成员对于于管理权权已经产产生了怀怀疑和不不满，建建议管理理者稍稍稍退出中中心，很很多问题题可以征征求下属属的意见见。(2)教练练式的管管理者所所要做的的：应确认团队队的问题题在哪里里，第二二个阶段段团队成成员可能能慢慢会会知道问问题在哪哪里，但但是不确确定，这这就是主主要问题题所在，管管理者要要帮助团团队成员员确认问问题所在在。要帮助团队队设定这这个阶段段的目标标。说明明决策的的理由并并征求团团队的建建议，倾倾听成员员的感受受，促发发大家的的创意。支支持和赞赞美团队队的发展展、进程程。做最最后的决决定，并并继续指指导任务务的完成成。 这是第第二种管管理方式式，也叫叫S2，就就是教练练式的管管理风格格(见图图4.33.4)。5.4.5. 动荡期实例例分析在汽车回收收系统的的开发过过程当中中,由于于式样，业业务等存存在不明明确之处处，或者者客户需需求变动动，加上上项目组组各成员员对系统统，式样样的理解解尚处于于初始阶阶段，造造成这个个阶段作作业不稳稳定。根根据作业业状况，人人员也会会进行调调整，从从而出现现反复调调整和人人员变动动的情况况,对项项目的顺顺利进展展造成了了一定的的困难和和障碍。具具体情况况如下:例1：需求求变动：原本440人月月（作业业时间为为2个月月）的项项目，由由于客户户需求变变动，临临时增加加5人到到开发组组中。A作作业： 20人人客户需需求变动动225人例2：式样样不明：式样存存在不明明确之处处，对于于提出的的QA,一周过过去了仍仍得不到到回答，致致使某个个模块的的编程作作业无法法正常的的往下进进行，处处于等待待QA回回答的状状态。问问题较多多时，甚甚至会影影响100个人/日。例3：技术术变更：原先考考虑采用用的技术术，在开开发过程程中发现现不能完完全解决决问题，不不得已中中途改用用其它的的技术来来实现，造造成作业业上的混混乱，以以及时间间上的浪浪费。5.5. 规范期随着时间的的推移，技技能的提提升，团团队成员员开始合合作，团团队内部部开始达达成平衡衡，各自自的行为为受到团团队共同同规范的的约束，协协作变得得正常。这这一时期期被称为为团队建设的的第三个个阶段，也也就是规规范期。5.5.1. 规范期的特特征Ø 感受和想法法有团队的归归属感,团队成成员间能能够相互互信任并并且能够够完成任任务Ø 可观察到的的行为表表现强烈的团队队本位意意识,团队内内的人际际关系进进一步发发展并经经受住了了考验,合作态态度明显显,流程程和行为为规范得得以建立立并得到到认可和和实施,沟通频频繁。Ø 团队需求 解决决问题,作出决决定,指导的的技能Ø 所需领导艺艺术-支持 支持 - 参与与,倾听,鼓励5.5.2. 怎样帮团队队度过第第三个阶阶段图4.5.2 规规范期的的要素团队要顺利利地度过过第三个个阶段，最最重要的的是形成成团队的的文化和和氛围。团团队精神神、凝聚聚力、合合作意识识能不能能形成，关关键就在在这一阶阶段。团团队文化化不可能能通过移移植实现现，但可可以借鉴鉴、参考考，形成成自己的的文化。5.5.3. 规范期所需需的管理理方式支持持式支持式的管管理方式式是一种种高支持持，低指指挥的管管理方式式。支持持式的管管理适应应团队发发展的第第三个阶阶段，生生产力较较高，而而士气处处于波动动的状态态，正需需要支持持。(1)支持持式管理理风格的的特点：从决策权来来说，和和前两个个阶段有有所不同同，决定定权已经经慢慢向向团队成成员过渡渡。从沟通上来来说，管管理者是是多问少少说，并并且经常常反馈，多多听大家家的意见见。建议议在这个个时期监监督次数数要减少少，因为为团队已已经发展展到一个个比较高高的水平平。(2)支持持式的管管理者所所要做的的：管理者要让让下属参参与到问问题的确确认和目目标的设设定当中中来。 应多问少说说，听听听下属的的意见，激激励下属属共同承承担责任任。必要时提供供一些资资源、意意见和保保证。管理者和下下属要共共同参与与决策的的制定，分分享决策策权。支持式的管管理者尽尽可能在在下属无无计可施施的时候候才出面面，即便便是复杂杂的问题题你也要要让团队队成员自自己试试试看，否否则的话话会养成成依赖的的心理。这是第三种种管理方方式，也也叫S33，就是是支持式式的管理理风格(见图44.3.4)。  