实例方太集团KPI绩效考核办法管理制度17591.docx

关键绩效指标（KPI）体系管理制度1 KPI指标体系说明1.1 每个岗位的的KPII指标由由KPII组成表表、KPPI说明明表（对对某些KKPI专专有名词词的解释释）、软软指标评评分表、考考核流程程图四部部分组成成，部分分岗位由由于KPPI指标标有约定定俗成的的解释，略略去KPPI说明明表，在在KPII组成表表的KPPI说明明一栏给给予简短短的说明明。1.2 考评周期：指的是是考评的的频度，即即多长时时间考评评一次。1.3 考评标准：指的是是各考评评项目获获得满分分时需要要达到的的标准。1.4 KPI说明明：对KKPI指指标内容容的详细细介绍，考考评人和和被考评评人在确确定KPPI指标标时需要要就KPPI内容容达成共共识。1.5 KPI权重重：根据据组成某某岗位的的3-55个KPII指标对对岗位业业绩影响响的大小小确定它它们各自自的权重重，KPPI权重重随着不不同阶段段工作重重点而进进行调整整，为了了使岗位位员工投投入更多多的资源源开展某某项工作作，公司司将加大大该项工工作的权权重。KKPI权权重通常常在每年年初确定定KPII内容时时确定。1.6 计算方式指指的是计计算该岗岗位员工工实际得得分的方方法，其其中硬指指标在KKPI组组成表中中直接列列出记算算方法，软软指标在在后面的的软指标标评分表表中列明明打分方方法。2 目的2.1 使的发展战战略和发发展目标标有效地地转化为为各部门门以及公公司成员员的具体体行动，以以促使各各部门及及各级员员工的价价值创造造为公司司战略目目标服务务，并使使的价值值评价和和价值分分配公正正合理，同同时最大大限度地地提高激激励效果果，从而而确保的的经营绩绩效不断断提高，保保证的持持续发展展。3 关键绩效指指标（KKPI）管管理思想想诠释3.1 关键绩效指指标的管管理是战战略管理理的过程程管理，是是公司战战略目标标的实现现过程。3.2 关键绩效指指标是对对组织以以及组织织行为的的方向指指引和结结果评价价的标杆杆。3.3 关键绩效指指标的管管理是组组织追求求效率和和效益的的持续努努力，是是组织按按科学的的方法，遵遵循明晰晰路径，执执行现实实目标的的过程。3.4 关键绩效指指标的管管理就是是把企业业宏观的的战略目目标科学学地转化化为组织织和组织织成员行行动的管管理过程程。3.5 关键绩效指指标的管管理是各各级主管管参与的的管理过过程，是是全员追追求共同同目标的的过程。3.6 关键绩效指指标的管管理是把把个人、团团队、组组织的目目标和绩绩效与价价值分配配进行有有机结合合和管理理的过程程。4 关键结果领领域（KKRA）和和关键绩绩效指标标（KPPI）概概念解释释4.1 关键结果领领域（KKRA）：是² 对公司使命命、愿景景及目标标达成有有着至关关重要影影响和直直接贡献献的领域域。4.2 关键绩效指指标（KKPI）：是衡量量公司及及各责任任中心关关键成功功要素的的量化的的衡量措措施；是是依据企企业组织织、成员员行为与与战略目目标之间间的价值值创造关关系、因因果关系系建立起起来的指指标体系系。5 适用范围5.1 关键绩效指指标（KKPIss）的制制定原则则、使用用方法及及体系运运行机制制。5.2 公司关键绩绩效指标标（KPPIs）体体系维护护与管理理。5.3 全公司以及及各部门门、各职职位的KKPI的的制定、修修正、更更改。6 设计关键绩绩效指标标（KPPI）应应遵循的的原则6.1 战略目标性性原则：KPI体系系是公司司战略目目标的具具体标志志，也是是公司实实现战略略目标过过程关键键路径的的指引，是是战略目目标指标标化的分分解。因因此，KKPI设设计的出出发点和和目的，就就是为了了公司实实现其战战略目标标，KPPI最终终应体现现公司战战略的行行动策略略，即：为实现现公司战战略目标标，员工工如何行行动。6.2 关键性原则则：KPI应是是完成最最终绩效效的关键键行为的的标杆，是是行为和和绩效因因果关系系的逻辑辑交点。