工程预结算管理制度_secret.docx

目 录1. 项目经理管管理制度度 12.工程项项目计划划管理制制度 773.工程项项目技术术管理制制度 994.工程项项目质量量管理规规定 1155.工程项项目安全全生产、文文明施工工管理规规定 226.工程预预结算管管理制度度 277.工程项项目材料料管理制制度 3308.用户回回访保修修管理制制度 3359.工程技技术档案案整理、移移交的管管理规定定 388项目经理部部管理制制度 一一、总则则 11工程程项目管管理，是是以整个个工程项项目为对对象，施施工图预预算、合合同为依依据，安安全优质质工程为为目标，创创最佳经经济效益益和社会会效益为为目的。项项目经理理根据企企业法定定代表人人授权的的范围、时时间和内内容，对对工程项项目开工工准备至至竣工验验收，实实施全面面的管理理。2项目经经理为项项目经理理部的第第一责任任人。3工程项项目管理理实行“项目经经理负责责，集体体承包，风风险抵押押，单独独核算，按按劳分配配，全员员管理”的承包包经营责责任制。4项目开开工应具具备的条条件：（1）工程程项目报报建手续续齐全，经经投标取取得中标标通知书书，已签签订工程程施工合合同。（2）工程程技术资资料、施施工图纸纸等技术术文件已已提供，并并具有了了切实可可行的施施工组织织设计。（3）项目目管理人人员已组组成并到到位，经经招投标标确定的的具有劳劳务资质质的劳务务分包队队伍已到到位，并并签订劳劳务合同同。（4）工程程预算书书及材料料计划已已具备。二、项目经经理部的的组织机机构及人人员组成成5项目经经理部的的组建（1）项目目经理部部的组织织形式：项目经经理部是是以完成成一次性性工程项项目施工工和经营营管理为为使命的的临时机机构，其其人员配配备应根根据工程程的规模模、特点点而定，要要求做到到层次少少，人员员精干得得力，除除大型和和重点工工程外一一般不再再下设部部门。（2）项目目经理部部的分类类：人员员组成及及管理费费等按建建筑面积积或工程程造价分分为四级级，详见见附表一一。6项目经经理部的的人员组组成（1）项目目经理的的产生：采用推推荐、自自荐或招招聘等形形式择优优产生，公公司经理理办公会会研究通通过，公公司总经经理任命命。项目目经理为为公司总总经理在在工程项项目上的的委托代代理人，直直接对公公司总经经理负责责，与公公司总经经理是上上下级关关系，同同公司是是经济合合同关系系，双方方经过协协商签订订“工程项项目施工工承包合合同”，无特特殊原因因一般在在项目未未完成前前不应更更换。自自工程开开工，项项目经理理部以项项目名称称命名，工工程竣工工后，命命名自然然取消，所所刻制的的公章交交公司办办公室封封存。竣竣工验收收之日起起至三个个月内，继继续享受受项目经经理岗位位待遇，以以完成工工程技术术资料整整理移交交、工程程结算、协协助财务务处工程程款回收收、回访访服务等等事项。并并向公司司提出离离任报告告。三个个月后，回回公司待待命，不不再享受受项目经经理岗位位待遇。（2）项目目经理部部专业管管理人员员的组成成：由项项目经理理在公司司内或外外部人员员中提名名招聘，公公司总经经理批准准，项目目完成后后回公司司待命，迎迎接新项项目经理理聘用，也也可发挥挥积极能能动性，自自己承接接公司外外新工程程。（3）项目目经理的的条件：a思想觉觉悟高，热热爱集体体，有敬敬业精神神，联系系群众，作作风正派派，身体体健康，精精力充沛沛，是具具有坚持持原则，善善于决策策，敢于于管理，勇勇于负责责，不怕怕吃苦的的事业型型人才。b具有助助理工程程师以上上专业技技术职称称，一、二二类工程程的项目目经理必必须具有有中级以以上技术术职称，同同时应具具有相应应项目经经理资质质证书。c具有三三到五年年以上现现场施工工生产实实践经验验，一、二二类项目目经理必必须是担担任过二二万平方方米以上上工程施施工主要要负责人人。三类类以下项项目经理理必须是是担任过过单位工工程施工工全过程程的主要要管理人人员或担担任过公公司中层层以上的的生产经经营干部部。