5.5.4. 规范期实例例分析在汽车回收收系统的的开发过过程里,随着动动荡期内内的反复复调整,业务和和式样书书变的进进一步明明确及前前期的适适应和调调整，项项目组成成员进入入各自的的角色的的同时工工作效率率也会大大幅度的的得到提提升。例例如：编编程和测测试的担担当各就就各位，按按照式样样书进行行编程，前前后台有有计划地地逐步顺顺利展开开。5.6. 表现期度过第三个个阶段，团队变得成熟，能发挥功能，理解怎样面对挑战，开始有成果。这样就可以进入入到表现现期，也也叫高绩绩效的团团队。5.6.1. 表现期的特特征Ø 感受和想法法愉快, 激动动,通过团团队参与与自我受受到鼓舞舞,强烈的的成就感感Ø 可观察到的的行为表表现挑战自我/管理能能力,工作热热情,高水平平的相互互支持,把团队队的进步步看成是是个人的的进步,有能力力解决团团队内的的问题,工作流流程流畅畅,自愿愿尝试新新办法。Ø 团队需求保持团队动动力,接受新新成员和和新的资资源,衡量绩绩效表现现Ø 所需领导艺艺术授权 授权 - 观察,监控,提供很很少的指指导,只只要定下下目标,团队就就会完成成,走上上了自我我发展/管理的的良性轨轨道5.6.2. 如何带领表表现期的的团队对于一个高高绩效团团队，维维持越久久越好，但但怎样去去维持？Ø 变革：随时时更新工工作方法法与流程程。Ø 团队领导行行如团队队成员而而非领袖袖。Ø 通过承诺而而非管制制追求更更佳结果果。Ø 给团队成员员具有挑挑战性的的目标。Ø 监控工作的的进展，承承认个人人的贡献献，庆祝祝成就。(1)随时时更新我我们的工工作方法法和流程程。并不不是过去去制定的的一套方方法和流流程是对对的，我我们就不不需要改改变它，时时间推移移了工作作方法也也需要调调整，所所以要保保持团队队不断学学习的一一种劲头头。(2)团队队的领导导行如团团队的成成员而不不是领袖袖。领导导者要把把自己当当作团队队的一分分子去工工作，不不要把自自己当成成团队的的长者、长长官。(3)通过过承诺而而不是管管制来追追求更佳佳的结果果。在一一个成熟熟的团队队中，应应该鼓励励团队成成员，给给他们一一些承诺诺，而不不是命令令。有时时资深的的团队成成员反感感自上而而下的命命令式的的方法。(4)要给给团队成成员具有有挑战性性的目标标。(5)监控控工作的的进展，比比如看一一看团队队在时间间过半的的情况下下，任务务是否已已经完成成了一半半，是超超额还是是不足。在在进行监监控反馈馈的过程程中既要要承认个个人的贡贡献，也也要庆祝祝团队整整体的成成就，毕毕竟大家家经过磨磨合已经经形成了了合力，所所以团队队的贡献献是至关关重要的的。当然然也要承承认个人人的努力力。5.6.3. 表现期所需需的管理理方式授权权式授权式的管管理指挥挥性行为为比较少少，而支支持性行行为也比比较少，是是一种双双低的管管理行为为。对于于一个发发展到第第四阶段段的团队队来说，授授权式的的管理方方式是受受欢迎的的。第四四阶段生生产力已已经很高高，你不不需要指指挥他，面面对一个个士气相相对比较较稳定的的员工，也也不需要要过多的的激励。(1)授权权式管理理方式的的特点：从行为上来来说，是是少指挥挥，少支支持。从决定权来来说，已已经完全全下放，但但任何时时候目标标的最终终决定权权都在管管理者身身上。从沟通上来来说，也也是一种种双向的的交流，并并及时的的提供反反馈。从监督上来来说，要要尽可能能少。从解决问题题来说，鼓鼓励团队队成员自自己解决决。通过授权式式的管理理，团队队真正实实现了分分担管理理权，团团队可以以做到集集思广益益，达到到真正的的高绩效效。(2)授权权式管理理者需要要做的：跟下属共同同界定问问题，共共定目标标，下属属参与的的程度更更高一些些。行动计划由由下属自自己来做做。鼓励下属挑挑战高难难度的动动作。酬劳你的团团队，要要给他们们适当的的认可和和奖励，提提供团队队成员成成为他人人良师的的机会。定期检查和和跟踪团团队的绩绩效。这是第四种种管理方方式，也也叫S44，就是是授权式式的管理理风格(见图44.3.4)。5.6.4. 表现期实例例分析在汽车回收收系统的的开发过过程里,经过规规范期，随随着开发发作业的的进展，项项目组成成员加深深了对系系统，业业务的理理解，也也熟悉了了各自的的角色，各各司其职职，作业业效率得得到再次次的提高高。