战略管理论文：企业战略管理中人本策略模式选择_[全文].doc

战略管理论文：企业战略管理中人本策略模式选择 摘要：管理理论与实践的开展不是单一线条的，每一种管理理论的提出都是源自于一个管理视角，但管理实践需要多角度的管理理论相结合进行指导。实践中，将不同的管理理论相结合的管理方法至关重要，但极其缺乏。文章将以知识经济时代为背景的人本管理理念运用到企业战略管理中，构建了解决战略目标与战略行动协调、鼓励与利益协调、静态管理与动态管理协调的管理策略模式，给出企业管理与时代背景相结合的范式。 关键词：企业；战略管理；人本策略；模式选择 在当今企业环境越来越复杂多变，竞争越来越剧烈的时代，战略管理作为企业高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业管理中的重要性。战略管理通常包括战略制定、战略实施及战略评价等，其中任一过程都需要贯彻人本管理理念以提高管理效率。根据战略管理的全局性、过程性及动态性等特征，可以在实施中选择如下的人本策略模式。 一、 宏观战略目标转化为员工的实施行动策略 战略是长期的、全局性的策略，其制定的目的是为了到达战略目标，因此，战略的关键在于实施。战略实施过程就是将战略按照一定途径贯彻到组织内的每个角落，这种途径是组织结构，也叫层级。将战略分解细化为不同层次分目标的过程，是个人目标与组织目标协调一致的前提。而个人目标与组织目标协调一致那么是从企业战略角度出发尊重员工的个人开展，显然，这是一个行之有效的人本管理模式。 宏观战略目标转化为员工的实施行动过程并不复杂，其要点是将企业看作一个复杂系统，甚至是开放的复杂巨系统，其由不同的子系统部门、员工构成，这些子系统与管理层次和管理分目标相联系，当企业实施战略管理时，首先必须科学合理界定子系统的界限和功能，其次必须采用科学的方式界定战略层次，最后要将企业战略层次与分目标相结合，物化为员工的个人行动方向与目标。具体而言，其流程为：第一，确定企业的边界。即企企业以其核心能力为根底，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模。其中，企业的经营范围是纵向边界，经营规模是横向边界。第二，确定企业战略层次。一般是按照战略管理的公司级、经营级、职能级来进行两线整合：一是由高至低，根据公司级战略整合经营级战略，根据经营级战略整合职能级战略，根据职能级战略整合所涉及的要素。二是从低向高，首先整合职能级战略所涉及的元素，形成职能级战略系统，再将职能级战略整合成经营级战略，最后将经营级战略整合成公司级战略。在确定企业管理战略层次划分的科学与否时，还应关注以下几个方面：一是各层次的战略本身是一个自组织系统；二是战略的每一个层次之间，也有能量、信息的交换；三是各层次在本系统内部相互作用并作为整体向前开展的同时有条件、有选择、有过滤地向其他子系统开放，同时保持自身的相对稳定性。第三，确定企业战略分目标。从狭义来理解，系统战略是组织实现其宗旨和长期目标的一种比拟宽泛和根本的方案和方法。战略实施的前提是要在科学总结根底之上将战略目标划分为几个方面，进而进行更进一步的细化和分解，转化为行动。 值得注意的是，高效率整合资源在进行企业战略管理的分目标确定时，应该将层次与阶段相联系，遵循以下几个规律：一是服从系统主从律，分清主次，寻找企业战略管理各层次的关键因素。此外，还要明确非主要因素或者非关键因素可能在一定条件下转化成主要因素或者关键因素。主从规律要求后勤战略分目标科学确定后成为相互关联、相互促进的目标群来创造可持续的竞争优势，即战略分目标的目的不仅关注个体的最优开展，而且也开展结构合理的子系统群，以便能够通过协同效应创造出远高于企业资源投入的高效益。二是服从分目标阶段性规律。每个层次的分目标不可能都是最终目标，对于阶段性目标要考虑资源的利用效率，实施有效的衔接。三是服从战略目标确实定性与不确定性规律。企业战略目标必须非常明确，并牢牢根植于企业的文化和行为中，才能真正对企业的开展起指导作用。同时，企业战略又具有不确定性，要防止被具体目标所误导。四是服从管理的自组织性和突变性。战略的执行需要比拟长的时间才能到达目标，因此，战略目标需要在一定时期内保持稳定才能保证组织战略的有效执行。组织战略目标的稳定性是通过系统的自组织性实现的，在面对外部环境的不断变化时,系统通过一定范围内的自我调节，保持或恢复所制定战略的有序状态、结构和功能，保证战略的开展指导作用和约束作用，保证组织的行为始终与战略要求保持一致，而不是相差很远，保证行为始终围绕战略在运行。