为为了管理理的明晰晰和直接接有效，各各部门的的绩效应应体现在在关键指指标上，一一般指标标数量不不能超过过15个个。6.3 系统平衡性性原则：公司KPII体系应应保持动动态的相相对平衡衡，即内部部指向性性指标与与外部指指向性指指标的平平衡、客客观性指指标和主主观驱动动性指标标的平衡衡、当前前评价性性指标和和未来牵牵引性指指标的平平衡。企业的的进步就就是在内内部向外外部、客客观向主主观、现现实向未未来的寻寻求平衡衡中体现现。6.4 因果逻辑性性原则：KPI体系系必须体体现“目标行为结果”之间的的因果逻逻辑关系系，各层层级目标标是公司司追求愿愿景的结结果，是是行为策策略的指指南，它它们的逻逻辑关系系就是行行为策略略必须为为目标服服务，行行为的结结果必须须趋向公公司愿景景的结果果，行为为结果是是目标实实现的必必然。6.5 一致性原则则：KPI体系系为处于于不同层层级和执执行不同同行为内内容的公公司员工工提供了了相同诠诠释的语语言和标标准，KKPI对对于完成成公司绩绩效，其其指向是是一致的的。6.6 价值性原则则：KPI体现现了公司司价值创创造原则则，体现现公司价价值创造造的逻辑辑关系。7 关键绩效指指标（KKPI）体体系运行行流程图图的关键绩效效指标的的运作基基本原理理是采用用的KRRA方法法和策略略地图、SSCORR进行的的。具体体的KPPI体系系运行流流程见下下图：ad方法步骤（Method Steps）PLANDOCHECKACT愿景/战略目标的诠释关键结果领域的确立和诠释关键绩效指标的确立和诠释KPI的管理方案基于各层级KPI及目标的行动计划具体的业务行动P回顾/检查/考核C改进和激励业务行动PDCA运行流程图（1）C第一月第二月第三月APDCA运行流程图（2）公司级计划（公司领导）部门级计划(中心、部门领导)职位级计划（基层员工）制定计划公司年度/季度计划部门季度/月度计划行动策略/方案考核/回顾考核/回顾绩效考核表绩效考核表行动策略/方案按计划/方案执行PLANDOCHECKACT按修订计划/方案执行按修订计划/方案执行PDCAPD职位月度行动计划(方案)KPI运行流程图（3）企业愿景/使命财务学习与成长组织客户关键结果领域相关责任中心绩效职位绩效战略业务单元结构核心价值流程部门核心流程战略目标及行动策略KPI检测指标结果过程投入KPI检测指标结果过程投入KPI检测指标结果过程投入责任中心/部门绩效目标职位绩效目标8 关键绩效指指标（KKPI）管管理团队队8.1 KPI的管管理是由由的绩效效管理委委员会全全权负责责，绩效效管理委委员会由由人力资资源部、财财务部等等部门共共同承担担日常工工作，形形成具体体的KPPI管理理执行机机构。8.2 KPI管理理团队日日常工作作的主体体责任和和活动内内容一般般为：8.2.1 参与企业战战略目标标、策略略方案的的制定（主主要负责责人员）8.2.2 负责组织目目标的分分解8.2.3 负责KPII的制定定、修改改、调整整8.2.4 负责KPII系统的的正常运运作以及及负责对对KPII系统运运作状况况实施监监控和考考核8.2.5 负责反馈意意见的收收集、归归纳，并并负责编编写KPPI运作作分析报报告8.2.6 负责考核结结果的收收集、数数据处理理、调整整8.2.7 负责编制考考核结果果报告8.2.8 负责解释、答答疑工作作8.2.9 负责对考核核流程的的修改和和审批8.3 KPI管理理团队的的权限：8.3.1 制定、修改改KPII权8.3.2 KPI体系系组织实实施、监监控权8.3.3 KPI的解解释权8.3.4 KPI运行行结果的的报告权权9 关键绩效指指标（KKPI）及及其目标标的设定定9.1 公司级KPPI的选选取其首首要基础础是依据据和指向向企业的的战略目目标，它它必须能能直接反反映企业业战略目目标的各各个构面面和最直直接的形形成路径径，能清清晰地反反映企业业的战略略意图和和行动策策略。