特殊殊情况，经经总经理理办公会会议通过过可破格格任命。d具有组组织领导导工作和和分析解解决问题题以及对对内、对对外工作作协调、业业务洽谈谈开发、信信息交流流的能力力和经营营管理水水平，有有较广的的知识面面和开拓拓精神。三、承包内内容及核核算分配配体制7项目经经理部为为公司内内部相对对独立的的核算体体，在公公司内部部设立帐帐号，由由公司财财务处全全面管理理。8承包方方式工程项目管管理承包包的主体体是项目目经理个个人全面面负责，项项目经理理班子集集体承包包。按照照工程项项目一次次性全过过程管理理的原则则，公司司与项目目经理部部签定整整个项目目的一次次性承包包合同，并并以施工工图预算算为依据据，在保保证计划划总额和和形象进进度竣工工按期完完成的前前提下，实实行工资资总额、管管理费的的核定与与工期、回回收工程程款、质质量、安安全、文文明施工工五项指指标挂钩钩，并一一次核定定包死的的办法，合合同外利利润则采采用按比比例提成成处理。9项目经经理及项项目经理理部管理理人员的的工资及及风险抵抵押工资实行岗岗位工资资和风险险工资结结合制，项项目经理理以及其其余管理理人员的的工资按按公司核核定的工工资总额额，由项项目经理理根据每每个成员员的岗位位和贡献献自主确确定数额额。项目目经理部部需按项项目施工工合同值值交纳00.088%的风风险抵押押金，其其中：项项目经理理缴纳比比例不低低于400%，以以示对承承包合同同的承担担责任。四、项目经经理的职职责和权权利10项目目经理的的职责见见项目经经理岗位位职责。11项目目经理的的权利（1）有权权以公司司经理委委托代理理人的身身份与建建设单位位洽谈业业务，签签署权限限内的有有关业务务性文件件。（2）对本本工程项项目有经经营决策策和生产产指挥权权，对进进入现场场的人、财财、物有有统一调调配使用用权。（3）在与与公司有有关部门门协商的的基础上上，有聘聘任项目目班子以以及劳务务单位的的权利。（4）有工工资和奖奖金的分分配权，以以及按合合同和有有关规定定对职工工有奖罚罚权；对对职工的的辞退有有建议权权。（5）对公公司和有有关部门门违反合合同行为为的摊派派，有权权拒绝接接受，并并对其违违反合同同所造成成的经济济损失有有索赔权权。五、项目经经理部的的内外关关系12项目目经理部部的内外外关系项目经理部部作为公公司的派派出机构构，有代表表行使与与建设单单位合同同条款的的职能，与分包单位是利益平等的劳务合同关系和总分包关系，各方必须履行合同，并以合同条款作为来往的关系准则。13项目目经理部部与公司司的关系系 （11）在行行政管理理上，根根据公司司总经理理的指令令和公司司的管理理制度，项项目经理理部受各各分管经经理的领领导和有有关职能能部门的的业务指指导。（2）在业业务管理理上，项项目经理理部必须须接受公公司职能能部门的的指导和和监督，各各种报表表，包括括技术、质质量、安安全、材材料、预预算、工工资及分分包队伍伍使用计计划等各各种资料料都要按按业务系系统管理理的有关关规定准准时报送送公司。六、项目经经理部的的解体14项目目经理部部解体的的有关规规定（1）工程程项目在在竣工验验收使用用后十五五天内，项项目经理理部须向向公司劳劳动人事事处写出出解体申申请报告告，同时时提出项项目全体体人员的的使用建建议，由由公司统统一安排排。（2）工程程完工后后的善后后工作，由由项目经经理部负负责，一一般应在在133个月内内完成。主要工作有有：协助助财务处处进行剩剩余工程程款的回回收，工工程技术术资料的的整理移移交和结结算的提提出，与与甲方或或分包队队伍的有有关遗留留问题的的处理等等。七、项目经经理部承承包指标标的考核核及其他他事项的的处理15.项目目经理部部各项指指标的考考核由审计处牵牵头，预预算、财财务、材材料、质质检、安安全等部部门参加加，全面面对项目目经理部部各项承承包指标标进行审审计，于于项目部部解体后后第四个个月写出出审计评评估报告告，交经经理办公公会审核核批准。16.其他他事项的的处理项目经理部部剩余的的材料原原则上由由公司材材料处负负责处理理，其结结果上报报公司主主管领导导。