某公司全面预算管理体系概述8271.docx

公司改革方案之四上海理光传真机有限公司财务集中管管理方案案设计 策划设计：专家组组 上海三元企企业管理理有限公公司2001年年12月20日目 录第一部分 现状及及原因分分析1一、上海理理光财务务管理现现状1二、问题及及原因分分析11、财务部部职能定定位问题题12、公司运运行机制制问题23、制度执执行与内内部控制制问题44、各部门门信息不不集成，造造成财务务部门数数据输入入工作量量很大75、失败成成本76、以上问问题总结结8第二部分 财务务集中管管理方案案10一、成立立计划财财务部10二、建立全全面预算算体系10（一）全面面预算基基本思想想10（二）选择择全面预预算方法法11三、实现集集中信息息控制平平台12四、实行标标准成本本管理制制度12五、推行目目标管理理方法，构构建以财财务管理理为中心心的运营营机制12第三部分 全面面预算管管理推行行计划14一、基础工工作14二、各部门门功能定定位15（一）高层层管理者者15（二）业务务部门15（三）财务务部门16三、全面预预算管理理推行计计划17四、全面预预算的编编制流程程17附件一222第一部分 标标准成本本制度22第二部分 某（集集团）公公司标准准成本管管理制度度28第三部分 标准成成本实施施的具体体实施案案例错误！未定义义书签。第一部分 现状及及原因分分析一、上海理理光财务务管理现现状上海理光财财务部现现有员工工11人人，分别别承担现现金、记记帐、总总帐等工工作，大大致分工工如下：记帐（55人）、出出纳（11人）、审审计（11人）、预预算（11人）、销销售公司司（1人人）、PPCB公公司（22人）。财财务部的的会计计计帐职能能基本实实现，但但未能发发挥其管管理会计计和财务务管理的的功能。二、问题及及原因分分析1、财务部部职能定定位问题题理光公司的的财务部部目前仅仅仅定位位于会计计核算职职能，由由此限制制了其决决策支持持能力之之发挥。公公司目前前尚未真真正推行行全面预预算管理理，全面面预算管管理理念念亦未得得到各部部门的理理解与重重视。虽虽然财务务部门每每年编制制预算，但但编制过过程和执执行过程程皆流于于形式。企企业经营营过程中中，全面面预算是是以财务务为中心心的管理理活动的的工作基基础，企企业必须须强调预预算编制制和预算算执行工工作，并并据之建建立考评评体系，力力求在编编制、执执行、调调整、以以及与实实践的对对比分析析中提高高管理水水平。 原因因：没有有形成全全面预算算管理体体系，并并缺乏相相应的配配套支持持措施 深入入原因：与公司司目前缺缺乏前瞻瞻性战略略有关系系。 再深深入原因因：一方方面受公公司现状状的影响响，比如如信息集集成的决决策支持持功能未未实现，造造成公司司战略制制定缺乏乏相应基基础；另另一方面面可能受受高层管管理者的的经营理理念和管管理思想想影响2、公司运运行机制制问题（1） 企业各部门门之间相相互推委委责任、不不同部门门提供的的同一内内容之数数据有较较大差异异原因：业务务整合不不够。深入原因：部门间间人员缺缺乏协作作观念，各各部门局局限于本本部门利利益，缺缺乏系统统性整体体观念，由由此给其其他部门门造成一一定难度度；（2）考评评激励制制度与全全面预算算管理不不匹配，超超支或节节余的结结果对各各部门而而言没有有太大的的意义。（据据悉，PPG活动动在年末末开展节节省奖励励，具体体内容待待核实。） 原原因：以以前并未未真正推推行全面面预算管管理，公公司亦未未建立完完善的标标准成本本管理体体系，因因此考评评体系与与之不配配套（3）各部部门的费费用变动动原因分分析表是是否定期期编制并并呈报中中高层管管理者（尚尚未得到到业务部部门证实实）。从从目前来来看，财财务部逐逐月制定定考核表表并发放放至各业业务部门门后，工工作即完完成，而而未开展展追踪检检查工作作。各部部门超支支原因的的分析解解释无人人负责，无无人监督督，因此此各部门门是否会会进行原原因分析析不得而而知，对对高层的的管理支支持作用用更不存存在。