9.2 的KPI体体系分为为企业级级KPII、部门门级KPPI、职职位级KKPI，它它们分别别指向和和对应体体现公司司整体目目标、部部门目标标以及组组织中职职位目标标。9.3 不同层级KKPI的的关系：下级KKPI是是上级KKPI的的关键输输入信息息，下级级层次的的KPII是上级级层次KKPI的的“因”，上级级层次KKPI是是下级层层次KPPI的“果”，企业业的KPPI由于于其内在在的因果果逻辑关关系共同同构成了了一个系系统，构构建成了了一个有有机的价价值创造造网。9.4 的KPI体体系中，无无论是高高端（公公司级）KKPI，还还是低端端（职位位级）KKPI，在在确定其其具体目目标时应应遵循SSMARRT法则则：n 具体的 SPPECIIFICCn 可衡量的 MEEASUURABBLEn 可达到的 ATTTAIINABBLEn 相关联的 REELEVVANTTn 基于时间的的 TIMME-BBASEEDKPI体系关联图企业目标关键驱动因素流程职位贡献 1流程职位贡献 2流程职位贡献 3关键结果领域 部门（SBU）1部门（SBU）3部门（SBU）2关键成功要素关键活动贡献责任中心企业级KPI关键结果领域KPI部门级KPI职位级KPI10 关键绩效指指标（KKPI）体体系的应应用10.1 KPI是实实施战略略管理和和价值管管理的工工具。10.2 的关键绩效效指标体体系是通通过KRRA、策策略地图图和SCCOR法法在组织织中加以以运用和和实施管管理的，这这一系统统不是随随意地把把反映日日常组织织和组织织成员的的活动指指标组合合起来，而而是在的的使命驱驱动下，以以的战略略目标为为导向，透透过由上上至下的的组织目目标、流流程目标标和科学学的逻辑辑方法推推论和衍衍生而成成。的KKPI体体系通过过KRAA、策略略地图和和SCOOR法全全面地诠诠释企业业的使命命/愿景景、战略略目标，并并采用科科学的方方法将之之具体化化和可度度量，KKPI体体系具体体表现了了如下战战略管理理意义：n 澄清并诠释释企业的的愿景/使命、战战略目标标n 沟通和连接接各层级级策略目目标以及及量度n 规划、设定定反应目目标的指指标并界界定、校校准组织织和组织织成员的的策略行行动和方方向为分配资源源提供依依据n 加强了策略略行动的的反馈，并并促进组组织的学学习与成成长n 强调跨部门门连带责责任，促促进跨部部门的协协调，不不迁就部部门的可可控性和和权限10.3 的KPI体体系是组组织日常常管理、绩绩效管理理和评价价中的核核心工具具组织的KPPI体系系从另一一个层次次而言是是为了保保证管理理者的日日常工作作时刻处处于有目目的和有有重点，并并且能够够较为准准确地对对组织和和组织成成员的行行为结果果提供评评价的标标杆，能能够为激激励组织织成员提提供依据据。因此此，依据据KPII体系实实施管理理，能使使各级管管理者更更明确地地确定、采采用适宜宜的管理理方法来来达成组组织目标标，同时时也能使使组织成成员更了了解自身身的行为为目的和和要求，促促使组织织成员向向受到组组织激励励的方面面努力。KKPI体体系在组组织的管管理运用用中深刻刻的揭示示了“目标行为结果”的关系系，这也也是运用用KPII实施管管理应关关注的：n 目标：目标 = 指标 + 时时间 + 程度度一般来说，指指标关注注全面性性、均衡衡性，而而目标则则强调阶阶段性并并突出重重点。n 结果：结果是在策策略的指指引下，通通过努力力的行动动所表现现出的目目标程度度。n 指标：指标是反映映目标关关键要素素的逻辑辑结点，是是衡量结结果相对对于目标标程度的的标杆。基于KPII体系的的运用原原理，建建立相应应的绩效效评价体体系（另另参见绩绩效管理理办法），以以KPII为核心心，对组组织和组组织成员员的行为为结果进进行科学学的评价价，并在在评价的的基础上上进行合合理的价价值分配配（另参参见绩绩效管理理办法和和相关薪薪酬管理理办法）。