因工工作需要要，项目目经理部部自购的的办公等等小型固固定资产产，必须须如实建建立台帐帐，按质质论价，向向公司办办公室办办理移交交。八、奖惩兑兑现17.奖励励（1）风险险抵押金金的返还还：若承承包方完完成各项项工程承承包指标标，先返返还风险险抵押金金的600%，待待将工程程款按合合同全部部催收回回后（不不含保修修金），剩剩余部分分全部返返还；如如未完成成全部承承包指标标，按各各项指标标所占风风险考核核比例（见见18条条第一款款）扣留留风险抵抵押金，不不再返还还。（2）风险险工资发发放：承承包方全全部指标标完成后后，发包包方全部部发放承承包方风风险工资资。具体体分±0.000以下下、主体体封顶、竣竣工三个个阶段考考核，所所占比重重分别为为20%、300%、550%（竣竣工工程程款回收收率达不不到指标标要求只只兑现330%）。（3）质量量奖励：质量达到“青岛杯杯”奖，奖奖励项目目经理部部1万元元；质量达到省省优良工工程，奖奖励项目目经理部部2万元元；质量达到“泰山杯杯”或省工工程质量量奖，奖奖励项目目经理部部3万元元；质量达到“鲁班奖奖”或国家家优质工工程，奖奖励项目目经理部部12万万元；（4）安全全奖励：安全检查达达到市优优，、工程奖奖1万元元，、奖工程程奖0.8万元元；安全检查达达到省优优，、工程奖奖2万元元，、奖工程程奖1.5万元元；安全检查达达到省优优示范，、工程奖2.5万元，、奖工程奖2万元；安全检查达达到部优优，奖55万元。以上（3）、（44）奖项项按取得得最高奖奖项奖励励，不重重复奖励励。项目目经理可可以获得得奖励的的50%。（5）合同同外利润润部分，项项目经理理部可提提取200%用于于奖励，此此项奖励励项目经经理所得得份额不不得超过过30%。（6）承包包方根据据施工合合同超比比例留存存公司资资金，超超出部分分按年利利率6%给予奖奖励。公司应留存存资金=应回收收工程款款×留存比比例留存比例见见下表：级次合同收款比比例公司留存比比例一80%及以以上20%二50800%15%三50%及以以下10%（7）按合合同工期期每提前前1天，奖奖励承包包方月工工资加项项目管理理费的55%。18.惩罚罚（1）公司司有关部部门按季季对项目目部进行行考核，如如完不成成指标，项项目经理理部人员员扣发相相应风险险效益工工资，直直至全部部扣完，并并不再发发放。各各项指标标所占比比重：工工期占330%，工工程款回回收占225%，质质量占220%，安安全占115%，文文明施工工占100%。（2）承包包方未按按施工合合同足额额留存公公司资金金，公司司根据不不足部分分按年利利率6%扣减承承包方管管理费。（3）关于于工程停停工和拖拖期。因因甲方原原因形成成工程停停工，自自停工下下月起暂暂停执行行合同，项项目部人人员工资资执行原原标准，开开工后重重新签订订承包合合同。因因我方原原因形成成工程停停工，停停工期内内停发风风险效益益工资及及管理费费用；因因甲方原原因形成成工期拖拖后，承承包合同同顺延，超超期时间间项目管管理费下下调400%；因因我方原原因形成成工期拖拖后，拖拖后期内内停发风风险效益益工资及及管理费费。（4）如超超出合同同规定，还还款期限限三个月月内未能能全部回回收工程程款，且且又未办办理任何何合法手手续，其其差额部部分作为为项目经经理成本本亏损额额计算。其其亏损部部分一律律由项目目经理负负责，亏亏损额超超过五万万元以上上者，经经公司经经理办公公会研究究视情节节给予项项目经理理行政记记过、记记大过、降降级、撤撤职等处处分，对对亏损数数额较大大且性质质严重者者，公司司有权起起诉追究究其本人人法律责责任。 本本制度自自公布之之日起施施行，解解释权在在公司。 