原因：一方方面没有有制度要要求各业业务部门门必须进进行费用用变动原原因分析析，尽管管原则上上各部门门应该进进行原因因解释，但但未形成成制度；二是缺缺乏相应应的直接接负责人人，财务务部将考考核表发发放至各各部门后后，后续续工作应应由谁负负责、向向谁汇报报，缺乏乏相应的的规定。深入原因：企业制制度执行行不力。3、制度执执行与内内部控制制问题财务部门的的内部控控制职能能有待加加强，销销售、制制造、采采购、仓仓储与财财务部门门间的合合作与监监控能力力尚未实实现。1） 应付帐款的的审核与与控制。公司制度中中规定，外外购部品品采购的的付款凭凭证：请请款单、发发票、报报关单、AAIS票票和月报报，并要要求按发发票付款款。但是是执行中中存在以以下问题题：（1）采购购合同副副本不提提交财务务部。 原因因：在生生产物资资管理制制度中，规规定应提提供合同同副本，但但由于采采购合同同为大合合同，内内容笼统统，在付付款时无无太大的的参考价价值，故故目前在在执行过过程中不不再提交交。（2）货运运代理合合同亦不不提供财财务部，造造成财务务部门在在付款时时无法对对应付款款进行监监控 原因因：管理理不善。 解决决方式：要求资资材部尽尽快提供供合同副副本给财财务部；同时修修改相关关制度，完完善货代代合同等等文件的的报告制制度；同同时进行行业务流流程整合合，调整整运营方方式。（3）部品品采购按按订单执执行，订订单副本本亦不提提供财务务部。 原因因：部品品采购按按订单逐逐笔发出出，财务务部可从从月报中中查悉订订单数量量。 （4）订订单发出出时，部部品无单单价。 原因因：订单单可能因因周期较较长而无无法确定定价格，只只能在到到货后确确定。 （5）发发票与月月报数有有差异 原因因：货物物到港后后部分办办理入库库，部分分未办理理入库；发票金金额为全全额，而而月报仅仅统计入入库额度度。较为为严重的的问题是是：对已已付款而而未办理理入库手手续的货货物管理理存在漏漏洞，此此类部品品的后续续流程在在运行上上缺乏核核查和控控制。 深入入原因：责任不不明，无无人负责责。（6）存在在帐实不不符现象象，但对对此没有有有效的的管理控控制措施施，财务务部没有有起到监监督管理理作用。原因：责任任不够明明晰深入原因：考评制制度不够够完善，工工作人员员责任感感不强2）资产管管理的审审核与监监控资产归口管管理分散散。目前前资产管管理是由由五个部部的七个个科室负负责，分分管不同同资产，该该方式虽虽然划分分了责任任，但各各部门能能否真正正承担起起资产管管理的作作用令人人怀疑。目目前调查查中发现现以下问问题：（1）资产产采购的的监督管管理不够够完善原因：采购购权分散散，采购购部门众众多；现现有资产产使用状状况信息息缺乏汇汇总，无无法有效效控制重重复采购购等问题题。（2）设备备折旧采采用直线线折旧法法，按产产量计提提摊销，造造成部分分设备折折旧期太太长。比比如TXX1系列列，计划划按3年年产量来来摊销，如如今该产产品已不不再生产产，而设设备成本本尚未摊摊销完毕毕。原因：折旧旧计提方方式不尽尽合理、折折旧期太太长深入原因：产品决决策不准准确。（3）帐面面资产与与实物资资产是否否对应，财财务部不不能给出出肯定的的答复。资资产管理理条例要要求每年年12月月中旬，在在财务部部组织下下，由各各归口部部门开展展资产盘盘点，在在盘点过过程中，财财务部未未跟踪整整个过程程，而是是以抽检检方式来来检查归归口部门门的工作作。因此此，各归归口部门门是否真真正开展展了盘点点工作，财财务部是是否起到到了监督督作用不不得而知知。原因：负责责资产管管理人员员由于某某些原因因不能参参加盘点点，故未未跟踪盘盘点工作作。深入原因：具体盘盘点工作作程序尚尚不够健健全，制制度不规规范，造造成责任任不明。主主管人员员由于某某些原因因暂时离离职，主主管部门门应保证证该工作作的正常常开展。（3）资产产使用、处处置状况况不能准准确，不不能及时时汇报。原因：资产产管理报报告制度度不够健健全，各各部门缺缺乏定期期的资产产使用等等统计状状况的汇汇报；亦亦无人对对此报告告负责。