10.4 的KPI体体系的自自检性监监控与绩绩效评估估对指标进行行监控，届届时得到到目标的的结果，作作为对目目标达成成情况的的评价。在在对责任任下属事事业部/部门的的绩效进进行评估估时，可可根据该该责任中中心的KKPI，编编制相应应的KKPI系系统运行行检测记记分卡，其其中，必必须设立立改进目目标的指指标，而而且应具具有相对对较大的的权重，体体现目标标导向。权权重的具具体数值值在设定定目标时时予以确确定认可可。综合各个KKPI指指标的实实际绩效效，得到到对责任任中心/部门的的综合评评分，对对应四个个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见方太绩效管理制度。10.5 的KPI体体系的正正常运行行必须反反映在分分析与改改进上企业必须定定期编写写关键键绩效指指标分析析报告，企企业必须须建立绩绩效分析析报告体体系，每每月/季季度、半半年、年年度可根根据KRRA和KKPI的的指标结结果提供供绩效报报告，自自下而上上层层汇汇报，自自上而下下层层检检查，发发现公司司运行问问题，及及时予以以改进。的的KPII体系规规程：10.5.1 的KPI体体系的构构成是由由企业目目标、公公司级KKPI、事事业部或或部门级级KPII、职位位KPII构成，相相应的层层级对其其KPII负责。10.5.2 对于关键结结果领域域、公司司级KPPI、事事业部或或部门级级KPII由绩效效管理委委员会依依据企业业的总体体战略目目标直接接负责制制定、修修改和审审视。职职位级KKPI则则由绩效效管理委委员会的的KPII管理团团队与部部门共同同分层分分级制定定、修改改和审视视。10.5.3 的KPI的的运行周周期为一一年，一一年中设设三个审审视点（一一次/季季度），审审视点周周期为77个工作作日，审审视期内内通过有有组织的的（绩效效审评会会）战略略性审视视可对部部门级、业业务单元元级以上上KPII进行修修改、调调整，其其幅度在在20%以内，强强调执行行目标的的持续性性。年终终审视期期为一个个月，可可对400%660%以以内的KKPI实实施修改改，以此此保持战战略性目目标的继继承性，调调整的KKPI应应符合当当前的战战略需要要和环境境的变化化。10.5.4 部门以上级级KPII的指标标赋值，常常规上可可以引用用计划目目标、挑挑战目标标（必要要时可增增加奋斗斗目标）的的目标层层级概念念，计划划目标值值调整审审视周期期应为季季度和年年，所有有调整结结果应由由绩效管管理委员员会的KKPI管管理团队队组织进进行审核核批准。10.5.5 小的业务单单元以及及职位级级KPII的目标标值调整整和挑战战目标值值的调整整其周期期应为季季度（由由部门主主管负责责），但但原则上上不能低低于部门门所设置置的基值值，具体体调整可可由部门门内部掌掌握。10.5.6 基于KPII体系的的绩效考考核周期期为：参参见方方太绩效效管理制制度和和高管管述职报报告管理理办法。10.5.7 基于KPII体系和和绩效考考核的薪薪酬调整整其周期期具体见见公司司薪酬体体系及工工资管理理制度、方方太绩效效管理制制度。11 关键绩效指指标（KKPI）数数据的收收集及分分析11.1 KPI数据据的收集集者为KKPI管管理团队队，具体体负责部部门为绩绩效管理理委员会会执行机机构以及及所指定定的部门门，各指指标收集集频率根根据各各部门KKPI管管理表而而定。11.2 公司每季度度、每半半年应编编写企企业关键键绩效指指标分析析报告。11.3 KPI数据据库，每每月归纳纳、统计计并汇总总。11.4 各部门每月月（或每每季度）应应编写KPI系统运行检测记分卡人力资源部部2012年年6月225日附：部门指标汇汇总表部门考 核 指指 标业绩标准KPI指标标说明提出部门财务部1、月审批批资金供供应率资金不断档档主要资金支支出部门门根据月月初的审审批计划划，统计计月末的的供应资资金。（实实际供应应率880%，将将不得分分。）