12附表一项目工程承承包人员员编制及及月管理理费标准准核定表表级别建筑面积工程造价人员数量（人人）管理人员构构成月管理费（元元）类工程类及以下下工程类工程类及以下下工程类工程类及以下下工程一6000001亿元10-15512-177经理1人副经理2人人总工1人经理1人副经理2人人总工1人65007000二30000050000万元7-108-11经理1人副经理1人人总工1人经理1人副经理2人人总工1人50005500三15000025000万元5-76-8经理1人副经理或总总工1人经理1人副经理1人人总工1人40004500四15000025000万元3-53-5经理1人副经理或总总工1人经理1人副经理或总总工1人25002500 说明：1、11.5万万至3万万平方，每每增5千千平方，管管理费增增5000元；33万至66万平方方，每增增1万平平方，管管理费增增5000元。 2、青青岛市内内7区外外、青岛岛市外省省内中小小城市、大大城市、省省外中小小城市、大大城市，管管理费分分别乘系系数1.1、11.2、11.3、11.4、11.5。工程项目计计划管理理制度一、工程项项目的施施工作业业的编制制，是按按甲、乙乙双方合合同规定定的从开开工到竣竣工全过过程编制制的综合合性的施施工作业业计划，具具体分别别为年、季季、月、周周计划或或阶段性性计划。施施工作业业计划是是施工管管理中一一项很重重要的工工作。施施工作业业计划的的编制、审审查、执执行的全全过程由由公司施施工处和和项目经经理部按按各自的的责任范范围，认认真作好好此项工工作，共共同实现现施工作作业计划划完成的的科学管管理。二、施工作作业计划划的内容容：1. 单位位工程的的开、竣竣工日期期及形象象进度要要求，土土建、安安装、装装饰施工工综合进进度计划划（总网网络计划划图表、横横道图表表）。2实物工工作量计计划，年年度、季季度、月月、旬作作业计划划。 33劳动动力需要要平衡计计划。 44材料料、构配配件、半半成品加加工需用用量计划划。 55施工工机具需需用量及及进场时时间计划划。6技术组组织措施施计划和和提高劳劳动生产产率，降降低成本本措施计计划。三、计划管管理的职职责范围围1公司计计划预算算处根据据公司全全年的生生产指标标和经营营决策，做做好综合合平衡，安安排制定定全年的的综合年年度计划划和季、月月度施工工作业计计划，年年终、季季、月末末应对全全年、季季度和月月度的作作业计划划完成情情况作出出年、季季、月报报表。2公司工工程管理理部门同同其它有有关处室室每月末末5日前前应对各各工程项项目计划划完成情情况进行行检查，月月末按统统计报表表考核形形象进度度计划和和产值计计划完成成情况。3由分管管经理主主持，公公司副经经理、三三总师、有有关处室室以及项项目经理理参加每每月288日召开开的生产产会，检检查落实实各项目目经理部部当月计计划完成成情况及及次月计计划安排排，解决决项目部部计划执执行中存存在的材材料、劳劳力等问问题，平平衡项目目经理部部与各部部门、各各分包单单位之间间存在的的主要问问题，推推动和促促进施工工作业计计划的完完成。4公司计计划预算算处统一一管理公公司的各各项统计计工作，负负责监督督检查公公司各业业务部门门及项目目经理部部执行国国家统计计制度和和有关规规定的情情况，编编制年、季季、月统统计报表表，建立立台帐，定定期提出出统计分分析报告告，为公公司经营营决策提提供可靠靠的根据据。5各项目目经理部部每月225日前前应提交交本项目目当月完完成的建建安工程程实物量量、形象象进度及及施工产产值，同同时提出出次月施施工计划划安排并并报公司司预算处处。6根据年年、季、月月度计划划的安排排，项目目经理部部协调分分包单位位及时编编制旬日日作业计计划，并并把施工工作业计计划分解解到各分分包单位位，把进进度工程程量、定定额工日日、材料料消耗以以及质量量、安全全、降低低成本等等各项技技术指标标分解为为施工班班组指标标，并把把作业计计划落实实到班组组和个人人，以保保证项目目经理部部施工作作业计划划的实施施和完成成。工程项目技技术管理理制度工程项目技技术管理理，应坚坚持基本本建设程程序和施施工程序序，根据据建筑产产品的生生产特点点，贯彻彻执行国国家现行行的“规范”、“规程”技术标标准，结结合工程程项目的的实际情情况，使使工程项项目实现现工期短短、质量量好的目目标，树树立良好好的企业业形象。