但是，企业战略管理是一个动态过程，在外部环境变化很快的时候，战略分目标会呈现出两种突变性：在战略执行过程中的突变。此时环境或者内部资源的突然变化对战略产生巨大的影响，战略分目标可能会终止或失效。后续突变。此时相对前一战略分目标外部环境和内部条件已经发生突变，战略分目标也应该能够随机应变，以适应核心竞争能力蓝图的实现。五是服从战略管理的相似性规律。系统相似性表现为系统具有同构和同态的性质，表达在系统的结构和功能、存在方式和演化过程具有共同性，这种相似性是一种有差异的共性，虽然不同系统所面临的情况以及自身条件有所不同，战略管理的具体内容有所不同，但战略的维度、结构、功能是相似的，表现出一定的分形结构，表达出多样性的统一。正是因为战略管理的相似性,不同组织间的战略管理才可供相互借鉴、相互学习，战略分目标确实定在此根底上也能够进行学习和借鉴。 二、 内外鼓励协调一致的利益尊重策略 管理在追求效益的过程中人的主观能动性越来越受到重视，管理理论对组织内成员的行为研究也比其他方面要多，鼓励是管理者最欲解决的问题。当核心能力成为超竞争环境下的竞争优势时，鼓励不再是追求管理目标的单纯因素，而成为组织内外利益相关者主观能动性根底之上的均衡持久上升的辅助要素纳入管理。在企业战略管理中追求人本管理理念，相对于鼓励可以通过三条途径解决利益问题：一是极大调动内驱力；二是将外驱动力与内驱动力协调一致；三是调动所有利益相关者的积极性，在他们满意的根底上促进变革。 企业战略管理中人本策略模式通过以下方式调动组织内成员的积极性。一是积极向员工宣传企业的战略和愿景，使员工理解、认可组织的战略框架；二是在此根底之上将高层战略目标转化为个人和团队的目标；三是举行定期、全面的教育沟通方案，调发动工的积极性，促使他们发挥主观能动性，积极提出合理化建议、积极将个人目标向组织目标校准。由于说明了业务单位的战略目标，并将这些目标与相关的业绩驱动因素相联系，从而使员工明白自身行动与组织长期目标之间的关系，他们不再为领取奖金做好本职工作，而是深刻认识到自己应该在什么地方表现卓越，以自己的才能帮助企业实现战略目标。将高层控制的目标转化为局部的、营运层面的指标，这种指标包括目标和实现方案，是企业员工认可并积极构建的，也是内在鼓励产生的源泉。 当企业员工的个人目标、行动与团队目标一致时，内在鼓励就发生了。这些内在鼓励即便在没有外在鼓励的情况下，也能很好地起作用。即便如此，在市场经济条件下，经济利益成为人们生活中一个重要的因素，使得管理者不得不考虑外在鼓励。但有时外在鼓励会削弱或排斥内在鼓励，解决的唯一有效途径是促使内在鼓励与外在鼓励的协调一致。如果抛弃传统的“基于结果的薪酬制度，将奖金与绩效测评指标结合在一起，依据能力、努力以及决策和行动质量来计算薪酬，在此根底上，再根据绩效结果确定奖金，这样便可有效解决内外鼓励力协调的问题，使外在鼓励成为内在鼓励的促进因素而非制约因素。其丰富的时代，只关注一局部外表上更具影响力的利益相关者如投资者和效劳对象，而无视其他利益相关者的做法是不利于企业的长期生存和繁荣的，“公司必须设法提前了解其利益相关者的需要并满足这些需要，而不是以后再得悉这些需要是什么。在管理者与组织成员进行沟通根底上，通过一系列的沟通教育方案，使企业的其他利益相关者了解并积极参与战略目标制定；在关注内部员工、外部投资者的利益满足根底上，关注供货商、客户、立规者、立法者、社会活动者、社团等的利益及满意度；企业就能到达利益相关者的平衡，即通过考虑所有重要利益相关者的需求、使用多种方法到达利益相关者的满意、贯彻利益相关者的价值意味着组织与成员之间的互惠关系等途径，使得企业战略管理效果达成源自利益相关者的奉献，使得利益相关者成为变革的参与、促进者，从而到达资源利用的均衡与利益公平。 三、 监控、测评与管理相结合的动态过程策略 战略管理是一个战略规划、战略决策、战略实施及战略评价的动态过程，包括持续过程的动态及内外环境协调的动态。现代企业战略管理虽然克服了以往事后监控的弊端，实施全过程监控，但这种监控只考虑战略管理的过程动态性而忽略了战略管理的环境动态性。监控、测评与管理相结合的动态过程策略，以企业战略管理各级目标为方向，以绩效测评为工具，以环境、战略与能力与协调原那么，在实施绩效测评过程中不断审视环境的变化，来校准管理目标与员工行动。