深入原因：责任不不明。4、各部门门信息不不集成，造造成财务务部门数数据输入入工作量量很大 原因因：一是是由于EEDP系系统与目目前金蝶蝶系统无无法实现现数据接接口，来来自EDDP的部部分数据据必须重重复输入入；二是是由于订订单生成成时无法法确定价价格，因因此订单单发出时时皆以00.011计价，导导致财务务部在付付款、成成本核算算等工作作时必须须重新调调整价格格5、失败成成本（1）9月月份失败败成本很很高，约约达20000多多万元（按按工时等等实际损损失核算算，不含含机会损损失分析析）原因：9月月份新产产品上马马，设备备、部品品等不稳稳定所致致。深入原因：失败成成本的产产生是一一个系统统问题，涉涉及开发发、供应应商管理理、员工工培训等等多个方方面。（2）失败败成本的的原因分分析l 停线损失：一是供供应商部部品缺货货所致，其其中理光光国际缺缺货带来来的损失失非常高高，约占占失败成成本损失失的1/4；二二是部品品不良造造成断料料，可能能源于供供应商所所供部品品质量不不佳，也也反映出出质检尚尚存在不不足；三三是治具具不良，主主要发生生在新产产品生产产过程。四四是班车车误点等等偶然因因素。l 改造损失：一是制制品改造造费用，由由于设计计失误、决决策不准准而造成成的返工工损失；二是维维修费，即即制品质质量不佳佳引起的的维修损损失。6、解决以以上问题题的措施施财务管理只只是企业业管理过过程中的的一个环环节，其其工作需需要其他他相关的的部门的的配合与与支持，尤尤其需要要高层管管理者的的重视与与推动。理理光财务务部门人人员虽很很努力，但但是，其其监督控控制作用用并未能能有效地地发挥出出来，这这需要引引起公司司管理层层的重视视。（1） 审计人员应应从财务务部中独独立出来来，并对对高层管管理者负负责。高高层管理理者对其其所反映映信息应应给予重重视并采采取相应应措施，否否则可能能致使审审计工作作流于形形式，并并不能发发挥其应应有作用用。（2） 财务制度必必须严格格执行。理理光目前前的一大大问题是是“有法不不依”。比如如，资材材部的合合同副本本必须提提交财务务部，以以做核实实之用，否否则财务务部无法法起到监监督审核核作用；再如，资资产管理理工作，盘盘点损失失与报废废品的处处置等，公公司皆有有制度规规定，但但并未严严格按制制度实施施。（3） 部分财务制制度需进进一步完完善和健健全。如如信息报报告制度度、报销销制度等等。这些些制度为为公司内内控制度度，只需需结合公公司的经经营目标标和内控控要求来来进行修修改。（4） 部门之间的的合作观观念亟需需提高，不不能“部门割割据、自自我中心心”，否则则不利于于系统整整体效率率的提高高。（5） 责任不明，职职责不清清的现象象必须改改善。第二部分 财务务集中管管理方案案一、 成立计划财财务部公司财务部部职能需需重新定定位，为为了实现现以财务务管理为为核心的的管理职职能，提提高财务务部的决决策支持持能力，公公司有必必要加强强财务的的计划管管理职能能，将财财务部转转变为计计划财务务部。二、建立全全面预算算体系（一）全面面预算基基本思想想分销制造财务全面预算建建立在各各部门合合作基础础上，它它将企业业制造、销销售与财财务信息息有机结结合，从从而加强强企业的的综合协协调能力力与控制制能力，因因此需要要：（1） 高层领导的的支持。（2） 中高层管理理人员培培训，强强化全面面预算管管理理念念。（3） 加强对相关关业务部部门的培培训，统统一全面面预算管管理方法法。（二）选择择全面预预算方法法全面预算方方法：固固定预算算；弹性性预算；零基预预算；滚滚动预算算等。建建议采用用弹性预预算，当当基础信信息工作作和管理理信息系系统完善善后，可可考虑采采用滚动动预算或或零基预预算。预测方法： 环环境分析析法：SSWOTT法、BBCG法法、波特特产业竞竞争力分分析法等等定性预测：德尔菲菲法；因因素评分分法等 定定量预测测：加权权平均、指指数平滑滑法、线线性规划划、多元元回归等等建议：a对对计划部部门、销销售部门门等人员员进行定定量技术术方法培培训；bb利用计计算机决决策支持持功能。