一、工程项项目施工工准备工工作（一）施工工准备工工作应具具备的条条件1施工合合同（或或协议书书）已经经签订。2工程计计划任务务书（工工程立项项批文）、工工地使用用证、规规划使用用证（含含建设工工程规划划许可证证、建设设用地规规划许可可证）、施施工许可可证等报报建批件件已签发发。3施工图图纸，所所需的标标准图集集、开工工前的技技术资料料、地质质勘察报报告已经经齐备，其其中：土土建施工工图8套套（包括括竣工图图3套）；安装工工程施工工图8套套（包括括竣工图图3套）；标准图图及有关关资料11份，地地质勘察察报告11份。4工程预预算书已已具备。（二）技术术准备工工作。1图纸会会审程序序项目经经理部技技术负责责人接到到施工图图纸后，要要组织有有关人员员及分包包单位技技术负责责人审学学图纸，领领会设计计意图，了了解掌握握工程的的使用功功能要求求，提出出审图意意见后报报项目经经理审核核，并由由项目总总工程师师或技术术负责人人签发审审图意见见。公司司施工处处、项目目经理、项项目经理理部技术术负责人人等有关关人员均均应参加加设计交交底会，并并将审图图意见及及设计答答复意见见整理报报建设单单位或监监理单位位，由设设计单位位、建设设单位或或监理单单位、施施工单位位签字盖盖章后分分发有关关单位，项项目经理理部存档档并下发发相关人人员。2审学图图纸的主主要内容容 （11）施工工图纸设设计是否否完整，说说明是否否清楚，有有关资料料是否齐齐全。 （22）土建建与设备备安装施施工图是是否矛盾盾或有无无遗漏处处，技术术经济指指标是否否合理，设设计是否否符合国国家施工工验收规规范、规规程要求求，主要要尺寸是是否齐全全、正确确。 （33）设计计能否符符合当地地施工条条件及现现场实际际情况，选选用的构构、配件件、材料料是否符符合当地地的加工工能力。 （44）提出出合理化化改进意意见和简简化施工工工艺的的建议。 （55）设计计的特殊殊要求。为为满足设设计的特特殊要求求，施工工技术、质质量、安安全等能能否达到到要求。3施工组组织设计计或施工工方案的的编制施工组织设设计是指指导施工工全过程程的技术术、经济济文件，应应在接到到施工图图纸十日日内编制制并审批批完成。施工组织设设计或技技术方案案由项目目经理或或项目技技术负责责人负责责组织有有关人员员进行编编制。公公司总工工程师、施施工处应应进行技技术指导导。4. 施工工组织设设计和施施工方案案由公司司有关处处室进行行会签，项项目部技技术负责责人审核核后，报报公司技技术负责责人审批批，并报报建设单单位、监监理单位位会审，经经签证后后进行实实施。（三）施工工现场准准备工作作1工程中中标后，公公司经营营处应组组织公司司施工处处，项目目部及劳劳务分包包单位等等有关人人员对施施工现场场进行实实地勘察察，了解解工程周周边环境境、施工工条件及及“四通一一平”情况，由由项目经经理部编编写工程程现场周周边环境境安全评评估报告告，并组组织搭设设临建工工程及围围护设施施，为工工程开工工建设作作好准备备。2项目经经理部应应积极配配合建设设单位办办理工程程安全报报监、质质量监督督等手续续，办理理施工许许可证签签发工作作。公司司合同处处会同项项目经理理部与建建设单位位商谈工工程合同同事宜，并并签订工工程合同同。3. 项目目经理部部在施工工许可证证签发之之日起，正正式开始始工程建建设工作作。4. 工程程项目建建筑物的的定位、放放线工作作由项目目部组织织进行，经经公司施施工处复复核无误误后，报报建设、监监理、设设计、测测绘单位位及市区区二级规规划部门门现场核核验并签签证。 55项目目经理部部在各项项准备就就绪的前前提下，与与建设单单位办理理开工报报告，存存档备查查。（四）为便便于公司司有关处处室，及及时了解解掌握新新开工程程的基本本情况，公公司内部部实行“施工进进场通知知会签单单”（附表表一），其其内容由由经营处处、合同同处、项项目经理理部填写写，汇总总交公司司办公室室组织有有关处室室会签并并分发。