例如如：新人人已适应应了各自自的作业业，原先先一周才才能完成成的作业业，2天天即可完完成，生生产性大大幅提高高。整个个项目组组得以高高效运转转。 规范期期 表现期期（新人）7天 22天5.7. 调整期 图4.7 调整期期的情调整期的团团队可能能有三种种结果:Ø 团队解散。为为完成某某项特定定项目而而组建的的团队，佯佯随着项项目开发发任务的的完成，整整个开发发团队也也会因项项目的完完成而解解散。此此时，高高绩效不不是压倒倒一切的的首要任任务，而而是项目目团队的的收尾工工作。比比如ISSO文档档的整理理,项目目总结报报告等。这这个阶段段，团队队成员的的反应差差异很大大，有的的很乐观观，沉浸浸于团队队的成就就中，有有的则很很悲观，惋惋惜在共共同的工工作团队队中建立立起的友友谊关系系，不能能再像以以前那样样继续下下去。 Ø 团队休整。对对于另外外一些项项目团队队，在完完成阶段段性工作作任务（如如一年为为周期）之之后，会会开始休休整而准准备进行行下一个个工作周周期，此此间可能能会有团团队成员员的更替替，即可可能有新新成员加加入，或或有原成成员流出出。 Ø 团队整顿。对对于表现现差强人人意的项项目团队队，进入入休整期期后可能能会被勒勒令整顿顿，整顿顿的一个个重要内内容就是是优化团团队规范范。首先先，明确确团队已已经形成成的规范范，尤其其是那些些起消极极作用的的规范，如如强人领领导而非非共同领领导、个个别负责责任而非非联合责责任等。汽车回收系系统的开开发项目目属于第第一种情情况,即即团队解解散。5.8. 输出Ø 团队管理评评价报告告书Ø 团队成员个个人评价价报告书书5.9. 退出条件Ø 团队完成既既定任务务Ø 团队管理评评价报告告提出6. 团队解决问问题常用用工具常用工具有有:Ø 思维图Ø 力场分析Ø 帕雷多图Ø 因果鱼骨图图Ø 运行图Ø 网络图等。（参照附录一(团队解决问题常用工具)）。7. 附录一：团队解解决问题题常用工工具7.1. 思维图思维图就是是将思维维绘制成成画面，再再通过寻寻找画面面之间的的联系将将思维有有效地组组织起来来。思维维图强调调用右脑脑进行形形象化思思维，是是一种直直觉解决决问题的的方式。思维图的作作用：Ø 激发右脑思思维，发发现好的的创意；Ø 寻找概念间间的关联联，将创创意组织织起来；Ø 在会议中帮帮助我们们集中注注意力，提提高倾听听和回答答问题的的效果；Ø 快速记录和和反馈（应应用于会会议中）。怎么做1. 找一张A33或更大大的白纸纸，纸上上没有任任何线条条（i）在白白纸的中中央写出出主题或或迅速绘绘制一个个主题图图案例：创办一一家新公公司思维图-图图1（ii）在在5分钟钟内写出出尽可能能多的好好主意结束时时间155:055我的公司（iii）休休息5分分钟，思思考创意意之间的的相关性性（iv）运运用不同同的形状状将创意意分类地点；营营业执照照；钱；市场场；人我的新公司思维图-图图3（v）将创创意绘制制成思维维图另找一张没没有线条条的白纸纸或白板板。在纸的中央央用彩色色笔绘制制一个主主题图案案或写出出关键词词，再用用圆圈圈圈起。或我的新公司思维图-图图4从中心图案案或关键键词引出出分支。位 置 思维图-图图57.2. 力场分析力场分析通通过找出出各种有有利于解解决问题题的力量量和因素素，加强强积极因因素，排排除消极极因素，解解决问题题，达到期期望的目目标。分析的作用用Ø 反映某问题题的“正”和“反”两方面面，便于于比较Ø 迫使项目小小组共同同思考如如何从各各方面做做出努力力以实现现期望的的目标Ø 容易使小组组成员对对“对照表表”的相对对优先因因素取得得一致意意见Ø 易于分析出出问题的的实际根根源和解解决办法法，为进进一步的的行动打打下基础础怎么做？在挂图上写写一个大大字母“T”。在T的上面面写上计计划要分分析的问问题。在在T右上上方描写写出期望望的目标标。集中想出达达到期望望目标的的内在或或外在的的推动力力，写在在T的左左边。集中想出阻阻碍达到到期望目目标的阻阻碍力，写写在T的的右边。