换而言之，这个绩效测评过程既是对员工行动向管理目标的校准过程，也是战略目标向环境变化的校准过程。 监控、测评与管理相结合的动态过程模式包括：第一，构建以战略管理和获得核心竞争能力为出发点绩效测评体系。首先，它要能够自上而下地将企业远景与战略转变为一系列有形的目标和计量方法，实现战略目标细化和分权；其次，它要将结果性的评价与动因性的评价综合起来，既包括对有关股东、客户和其它利益相关者的外部评价，又要兼顾有关的重要经营过程、技术革新和学习成长的内部评价，同时保存了结果性的财务评价，调动战略执行的各种驱动因素；最后，它要将客观评价与带有一定的主观评价结合在一起，将战略目标、行动、结果相联系，围绕战略进行测评管理。在实现战略的过程中，通过解决组织资源协调开展、利益和鼓励、个人目标与组织目标协调一致等问题，到达循环学习和增加组织附加值等创新根底和目标，籍此获得组织的核心竞争能力。第二，测评体系是具有诊断功能的交互控制系统。首先，构建的绩效测评体系的任务流程为：事先设定目标；对产出进行计量；计算业绩差异；将业绩差异信息进行反响，以改变投入或经营过程，使得业绩的变化与预定的目标或标准取得一致。该诊断控制系统的主要任务是保证战略按既定的轨道运行。此外，该测评体系还需是一个能够对环境的不确定性具有强反响与适应能力的有效交互控制系统。满足：包含的信息必须易于理解；系统必须能够提供有关战略不确定性方面的信息；系统必须在企业的各个层次中下转第70页加以运用；系统必须能够激发产生新的行动方案。通过将注意力集中在战略的不确定上，管理层可以利用这种交互的控制过程来发现新的时机、激发创新行为和进行快速反响，对不确定环境下容易发生紊乱的经营过程进行有效的控制。第三，从命令与控制走向战略学习、反响和创新流程。这种流程表现在：通过传达战略、使每个员工明了个人的活动对整体战略的奉献，来实现共享的战略框架，确立战略学习与创新的首要条件。收集有关战略的业绩资料，检验根据战略目标和行动方案之间的关系所作的假设，形成反响流程。分析业绩资料，从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题，形成团队解决问题流程。通过上述流程，实现动态的系统思维，使组织内的成员能够清楚个人与全局的关系，了解每个角色之间的相互影响，以协助组织确定业绩驱动因素和实现方案，从而衡量变革并鼓励变革,最终实现促进团队学习的效果。由此造就组织持续的学习循环过程和创新能力。 注释： 自从钱学森最早提出开放复杂巨系统的概念及其方法论以来，我国系统科学和系统工程工作者研究出诸多的理论和方法来确定系统层次，归纳总结起来一般是按照战略管理的公司级、经营级、职能级来进行两线整合。 魏宏森,曾国屏1></a>.系统论.北京：清华大学出版社，1999：5. 马克·J·爱波斯坦Marc J. Epstein. 美国休斯敦莱斯大学、美国Jesse H. Jones 商学院著名教授。 交互控制实质上是企业的一种对话和学习机制，决定该系统的有效性的不是系统设计的技术特性，而在于企业对该系统的运用方式。其对战略不确定性的管理与诊断控制系统进行的例外管理不同，主要旨在帮助经理在整个企业中搜寻有关战略不确定的信息，促进组织的不断学习。但只有在诊断控制系统完善的情况下，管理当局才有可能将精力集中在对环境不确定性的反响之上。 即管理层根据其对战略不确定性(如客户偏好、竞争对手的活动、新技术以及它潜在的威胁和时机等)的看法选择的交互控制系统，据此，根据交互控制系统发出的信号在企业各个层级中展开面对面的讨论和对话，促使员工采取新的行动方案和进行不断的学习，再反响至企业高层，以对战略目标进行调整。该过程实质上是一个将高级管理层对战略不确定性的压力分解到企业的基层，通过经常性的会议与对话，将学习与信息流从基层反响至高层的过程，从而将自上而下的战略管理过程与自下而上的战略管理过程结合在一起。 参考文献： 1. 魏宏森,曾国屏.系统论.北京：清华大学出版社，1999. 2. 姜定维，蔡巍.“平衡计分卡保证开展.北京：北京大学出版社，2004. 3. 吴隽,黄梯云.多因素层次分析综合评价方法在电子商务经济增长中的应用研究.数量经济技术经济研究，2002，4. 4. 蓝海林.动态竞争下的战略思维模式.销售市场.1999,19. 5. 休·考特尼.不确定性管理.北京：中国人民大学出版社，2000. PAGE PAGE 2