二、工程项项目技术术管理（一）技术术交底1项目经经理部接接到施工工图后，在在审学图图纸的基基础上，项项目经理理部技术术负责人人应将设设计意图图，审图图答复意意见及在在施工中中应注意意的部位位，采用用的标准准图集要要求及时时向各有有关施工工技术人人员与分分包单位位技术负负责人进进行技术术交底，重重大结构构复杂的的工程项项目由公公司总工工程师、预预算处、施施工处向向项目经经理部负负责人进进行交底底。2施工组组织设计计经会审审批准后后，由项项目经理理部技术术负责人人向各施施工技术术人员及及分包单单位负责责人进行行交底，重重大复杂杂工程由由公司总总工程师师、预算算处、施施工处向向项目部部负责人人进行交交底。3采用新新技术、新新工艺、新新材料及及特殊结结构的项项目，由由公司总总工程师师组织专专题交底底。4工程项项目施工工过程中中，各分分部、分分项工程程施工必必须由项项目经理理部技术术负责人人向分包包单位及及操作班班组详细细的交底底。（二）工程程变更1工程开开工后，应应严格控控制不必必要的工工程变更更，若因因施工和和使用的的需要，必必须更改改设计时时，应由由原设计计单位提提出变更更图或变变更文件件，经签签字盖章章后生效效。2重大结结构的更更改与追追加减少少工程量量，影响响施工工工期的变变更，必必须经公公司同意意后方可可进行变变更。3项目经经理接到到变更文文件后，应应及时编编制变更更工程量量预算，提提出材料料、构配配件的追追加减计计划，并并报公司司材料处处及预算算处，同同时发送送有关施施工单位位，及时时与建设设、监理理单位办办理材料料、预算算工期的的增减手手续。4工程未未经批准准，项目目经理部部和分包包单位不不得擅自自接受变变更文件件和变更更图纸。5在施工工过程中中发生的的变更文文件和办办理的变变更签证证，由项项目经理理部专人人负责，存存档备查查。（三）隐蔽蔽工程检检查和技技术复核核1施工过过程中，必必须加强强对隐蔽蔽工程项项目的检检查，为为工程竣竣工验收收提供依依据。工程建筑物物、构筑筑物的定定位放线线、地坑坑、基槽槽的土质质检验，吊吊装焊接接、基础础及主体体阶段等等大项目目的隐蔽蔽工程检检查验收收，均应应由项目目经理部部技术负负责人预预先发送送隐蔽工工程检查查通知书书。根据现行规规定通知知建设单单位、监监理单位位、质量量监督部部门、规规划设计计部门及及公司质质量处参参加检查查，并做做好隐蔽蔽工程检检查记录录，及时时签证。一般项目如如基础回回填、钢钢筋砼的的模板、钢钢筋、预预留预埋埋、构件件安装焊焊接、结结构的放放样、屋屋面各层层次的检检查，上上下水试试验、试试压、避避雷接地地等项目目，应由由项目经经理部技技术负责责人通知知建设单单位、监监理单位位进行检检查验收收办理签签证。2施工中中的定位位放线、扫扫地线、分分层标高高、皮数数杆杯口口基础底底线及预预制构件件放线、轨轨道安装装、外墙墙门窗洞洞口放线线等，均均要由项项目经理理部技术术负责人人及分包包单位技技术负责责人主持持，经第第二人进进行技术术复核，作作出复核核记录。（四）原材材料、半半成品的的进货、检检验与复复验1项目经经理部对对进场的的建筑钢钢筋、水水泥、建建筑防水水材料、砼砼外加剂剂、墙地地面镶贴贴材料、内内外墙涂涂料、PPVC塑塑钢门窗窗、铝合合金门窗窗，上下下水管材材、管件件，市内内给水，供供暖用阀阀门、水水嘴、采采暖散热热器、卫卫生洁具具、电线线电视、低低压电器器、电力力照明配配电箱、电电器接插插件及电电线套管管，建筑筑幕墙、钢钢模板、建建筑施工工机械等等十七大大类建材材产品，应应有产品品出厂合合格证或或试（检检）验报报告，并并按规范范取样复复验，实实行备案案的材料料应有备备案证明明。 22上述述建材产产品以及及砖、砂砂、石子子、保温温材料、以以及施工工试验记记录，砌砌筑砂、浆浆、砼、钢钢筋焊接接接头等等应有监监理单位位有关人人员在场场，按规规定数量量取样，送送质检站站指定的的实验室室进行复复验和试试化验。