三、实现集集中信息息控制平平台制造、分销销和财务务构成了了企业经经营活动动的三大大基础模模块，三三大模块块的信息息集成与与有效合合作将极极大提高高企业的的经营效效率和竞竞争优势势。全面面预算管管理体系系的构建建需要加加强部门门间的信信息集成成，从而而实现提提高企业业的计划划与控制制能力之之目的。EERP系系统是企企业推行行全面预预算管理理的强有有力的技技术支持持工具，它它能够有有效地实实现信息息集成，为为全面预预算编制制和实施施提供支支持。四、实行标标准成本本管理制制度计划与控制制为管理理的两大大基础职职能，需需要标准准成本体体系的支支持。标标准成本本为计划划与控制制工作提提供了标标准和依依据。结结合本公公司的经经营特征征，理光光应确定定标准成成本体系系的具体体内容并并建立该该体系，使使之成为为企业控控制活动动的重要要依据，从从而为企企业战略略决策提提供信息息支持。（具具体作法法参照附附件1）五、推行目目标管理理方法，构构建以财财务管理理为中心心的运营营机制目标管理是是职工参参与管理理的一种种有效方方式，它它能够有有效调动动员工积积极性，提提高企业业的工作作效率。目标管理的的主要内内容：目目标确定定、逐级级授权、自自主管理理、成果果评价。目标管理的的基本过过程：（1） 公司的高层层管理者者确定经经营目标标，比如如年度经经营目标标、项目目运营目目标等。（2） 高层管理者者将目标标分解，并并向下级级单位分分配目标标（3） 目标分配时时采用协协商方式式，即高高层管理理者（AA）与下下一层次次直线部部门的管管理者（AA1）协协商确定定该层次次（A11）的目目标。（4） A1的目标标确定后后，该管管理者同同样需分分解目标标，并向向次层次次各门的的管理者者（A111）分分配，分分配时亦亦采用协协商方式式，确定定A111层的目目标（5） 由此，逐级级将目标标分解至至个人（6） 目标管理需需要有效效的激励励措施保保证，该该激励制制度必须须与成果果挂钩。目标管理的的优势在在于员工工参与管管理，有有效地调调动了员员工积极极性，但但方式必必须随之之进行激激励制度度的调整整，如果果缺乏与与成果挂挂钩的激激励措施施的保障障，目标标管理往往往流于于形式，起起不到应应有的作作用。第三部分 全面面预算管管理推行行计划一、基础工工作根据理光公公司目前前经营状状况，全全面预算算体系的的编制过过程中，三三项基础础工作必必须强化化。第一， 全面培训。培培训工作作逐层展展开：一一是针对对中高层层的培训训；二是是针对业业务人员员的培训训。通过过培训改改善观念念，有助助于全面面预算工工作的开开展。第二， 改善基础管管理：基基础资料料数据库库的建立立与完善善等。理理光公司司在生产产、采购购、库存存、财务务、人事事等方面面的大量量基础数数据资料料尚需进进一步分分析、整整理并充充实完善善之。历历年经营营中，各各部门亦亦做出了了很大的的努力，但但资料归归类、指指标确定定、标准准设立等等尚未不不够完善善，比如如标准成成本系统统、BOOM系统统等等皆皆需不断断完善。第三， 业务运作流流程的审审核与再再造。公公司每年年编制全全面预算算时，首首先需进进行业务务流程的的审核与与再造，然然后在新新流程的的基础上上重设相相关科目目，并展展开调查查和预算算编制工工作。流流程再造造工作相相对复杂杂且需要要较多时时间和精精力，该该工作应应引起相相关部门门的重视视。第四， 集成信息系系统。该该活动已已引起理理光公司司管理层层的重视视，目前前亦准备备成立信信息中心心并着手手进行部部门信息息系统孤孤岛的整整合，信信息系统统的整合合将为全全面预算算管理提提供有力力的技术术支持。二、各部门门功能定定位（一）高层层管理者者第一， 明确目标：公司下下年度的的经营目目标、发发展方向向定位。第二， 确定核算体体系。高高层管理理者与相相关业务务人员共共同成立立项目组组，项目目组确定定下年度度核算体体系：区区分核算算单位；划分核核算单体体；明确确核算指指标。