2、全面预预算管理理控制预算费用误误差控制制在±5%以以内3、财务费费用控制制（包括括财务费费用、管管理费用用等）严格执行每每月的预预算标准准按预算标准准执行，因因市场或或其他计计划费用用供应不不足超预预算按责责任调整整系数？4、生产成成本降低低率控制在预算算范围内内采购部1、采购计计划按时时完成按时完成率率1000%，未未按时完完成但未未延误发发货扣00.255分/次次，延误误发货扣扣2分/次按时、按要要求完成成生产、研研发、售售后服务务等主要要请购部部门的请请购任务务。2、采购成成本降低低率采购成本比比去年同同期相比比下浮33%由财务部提提供每月月与去年年同期发发生的采采购成本本总额及及涨浮度度。3、采购配配件质量量事故率率质量事故率率为0，发发现一次次扣2分分，市场场反馈回回一次扣扣1分统计每季度度采购各各类设备备及零部部件中出出现的质质量问题题，及市市场反馈馈回的采采购质量量事故。4、库零量量控制90%以上上采购量量库零不不超过 15 天研发部1、提供图图纸、材材料定额额、工艺艺卡及时时准确性性按时下达，文文件准确确性1000%，晚晚一天扣扣0.225分；因图纸纸资料不不准确出出现重大大生产事事故扣22分/次次技术与车间间根据生生产计划划规定出出各类文文件下发发的具体体时间，由由车间统统计工艺艺图纸的的及时性性和准确确性，以以及因工工艺图纸纸出现的的材料损损坏或延延误生产产等。2、技术支支持及时时性延误生产发发货一次次扣2分分针对现场出出现的技技术问题题进行解解答，要要求解决决及时、不不误生产产发货。3、技术质质量事故故率因技术问题题发生的的质量事事故次数数,每次次扣3分分因技术支持持不到位位造成的的质量事事故或重重大损失失。4、市场技技术支持持满意率率满意率 900%研究中心汇汇总所作作技术支支持的详详细资料料，定于于25号号将其报报至销售售支持部部，由销销售支持持部调查查市场支支持的满满意率。5、方案设设计成功功率满意率 955%研究中心汇汇总所作作方案设设计的详详细资料料，定于于25号号将其报报至销售售支持部部，由销销售支持持部调查查方案设设计的满满意率。6、开发项项目进度度完成100%完完成7、服务款款项按时时回收率率100%当当季回收收，每月月应收款款滚动计计算 要求各类服服务款项项必须在在当季度度收回；若季度度款项回回收率达达不到880%则则此指标标不得分分；本季季度未收收回款项项，应转转下季度度跟踪，直直至收回回为止。8、用户投投诉追溯溯率追溯率1000%将售后服务务投诉电电话及时时反馈给给售后服服务部，售售后服务务部针对对投诉内内容追溯溯落实情情况，并并将解决决结果反反馈总经经理秘书书室进行行汇总（季季度指标标）。9、季度新新产品研研发计划划完成100%完完成根据研发部部的季度度研发计计划，与与季度结结束后的的任务完完成情况况进行比比较，要要求按时时完成所所有计划划（若因因其它临临时工作作延误了了计划完完成时间间，应？）10、开发发新产品品资料完完整新产品测试试合格后后3日内内，要求求将所有有图纸、各各类参数数资料、鉴鉴定资料料交技术术部（办办公室），晚晚一天扣扣0.55分研发新产品品在测试试达标情情况下，33日内将将产品的的各类图图纸、技技术参数数等齐全全资料交交档案室室归档（资资料的明明细由总总工给出出）。11、新产产品试制制一次成成功率（成成本）控制材料零零件更换换，工时时重复；按测试试总项及及重试项项算，一一次成功功率855%生产部1、生产计计划按时时完成不误发货，延延误一次次扣2分分根据合同要要求，按按时完成成各类生生产任务务，并提提供给用用户合格格的产品品；由销销售支持持部统计计季度生生产任务务的完成成情况。2、生产成成本降低低率控制在预算算范围内内3、按照作作业指导导书作业业完全按照作作业指导导书，违违反一次次扣2分分4、质量指指标质量事故率率为0，市市场反馈馈回一次次扣1.5分5、生产计计划按时时完成不误发货，延延误一次次扣2分分根据合同要要求，按按时完成成各类生生产任务务，并提提供给用用户合格格的产品品；由销销售支持持部统计计季度生生产任务务的完成成情况。