3项目部部对进场场不合格格的材料料不准使使用，如如供应确确有困难难，需降降级使用用或代用用时，应应由公司司总工程程师和设设计单位位、建设设单位或或监理单单位共同同核定后后使用。4砌筑砂砂浆、砼砼，必须须按规定定进行试试配，施施工中按按规范规规定要求求留置试试块和养养护，按按时试压压，并办办理试化化验报告告的收集集与整理理存档。附表一工程项目施施工进场场通知会会签单 年 月 日工程名称建设地点建筑面积结构形式建设规模工程造价开竣工日期期质量目标安全目标项目经理技术负责人人建设单位设计单位监理单位地质勘察单单位质监部门主要分包单单位土建：安装：公 司 部部 门 会 签签办公室材料处企管办经营处施工处合同处质量处预算处安全处审计处财务处副经理室注明：1. 本表表为公司司内部使使用。其其目的是是便于公公司有关关处室了了解新开开工程的的基本情情况，以以利于各各项工作作的及时时开展。2. 本表表由公司司办公室室组织经经营处、合合同处、项项目经理理部填写写，并组组织表中中所列部部门会签签，复印印后发至至会签处处室。工程项目质质量管理理规定工程项目质质量管理理，是建建筑施工工企业管管理中的的一个重重要组成成部分，是是企业质质量管理理的基础础和保证证，因此此，必须须坚持“百年大大计，质质量第一一”的方针针，树立立“质量第第一、为为用户服服务、预预防为主主、用数数据说话话”的四个个基本观观点，不不断加强强和改进进过程控控制确保保工程质质量，为为社会提提供优质质建筑产产品。 一一、工程程项目质质量管理理（一）质量量责任制制 11公司司经理对对本企业业工程质质量负责责，负责责贯彻上上级和本本企业制制定的关关于质量量管理的的法规和和制度，组组织制定定企业质质量发展展规划并并督促实实施确保保实现企企业质量量工作总总目标。2公司副副经理协协助公司司经理抓抓好质量量工作，负负责制定定年度工工程质量量总方针针，总目目标，质质量措施施计划，并并检查贯贯彻执行行情况，确确保公司司质量目目标的实实现。3公司总总工程师师协助经经理搞好好质量工工作，并并在公司司经理领领导下，对对企业的的质量工工作进行行具体组组织和指指导，参参加工程程项目施施工组织织设计和和新技术术、新工工艺的技技术质量量交底。4公司质质量处负负责公司司范围内内工程项项目的日日常质量量管理监监控工作作，贯彻彻执行国国家和上上级部门门颁发的的规范、规规程和现现行的有有关标准准规定，检检查施工工质量情情况，纠纠正违章章作业，下下达隐患患通知书书，罚款款单，必必要时下下达停工工整改通通知单，组组织公司司月质量量检查，分分部工程程质量的的评定和和核定、鉴鉴定“样板工工程”的示范范认可，参参加工程程验收，及及时向领领导反映映工程质质量情况况，防止止发生工工程质量量事故。5项目经经理是工工程项目目管理工工作的领领导者和和组织者者，对工工程施工工质量负负责。项项目经理理按签定定的“工程质质量目标标管理责责任书”进行项项目管理理，组织织工程项项目实行行“三检质质”、“样板领领路”师范，配配备专职职质量检检查员，支支持质检检员的工工作；支支持工程程施工质质量分析析会，严严格执行行质量奖奖罚制度度，按“三不放放过”的原则则处理施施工质量量问题。6项目经经理部工工序和岗岗位技术术管理人人员，负负责本工工序施工工过程中中的质量量控制和和管理，严严格执行行建设工工程强制制性标准准，纠正正违章施施工，参参与施工工质量检检查和单单位组织织的工程程竣工验验收活动动。7. 项目目部质检检员，负负责检查查监控工工程项目目的施工工质量情情况，参参加样板板工程的的鉴定，按按验收标标准和规规范，组组织对单单位工程程、分部部、分项项工程竣竣工验收收活动，对对施工现现场违反反建设工工程强制制性标准准和降低低工程质质量的行行为，有有权行使使一票否否决和越越级上告告。二、质量管管理工作作的重点点1、严格执执行建设设工程强强制性标标准，行行使质量量一票否否决权，确确保主体体结构安安全稳定定，无使使用功能能缺陷，消消除质量量通病。2、实行“三检制制”（自检检、互检检、交接接检）和和“样板领领路”师范制制。