注：理光目目前情况况下，高高层管理理者还有有一项重重要工作作是业务务流程再再造，理理顺并确确定各管管理层次次、各部部门间的的信息流流和信息息报告制制度。（二）业务务部门第一， 明确全面预预算管理理理念第二， 审核本部门门业务，预预测下一一年度业业务、成成本、费费用情况况。第三， 提交部门预预测报告告和计划划实现目目标第四， 预测资源耗耗用量和和能力需需求注：理光目目前情况况下，各各业务部部门还有有一项重重要工作作是修订订和整理理基本资资料：物物料代码码整理、物物料清单单BOMM、工作作中心能能力、运运作效率率等（三）财务务部门第一， 明确全面预预算管理理理念第二， 配合项目组组组织全全面预算算第三， 标准成本核核算第四， 各部门目标标平衡第五， 编制预算报报告三、全面预预算管理理推行计计划2001年年9-112月：以财务务部为中中心，试试行全面面预算管管理。2002年年1-112月：全面预预算执行行，做好好统计与与分析工工作，总总结经验验与问题题，有条条件地开开展部分分基础工工作。2002年年6月起起：着手手准确220033年预算算，有条条件情况况下，按按以下流流流程开开展预算算编制工工作。四、全面预预算的编编制流程程业务流程审审核 会会计科目目确定 预算编编制 预算报报告a审计 每年99月份 每每年9、110、111、112月 每每年122月底b每年7、88、9月月份建议：1. 关于业务运运作流程程（业务务活动、内内部操作作工作流流）之整整合，有有关人员员须取得得一致：方法aa，理光光可以考考虑建立立全面审审计制度度，审计计人员按按规定审审计业务务流程，及及时发现现问题、汇汇报问题题并提出出再造意意见；方方法b，在目目前审计计人员能能力不具具备或审审计制度度不健全全情况下下，可通通过项目目小组方方式，每每年7、88、9月月份组织织项目小小组进行行业务流流程审计计，并提提出修改改意见。2. 组织体系（各各部门功功能设计计、功能能详细描描述、管管理纵向向、横向向关系）之之整合须须取得一一致。3. 会计科目确确定：以以高层管管理者和和财务部部为主，组组织项目目小组，确确定会计计科目、明明确考核核方式；选择预预算方法法。4. 核算指标及及费用分分摊比例例的确定定。预算算编制小小组与高高层管理理者及相相关部门门经充分分讨论，确确定相关关核算，如如内部转转移价格格、费用用分摊比比例等。5. 组织预算编编制：aa成立预预算编制制项目组组；b确定目目标；cc业务部部门信息息整理；d财务部部汇总；e标准成成本指标标修订；f业务部部门指标标修订；g预算定定稿。6. 编制预算报报告：aa销售预预算、应应收款预预算；bb生产预预算；cc直接材材料预算算；d直接人人工预算算；e制造费费用预算算；f单位成成本与期期末存货货预算；g销售及及管理费费用预算算；h其他现现金收支支预算；I现金预预算；jj预计损损益表；k预计资资产负债债表；ll预计财财务状况况变动表表。7. 全面预算报报告的具具体内容容经营预算算宏观经经济运行行趋势及及其对本本企业业业务发展展之影响响分析工作目目标的设设定主要业业务战略略图表新战略略、新产产品、新新技术的的可行性性研究分分析图表表业务情情况分析析图表（产产品、价价格、分分销渠道道、推广广、服务务水平、组组织、竞竞争能力力之存在在问题及及解决方方法）销售规规模、营营业收入入预算表表（分部部门、个个人、区区域、业业务类型型、产品品），应应收款预预算表。