6、各工序序返工率率返工率33%（按按作业台台数考核核）由质量部统统计车间间各个工工序在生生产作业业中的返返工次数数。7、按照作作业指导导书作业业完全按照作作业指导导书，违违反一次次扣2分分8、生产成成本降低低率控制在预算算范围内内人力资源部部1、招聘计计划完成成完成率1000%（见见年度计计划）根据公司的的岗位需需求按时时按要求求完成招招聘任务务；2、岗位培培训计划划完成完成率1000%（见见年度计计划）根据年初制制定的培培训计划划及各部部门临时时性的专专业能力力提升需需求，按按时完成成每季度度的培训训任务。3、绩效考考核完成成率每季首月220日结结束上季季考核晚晚一天扣扣0.55分每季度首月月15日日人力资资源部协协助直接接主管完完成上季季度考核核打分与与沟通，人人力资源源部根据据考核成成绩在220日完完成绩效效工资的的兑现发发放。4、研发成成本费用用控制质量检验科科1、外购外外协件检检验工作作合格率率检验工作（外外观检验验、上机机测试）合合格率为为1000%质量部在对对外购外外协件检检验合格格的情况况下，经经车间使使用或测测试出现现的不合合格项，属属于检验验工作不不合格。2、质量事事故追溯溯率追溯落实率率为1000%统计由生产产、售后后服务等等反馈回回的产品品质量事事故，对对其进行行调查、分分析、追追溯、解解决，并并反馈解解决结果果。3、工序质质量控制制销售部1、客户接接待满意意率满意率为995%每月25号号将本月月来访考考察客户户有关资资料汇总总报至北北京高新新公司进进行满意意率调查查。2、按合同同付款发发货率发货率 1100%，出现现未付清清款发货货一次扣扣2分严格按照合合同规定定的付款款率发货货，不得得因领导导的答复复为准。3、市场服服务支持持满意率率满意率为 1000%，见见附“服务满满意调查查表”平衡计分卡卡指标财务类指标标关键绩效指指标指标定义/计算公公式数据来源部门费用预预算达成成率(实际部门门费用/计划费费用)*1000%部门费用实实际及预预算资料料项目研究开开发费用用预算达达成率(实际项目目研究开开发费用用/计划划费用)*1000%项目研究开开发费用用实际及及预算资资料课题费用预预算达成成率(实际课题题费用/计划费费用)*1000%课题费用实实际及预预算资料料招聘费用预预算达成成率(实际招聘聘费用/计划费费用)*1000%招聘费用实实际及预预算资料料培训费用预预算达成成率(实际培训训费用/计划费费用)*1000%培训费用实实际及预预算资料料新产品研究究开发费费用预算算达成率率(实际新产产品研究究开发费费用/计计划费用用)*1100%新产品研究究开发费费用实际际及预算算资料承保利润寿险各险种种的死差差损益情情况，死死差损益益=实际死死亡率-预期死死亡率理赔统计、精精算部赔付率（本期实际际赔付额额+本期未未决赔款款-本期支支付上期期未决赔赔款）/本期经经过的寿寿险风险险保费理赔统计、精精算部内嵌价值的的增加将来保单价价值的贴贴现值精算部、财财务部人力成本总总额控制制率(实际人力力成本/计划人人力成本本)*1100%财务部标准保费达达成率(公司实际际标准保保费/计划标标准保费费)*1100%财务部附加佣金占占标准保保费比率率(附加佣金金/营销标标准保费费)*1100%财务部续期推动费费用率(续期推动动费用/“孤儿单单”佣金)*1000%财务部业务推动费费用占标标准保费费比率(业务推动动费/标准保保费)*1000%财务部公司总体费费用预算算达成率率(公司实际际总费用用/预算总总费用)*1000%管理费用实实际及预预算资料料公司办公及及物业管管理费用用预算达达成率(实际数/预算数数)*1100%财务部车辆费用预预算达成成率(实际数/预算数数)*1100%财务部党办管理费费用预算算达成率率(实际数/预算数数)*1100%财