3、积极推推行全面面质量管管理活动动，成立立QC小组组，开展展质量管管理活动动，以科科学的管管理手段段，保证证质量目目标的实实现。4、建立质质量情报报信息网网络，准准确收集集反馈施施工质量量情况，促促进质量量管理工工作不断断改进。三、质量检检查及例例会制度度1、项目经经理部应应建立周周检和周周例会制制度，每每周至少少一次对对工程质质量进行行检查。检检查由项项目经理理或质检检员组织织，项目目部及劳劳务分包包单位有有关人员员参加。2、对施工工质量问问题，项项目部质质检员应应以书面面形式向向责任单单位下达达“工程质质量整改改通知单单”，责任任单位应应对整改改情况进进行反馈馈，项目目部质检检员组织织人员进进行检查查落实。3、项目部部应将施施工质量量情况作作为周例例会的一一项重要要内容，进进行检查查、总结结和布置置；项目目部质检检员应针针对施工工中带有有普遍性性的质量量问题，不不定期的的组织专专题会议议，进行行研究分分析，采采取纠正正、预防防措施，确确保工程程质量不不断提高高。四、工程质质量验收收标准、程程序和组组织1、质量验验收标准准，执行行建设设工程施施工质量量统一验验收标准准、设设计文件件及工程程所在地地建设行行政主管管部门制制定的有有关规定定。质量验收合合格应符符合以下下要求：所含验验收批及及分项、分分部工程程质量验验收合格格，质量量控制资资格完整整；地基基与基础础、主体体结构和和设备安安装等分分部有关关安全及及功能的的检验和和抽样检检测结果果符合有有关规定定，主要要功能项项目的抽抽查结果果应符合合相关专专业质量量验收规规范的规规定，观观感质量量验收应应符合要要求。2、分项工工程由项项目经理理部质检检员组织织有关人人员进行行检查评评定。分部工程在在项目部部自检的的基础上上，由公公司质量量处组织织评定，公公司总工工程师（或或技术负负责人）核核定。其其中地基基与基础础、主体体和屋面面分部工工程，必必须由工工程监理理和质监监站有关关人员核核定。4、工程项项目竣工工验收应应具备的的条件：1）完成建建设工程程设计和和合同约约定的各各项内容容；2）项目部部在工程程完工后后，对工工程质量量进行了了检查，确确认工程程质量符符合有关关法律、法法规和工工程建设设强制性性标准，符符合设计计文件及及合同要要求，并并提出工工程竣工工报告。工工程竣工工报告应应经项目目经理和和负责人人审核签签字；3）有完整整的技术术档案和和施工管管理资料料；4）有工程程使用的的主要建建筑材料料、建筑筑构配件件和设备备的进场场试验报报告；5）有勘察察、设计计、施工工、工程程监理等等单位分分别签署署的质量量合格文文件；6）建设单单位已按按合同约约定支付付工程款款；7）有施工工单位签签署的工工程质量量保修书书；8）有规划划、公安安消防、环环抱等部部门出具具的认可可文件或或准许使使用文件件；9）质监站站已对工工程进行行了竣工工前检查查，工程程具备竣竣工验收收条件，同同意验收收。工程竣工验验收报告告除应附附有以上上文件外外，还应应有施工工许可证证等有关关资料。5、工程竣竣工验收收的程序序：1）工程完完工后，项项目部向向建设单单位提交交工程竣竣工报告告，申请请工程竣竣工验收收；实行行监理的的工程，工工程竣工工报告须须经总监监理工程程师签署署意见。2）建设单单位收到到工程竣竣工报告告后，对对符合竣竣工验收收条件的的工程，组组织勘察察、设计计、施工工、监理理等有关关人员组组成验收收组，指指定验收收方案。3）建设单单位应当当在工程程竣工验验收7个个工作日日前将验验收时间间、地点点及验收收组人员员名单书书面报告告负责监监督该工工程的质质量监督督站。6、建设单单位组织织工程竣竣工验收收的内容容：1）建设单单位组织织进行工工程竣工工验收活活动，由由建设行行政主管管部门或或其委托托的质量量监督站站负责监监督；2）建设、施施工、监监理单位位分别汇汇报工程程合同覆覆约情况况和在工工程建设设各个环环节执行行工程质质量的法法律、法法规和强强制性标标准的情情况；3）审阅建建设、勘勘察、设设计、施施工、监监理单位位的工程程档案资资料；