资源配配置（部部门、岗岗位功能能设定及及配置，固固定资金金需求分分析、流流动资金金需求分分析）生产预算算直接材材料预算算、应付付款预算算直接人人工预算算制造费费用预算算单位成成本与期期末存货货预算资本预算算固定资资产投资资计划流动资资产需求求计划财务预算算主要经经营指标标（销售售及管理理费用、其其他现金金收支预预算、现现金预算算、利润润指标等等）预算算（分月月、分季季、年度度累计、整整年度之之实际指指标本年年与上年年同期比比，与预预算比，与与滚动预预算比）预计的的损益表表（分月月、分季季、年度度累计、整整年度之之实际指指标本年年与上年年同期比比，与预预算比，与与滚动预预算比）预计的的资产负负债表（分分月、分分季、年年度累计计、整年年度之实实际指标标本年与与上年同同期比，与与预算比比，与滚滚动预算算比）预计的的现金流流量预算算表（分分月、分分季、年年度累计计、整年年度之实实际指标标本年与与上年同同期比，与与预算比比，与滚滚动预算算比）存货预预算表（分分月、分分季、年年度累计计、整年年度之实实际指标标本年与与上年同同期比，与与预算比比，与滚滚动预算算比）五、全面预预算编制制的组织织与管理理：（1） 一把手工程程。全面面预算编编制过程程中，公公司高层层必须给给予全力力支持。（2） 由一名对会会计、计计划值管管理、软软件较精精通的高高级管理理者具体体负责全全面预算算工作，此此人应具具有较强强的协调调能力。（3） 以工作计划划节点图图控制进进程，确确保年底底前完成成，明年年执行。（4） 工作过程：总部利润中中心基层利润中中心总部利润中中心总部（5） 各利润中心心签字确确认作为为预算执执行之正正式文件件附件一第一部分 标标准成本本制度一、 标准成本制制度激烈的市场场竞争下下，市场场决定了了产品的的价格，产产品成本本的高低低也就决决定了企企业效益益的高低低，这样样，改善善成本管管理便成成为提高高企业竞竞争能力力的内在在要求和和现实选选择。国国外先进进企业的的经验，改改变了原原有的责责任成本本管理模模式，全全面推行行标准成成本管理理，是企企业财务务制度改改革的重重要内容容。（一） 推行标准成成本制度度的原因因企业一直采采用的是是责任成成本管理理制度，成成本目标标以上年年实绩为为基础而而加以确确定，并并以生产产厂为责责任单位位，其主主要内容容是：以以责任成成本下降降为核心心，结合合重点费费用控制制，重点点指标跟跟踪分析析，强化化基础工工作。这这种被国国内企业业广泛采采用的管管理方法法，在降降成本、增增效益方方面起到到了一定定的作用用，但其其弱点也也较明显显：1、缺缺乏科学学性。责责任成本本把成本本的降低低幅度作作为成本本管理水水平的标标志。一一方面由由于基数数不同，降降低幅度度不能充充分反映映其成本本管理水水平；另另一方面面无限制制地降低低成本可可能起到到副作用用。2、缺缺少系统统性。企企业产品品成本水水平是企企业内部部各方面面工作的的反映，成成本管理理工作应应与其他他工作（如如计划管管理等）有有机结合合。责任任成本管管理往往往在企业业计划之之外，再再加一块块靠降低低成本来来增加效效益的任任务，实实际上使使责任成成本不能能以计划划的形式式下达，缺缺少严肃肃性。33、很难难纳入公公司的CCIMSS。采用用CIMMS是企企业管理理现代化化的必由由之路。它它是将公公司各项项管理工工作科学学地、有有机地、纳纳入计算算机系统统，是管管理方法法、管理理手段的的飞跃。责责任成本本管理因因缺乏系系统性，故故很难纳纳入CIIMS。另另外，责责任成本本同国外外先进企企业的成成本水平平缺少可可比性；责任成成本的制制订主观观成分比比较多，核核算量比比较大，致致使成本本管理人人员不能能把主要要精力放放在推进进现场成成本管理理上。国外现代化化大型钢钢铁企业业（如：新日铁铁、浦项项、美钢钢联等）内内部成本本控制方方法无一一不在采采用标准准成本制制度。这这些企业业由于拥拥有现代代化的管管理计算算机系统统，在工工序成本本控制方方面颇具具特色，即即：可按按班查询询各工序序主要技技术经济济指标的的波动对对成本或或效益的的影响程程度，以以便于知知道现场场作业人人员随时时调整作作业方式式，强化化成本控控制。标准成本制制度克服服了责任任成本管管理制度度的缺陷陷，是一一种能够够提供确确切成本本信息的的先进的的成本计计算和控控制系统统。它以以企业成成本管理理发展的的方向，是是目前现现代化大大型企业业的通行行模式，（二） 准成本管理理系统概概述标准成本系系统的业业务流程程见图所所示。 