立场分析举举例：推推出新型型手机 理想的目目标：领领先时代代潮流，更更好的满满足顾客客需求+ 推动动力阻碍力 新机型会吸吸引更多多的顾客客手机潜在用用户正在在增长竞争对手已已开始研研制新型型手机只有不断创创新，企企业才能能生存手机原有功功能有待待不断升升级现有手机的的配件可可继续使使用R&D部门门研发能能力较强强有成熟的分分销渠道道 品牌优势不不明显对市场前景景把握不不准 新项目资金金缺乏项目失败，负负责人会会面临困困境手机市场价价格日益益下降，利利润渐薄薄市场上手机机品种已已经很多多需要大量的的广告投投入新机型可能能会影响响原机型型的销售售推出新型手手机的前前3项推推动力和和前4项项阻碍力力及相关关的方法法：推动力 增强方方法1 手机机潜在用用户正在在增长 迅迅速推出出新产品品，抢占占市场2 R&&D部门门研发能能力较强强 加加强市场场预测，增增强研发发的命中中率3 有成成熟的分分销渠道道加强新新产品宣宣贯，增增强对渠渠道的激激励阻碍力市场上手机机品种已已经很多多品牌优势不不明显对市场需求求变动前前景把握握不准需要大量的的广告投投入克服方法作好细分市市场定位位做出产品特特色，吸吸引追新新的年轻轻一族加强市场调调研同时在多家家地方电电视台播播出广告告7.3. 帕雷多图帕累多图采采用直方方图的形形式，根根据问题题的相对对频率或或大小从从高往低低降序排排列，帮帮助我们们把精力力集中在在最重要要的问题题上。帕雷多图的的作用Ø 为80%的的问题找找到关键键的200%原因因(帕累多多律)Ø 一目了然地地显示出出个问题题的相对对重要程程度Ø 有助于预防防在解决决了一些些问题后后，却使使另外一一些问题题变得更更糟怎么做i明确问题题例：某公司司刚推出出一种电电脑，但但销量不不佳：为为什么销销量会不不好呢？人们对对它的哪哪方面不不满意呢呢？ ii找出问问题的各各种可能能原因iii选择择评价标标准和考考察期限限iv收集各各种原因因的发生生频率或或费用数数据v将原因按按费用或或发生的的频率从从大到小小排列例：经现场场采访，人人们不购购买此新新款电脑脑的原因因如下：原因类型发生频率百分比%价格较高无品牌优势势配置不好服务不佳外观无特色色其它问题353025622353025622总数 1100 1100vi将原因因排列在在横轴上上，频数数或费用用排列在在纵轴上上每一直方代代表一个个原因，纵纵坐标为为频率或或费用。vii可以以画一条条递增的的累计百百分比线线例：新款电电脑对顾顾客缺少少吸引力力的原因因分析： （35）（30）（25）（6） （2）（2）0%20%40%60%80%100%应用范围改变评价标标准：如如“费用”和“频数”互换提示：频数数最大并并不一定定费用最最高。如如上例中中，“价格”占电脑脑缺乏吸吸引力原原因的335%，而而在变换换为费用用时，只只占提高高吸引力力费用的的15%：050010001500200025003000 元品牌配置价格服务外观其他分解主因：将原图图中“最高的的直方”在第二二个帕雷雷多图里里进行分分解。例：后天性性近视占占近视人人口总数数的900% ,对其进进行分解解：60%20%后天近视40%80%100%改变数据来来源：从从不同的的样本群群体收集集同一问问题的数数据。提示：如没没出现明明显差距距，可改改变一种种数据的的来源。 数据来源：班组：X 数数据来源源： 班班组Y前后对照：采取措措施后的的不合格格零件数数与采取取措施前前相对照照。7.4. 因果鱼骨图图因果鱼骨图图帮助项项目组用用直观的的图形找找出问题题或现象象的所有有潜在原原因，从从而追踪踪出问题题的根源源。因果鱼骨图图的作用用Ø 使项目组将将问题的的原因而而不是症症状放在在首位；Ø 提供一种运运用集体体智慧解解决问题题的新方方法；Ø 直观、简明明易操作作。怎么做i 将问题题简明扼扼要地写写在右边边的方框框里上周手机用户得到维修服务的时间过长 ii 确定定问题潜潜在原因因的主要要类别，将将它们连连到鱼的的脊骨上上上周手机用户得到维修服务的时间过长设备 人员 程序政策 iii 用用头脑风风暴法寻寻找原因因并归类类 人员上周手机用户得到维修服务的时间过长设备程序政策没有空闲维修人员维修设备故障维修人员没能一次修好维修材料找不到维修部接到维修电话太晚没有信息流动政策没有服务质量保证政策 7.5. 运行图运行图将项项目运行行的数据据绘制成成折