务部党办、工会会费用预预算达成成率(实际数/预算数数)*1100%财务部日常办公费费用预算算达成率率(实际数/预算数数)*1100%财务部办公费用预预算达成成率(实际数/预算数数)*1100%财务部会务、接待待费用达达成率(实际数/预算数数)*1100%财务部专项费用预预算达成成率(实际专项项费用/预算专专项费用用)*1100%财务部销售目标达达成率(实际销售售额/计计划销售售额)*1000%销售报表理赔率(理赔数量量/销售售数量)*1000%理赔报表产品/服务务销售收收入达成成率(实际销售售收入/计划销销售收入入)*1100%销售月报表表全部账户净净投资收收益率/同期 Bennchmmarkk全部帐户净净投资收收益率/投资委委员会选选择的市市场基准准收益率率（Bencchmaark=国债指指数、企企业债指指数、封封闭式基基金指数数、LIIBORR、CFOO评估的的CD基准准利率按按计划的的可投资资比例加加权的同同期收益益率)财务部/证证券市场场公布数数据投资收益率率计划达达成率(董事会会批准的的年度计计划收益益率)全部帐户净净投资收收益率/董事会会批准及及不时调调整的的的年度投投资计划划财务部不良帐款比比率/BBencchmaark按照中央银银行贷款款分类标标准逾期期不能收收回的资资产占可可投资资资产的比比重/年初投投资委员员会确定定的基准准(Bencchmaark=投资委委员会年年初批准准的比例例)财务部(普通账户户债券投投资+全部账账户直接接投资净净投资收收益率)/同期Beenchhmarrk所管辖帐户户净投资资收益率率/总经理理选择的的市场基基准收益益率(Bencchmaark=国债指指数、企企业债指指数、LLIBOOR、CFOO评估的的CD基准准利率按按计划的的可投资资比例加加权的同同期收益益率)财务部普通账户基基金投资资净投资资收益率率/同期Beenchhmarrk所管辖帐户户净投资资收益率率/总经理理选择的的市场基基准收益益率(Bencchmaark=同期封封闭式基基金指数数收益率率)财务部全部独立账账户直接接投资净净投资收收益率/同期Beenchhmarrk所管辖帐户户净投资资收益率率/总经理理选择的的市场基基准收益益率(Bencchmaark=同期国国债指数数、企业业债指数数、封闭闭式基金金指数及及CD基准准利率按按可投资资比例加加权的同同期收益益率)财务部所负责项目目的净投投资收益益率/同期Beenchhmarrk所管辖帐户户净投资资收益率率/总经理理选择的的市场基基准收益益率(Bencchmaark=相应项项目的指指数同期期收益率率水平)财务部投资收益率率计划达达成率所管辖帐户户净投资资收益率率/总经理理批准及及不时调调整的的的年度投投资计划划财务部销售目标达达成率(资产管管理中心心)(实际直接接销售资资产管理理产品收收入/计划收收入)*1000%综合管理部部客户类指标标关键绩效指指标指标定义/计算公公式数据来源包装水平客客户满意意度接受随机调调研的客客户对包包装水平平满意度度评分的的算术平平均值包装水平客客户满意意度调研研某重点产品品市场占占有率平均值：产产品市场场销售额额/市场场容量市场销售月月报，市市场资料料公共关系效效果评定定对与媒体、保保险学会会及社会会的效果果评定上级领导评评定解决投诉率率(解决的投投诉数/投诉总总数)*1000%投诉记录及及投诉解解决记录录客户投诉解解决速度度年客户投诉诉解决总总时间/年解决决投诉总总数投诉记录营销计划达达成率(营销实际际标保/营销计计划标保保)*1100%财务部新契约保费费市场占占有率(新契约标标保/新契约约市场总总容量)*1000%财务部新契约保费费增长率率（本年度新新契约标标保-上年度度新契约约标保）/上年度新契约标保财务部13个月代代理人留留存率(服务满112个月月的人数数/122个月前前入司的的人数)*1000%财务部续期任务达达成率二次达成率率=宽限期期未实收收的二次次保费/考核期期间应收收的二次次保费；三次达达成率=宽限期期未实收收三次保保费/考核期期间应收收的三次次保费 