标准成本制 定汇总产品实际成本成本差异处理标准成本计算发生实际成本生产制造活动成本差异分析标准成本计算标准成本计算标准成本计算标准成本系系统包括括标准成成本、差差异分析析和差异异处理三三个有机机组成部部分。1、 标准成本及及其制定定标准成本是是通过精精确的调调查、分分析与技技术测定定而制订订的，来来评价实实际成本本、衡量量工作效效率的一一种预计计成本。标标准成本本基本上上排除了了不应该该发生的的“浪费”，因此此被认为为是一种种“应该成成本”。 制定标标准成本本，通常常先确定定直接材材料和直直接人工工的标准准成本，其其次确定定制造费费用的标标准成本本，最后后确定单单位产品品的标准准成本。每每项成本本标准是是用量标标准和价价格标准准两项内内容的乘乘积。 价格标标准，包包括原材材料单价价、小时时工资率率、小时时制造费费用分配配率等。由由会计部部门和其其他有关关部门共共同的研研究确定定。采购购部门是是材料价价格的责责任部门门，劳资资部门和和生产部部门对小小时工资资率负有有责任，各各生产车车间对小小时制造造费用率率承担责责任，在在制定有有关价格格标准时时应与其其协商。2、 差异分析成本差异是是指产品品实际成成本与标标准成本本之间的的差额。实实际成本本大于标标准成本本，其差差额称为为不利因因素；实实际成本本小于标标准成本本，其差差额称为为有利差差异。标准成本系系统中，实实际发生生的成本本被分为为标准成成本部分分和成本本差异部部分，分分别记入入不同的的帐户。成成本差异异是实际际成本脱脱离预计计标准的的信号，是是需要给给予注意意并解决决的问题题，反映映成本控控制的业业绩。成本差异分分析是指指确定成成本差异异的数额额，将其其分解为为不同的的差异项项目，并并在此基基础上调调查发生生的具体体原因并并提出分分析报告告。成本本差异分分析的主主要项目目包括原原料消耗耗量差异异、原材材料价格格差异、人人工工时时差异、人人工工资资率差异异、制造造费用耗耗费差异异、制造造费用效效率差异异等。成本差异分分析是标标准成本本系统中中的最重重要的环环节。只只有通过过成本差差异分析析，查明明具体原原因，才才能为实实现成本本控制开开辟道路路。3、 差异处理差异处理是是指在期期末把标标准成本本和成本本差异重重新结合合，最终终确定产产品的实实际成本本。成本差异的的处理，应应根据实实际成本本脱离标标准成本本的程度度而定。如如果成本本差异数数字不大大，可以以把差异异全部作作为当期期销货成成本的调调整项目目；如果果差异较较大，就就应于期期末在产产品、产产成品和和本期产产品销售售成本之之间按比比例分配配，使之之能反映映实际成成本水平平。标准成本系系统通过过标准成成本的制制定、差差异的分分析和处处理，将将成本的的事前计计划、日日常控制制和最终终产品成成本的确确定有机机地结合合起来，组组成一套套行之有有效的成成本控制制系统。（三） 推行标准成成本制度度的效果果（以宝宝钢为例例） 宝宝钢推行行的标准准成本制制度是以以工序（机机组）或或作业区区为主体体，以标标准化作作业和计计划值管管理为基基础，以以CIMMS为手手段的成成本管理理制度。建建立后取取得明显显效果。1、成本标标准的制制定以标标准化作作业和计计划值为为基础，实实现了成成本管理理与宝钢钢基层管管理的结结合，为为全员参参与成本本管理提提供了有有利条件件。 2、标标准成本本制度实实现成本本信息的的瞬时（一一般一班班为周期期）反馈馈，解决决了过去去按月反反馈成本本信息的的滞后问问题，为为工序成成本控制制创造了了良好条条件。 3、标标准成本本制度将将成本管管理的中中心落在在工序（机机组）。根根据全过过程成本本控制的的要求，选选择科学学的、先先进的成成本标准准来衡量量工序成成本水平平，屏弃弃了片面面追求降降低幅度度的成本本管理方方式；同同时将各各工序的的成本控控制结果果与各责责任者的的业绩挂挂钩，进进而达到到成本控控制的目目的。4、 标准成本制制度把成成本核算算的重点点放在成成本差异异的揭示示和处理理上，这这项工作作由计算算机自动动完成，使使核算工工作量大大大减少少，成本本管理人人员能集集中主要要精力去去推进现现场成本本工作。5、 标准成本制制度为实实现全面面成本管管理提供供了可能能，为实实施有效效的预算算控制（如如：弹性性预算等等）提供供了便利利条件。6、 利用标准成成本为决决策提供供依据，避避免了实实际成本本中异常常因素对对决策的的影响。在标准成本本系统的的支持下下，宝钢钢的成本本管理工工作按照照PDCCA循环环，有条条不紊地地开展。这这项工作作的推进进一方面面转变了了人们的的传统观观念，培培养了一一批既懂懂财务管管理又熟熟悉现场场工艺的的管理人人员，一一方面又又促进了了企业整整体管理理水平的的提高，使使企业走走向了一一条良性性循环、良良性发展展的道路路，充分分显示了了其合理理性、有有效性、先先进性。第二部分 某（集集团）公公司标准准成本管管理制度度第一章 总总则第一条 标准成本本管理制制度是（集集团）公公司成本本管理的的基本制制度，适适用于（集集团）公公司的各各有关单单位。第二条 公司设立“标准成成本管理理委员会会”，统一一部署公公司标准准成本管管理制度度的推进进，负责责成本标标准制订订原则、成成本标准准的批准准等工作作；“标准成成本管理理委员会会”下设办办公室，由由成本管管理处担担任，负负责公司司标准成成本的日日常管理理，各有有关单位位设立“标准成成本管理理小组”，负责责贯彻、实实施公司司标准成成本管理理制度。第二章 成成本中心心第三条 成本中心是是成本管管理的基基本单元元。第四条 成本中心的的划分与与生产工工艺流程程及组织织管理体体制相结结合。第五条 （集团）公公司主要要生产单单元的成成本中心心分三个个层次。一一级成本本中心是是指生产产厂；二二级成本本中心是是指分厂厂或车间间；三级级成本中中心是指指主作业业线上的的工序（机机组）或或其他主主要作业业区。第三章 标准制制定第六条 标准成本本中的标标准分为为价格标标准、消消耗标准准。第七条 价格标准准由成本本管理处处组织制制订，并并报“标准成成本管理理委员会会”批准执执行。第八条 消耗标准准由各有有关单位位的“标准成成本管理理小组”负责制制订，并并经主管管领导确确认，报报“标准成成本管理理委员会会”批准执执行。第九条 各成本中中心应按按产品分分别制订订消耗标标准。第十条 消耗标准准的制订订，以技技术规程程、生生产操作作规程、宝宝钢企业业标准和和计划值值等为主主要依据据，并参参考有关关历史数数据。第十一条 “直接工人人”、“制造费费用”和“直接辅辅助材料料”中某些些难以量量化的成成本项目目采用“标准费费率”的方法法制订成成本标准准。第十二条 制订消耗标标准要充充分考虑虑各产品品的特殊殊性，对对某些消消耗水平平差距不不大的产产品，可可采用相相同的标标准。第十三条 对一些受受外部因因素影响响较大的的成本中中心，可可根据生生产经营营计划，制制订分季季度的成成本标准准。第四章 标准维维护第十四条 标准准一般每每年修订订一次。特特殊情况况可作其其中调整整。第十五条 价格格标准、消消耗标准准应在每每年九月月底前修修订完毕毕。第十六条 消耗耗标准的的修订由由各有关关单位的的“标准成成本管理理小组”提出申申请，由由成本管管理处初初审后，报报公司“标准成成本管理理委员会会”批准。第十七条 新产产品的消消耗标准准由各“标准成成本管理理小组”负责制制订，并并报成本本管理处处备案。第五章 差异分分析 第第十八条条 公司实实行两极极成本分分析会制制度，对对成本差差异进行行分析。公公司成本本分析会会每季度度召开一一次，其其他各单单位工序序成本分分析会每每月召开开一次。 第第十九条条 标准成成本管理理制度下下的成本本差异分分为价格格差异和和数量差差异。 第第二十条条 备件价价格差异异、物资资价格差差异、进进口铁矿矿石价格格差异分分别由各各采购单单位负责责分析。第六章 其他 第二二十一条条 标准成成本管理理制度下下的成成本核算算规程、成成本预算算规程、标标准成本本管理实实施细则则将另另行制定定。 第二二十二条条 本制度度由成本本管理处处负责解解释。 第二二十三条条 本制度度于九六六年一月月一日起起执行。