信息技术部部续保率(续保实收收首期件件数/续保应应收首期期件数)*100%财务部出租率出租的面积积/应出租租的面积积物控中心市场知名度度接受随机调调查的客客户对公公司知名名度评分分的算术术平均值值问卷调查媒体正面爆爆光次数数在公众媒体体上发表表宣传公公司的新新闻报道道及宣传传广告的的次数公众媒体危机公关出出现次数数及处理理情况总公司级危危机事件件在中央央级、全全国性媒媒体出现现的产生生重大负负面影响响的报导导次数及及处理情情况公众媒体、上上级领导导评价公共关系维维护状况况评定与媒体、保保险学会会及社会会保持良良好沟通通和合作作的状况况上级领导评评价网站用户满满意度对客户进行行随机调调查的网网站满意意度评分分的算术术平均值值支持满意度度调研客户满意度度接受随机调调研的客客户和代代理人对对服务满满意度评评分的算算术平均均值客户满意度度调研客户投诉解解决的满满意率(客户对解解决结果果满意的的投诉数数量/总总投诉数数量)*1000%客户投诉记记录服务推广数数量的达达成率（服务实际际推广数数量/服服务计划划推广数数量）*100%服务统计资资料新客户增加加数量(本期新客客户数/总客户户数)*1000%本期新客户户数，客客户总数数最终客户数数量(本期老客客户数/客户总总数)*1000%本期老客户户数/客客户总数数*1000%新产品的开开发数量量产品上市的的实际数数量销售资料技术服务满满意度对客户进行行随机调调查的技技术服务务满意度度评分的的算术平平均值对客户技术术服务满满意度调调查直销客户满满意度对直销客户户进行随随机调查查的满意意度评分分的算术术平均值值综合管理部部组织评评估内部营运类类指标关键绩效指指标指标定义/计算公公式数据来源书面的流程程和制度度所占的的百分率率(ISSO标准准)(书面化的的流程和和制度数数目/所所有需要要制订的的流程和和制度总总数)*1000%需书面化的的流程与与制度规规定工作目标按按计划完完成率(实际完成成工作量量/计划划完成量量)*1100%工作记录报表数据出出错率(查出有误误报表数数量/提提交报表表总数)*1000%报表检查记记录文书档案归归档率(归档文档档数/文文档总数数)*1100%文档记录国内外市场场调研报报告的质质量上级评定项目可行性性分析报报告质量量项目可行性性分析报报告质量量认证/上级评评定财务报表出出错率(查出有误误的财务务报表数数量/提提交的财财务报表表总数)*1000%财务报表检检查记录录财务分析出出错率(有误的财财务分析析数量/提交的的财务分分析总数数)*1000%财务分析记记录各部门预算算准确率率(1-超出出或未达达成预算算/部门门预算)*1000%各部门费用用预算达达成率KPI辞典典更新的的及时性性将新生成的的KPII第一时时间放入入KPII辞典KPI辞典典策划方案成成功率(成功方案案数/提提交方案案数)*1000%策划方案提提交与成成功记录录提交项目管管理报告告及时性性(按时提交交管理报报告/报报告总数数)*1100%项目管理报报告记录录管理委员会会对办公公室服务务满意度度管理委员会会对办公公室服务务工作的的满意度度调查的的算术平平均值满意度调查查内部客户满满意度接受民主测测评的相相关部门门对被测测评部门门所提供供服务的的满意度度内部客户满满意度民民主测评评结果招聘空缺职职位所需需的平均均天数空缺职位总总数/招招聘空缺缺职位所所用的总总天数招聘天数记记录员工晋升评评审活动动的及时时有效开开展晋升评审记记录及员员工对晋晋升意见见记录员工工资发发放出错错率错误发放的的工资次次数/发发放的工工资次数数工资发放记记录劳动争议处处理及时时性投诉记录绩效考核数数据准确确率(实查有误误数据/考核数数据总数数)*1100%投诉记录绩效考核按按时完成成率(按时完成成的绩效效考核数数/绩效效考核总总数)*100%绩效考核记记录内部网络