某公司内部控制手册12194.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一部分导言一、本手册册编制说说明 深圳市华为为技术有有限公司司（以下下简称“本公司司”）成立立于一九九八八年年，现有有员工550000多人，其其中855%以上上员工拥拥有大学学学历，660%以以上员工工为硕士士、博士士、高级级技术管管理人员员。公司司目前主主要产品品有：大大容量数数字交换换机、商商业网、智智能网、用用户接入入网、SSDH(同步数数字系列列产品)光传输输系统、无无线接入入系统、图图象多媒媒体通讯讯、宽带带通讯、高高频开关关电源、监监控工程程、集成成电路等等。为适应本公公司高速速发展的的需要、提提高经营营管理水水平，先先后引入入与运用用了MRRP（Maanuffactturiing Ressourrce Plaanniing）的的管理模模式和IISO9900质质量管理理与质量量保证体体系。随着本公司司内、外外部环境境的不断断变化，内内部会计计控制在在管理中中的作用用更显重重要。以以保护公公司财产产、检查查公司会会计信息息的准确确性和可可靠性，提提高经营营效率，推推动公司司坚持执执行既定定的经营营管理方方针为目目标的内内部会计计控制制制度（以以下简称称“本制度度”）的制制定也就就成为了了必然。1制定内内部会计计控制制制度的原原理为了使控制制工作发发挥有效效的作用用，在制制定本制制度时遵遵循了以以下一些些基本的的原理。1-1 组组织适宜宜性原理理组织适宜性性原理：若一个个组织结结构的设设计越是是明确、完完整和完完善，所所设计的的控制系系统越是是符合组组织机构构中的职职责和职职务的要要求，就就越有助助于纠正正脱离计计划的偏偏差。控制反映组组织结构构的类型型。组织织结构是是对组织织内各个个成员担担任什么么职务的的一种规规定，也也是明确确执行计计划和纠纠正偏差差职责的的依据。1-2 控制关关键点原原理控制关键点点原理：为了进进行有效效的控制制，需要要特别注注意在根根据各种种计划来来衡量工工作成效效时有关关键意义义的因素素（关键键点）。我们要求一一个主管管人员将将注意力力集中于于计划执执行中的的一些主主要影响响因素上上，而不不应随时时注意计计划执行行情况的的每一个个细节。因因为控制制住了关关键点，也也就控制制住了全全局。1-3 例例外原理理例外原理：主管人人员应注注意一些些重要的的例外偏偏差，也也就是把把控制的的主要注注意力集集中在那那些超出出一般情情况的特特别好或或特别坏坏的情况况，从而而实现高高效率的的控制。例外原理必必须与控控制关键键点原理理相结合合，即应应把注意意力集中中在关键键点的例例外情况况上。1-4 控控制趋势势原理控制趋势原原理：控控制全局局的主管管人员应应着重注注意现状状所预示示的趋势势，而不不是现状状本身。 控控制变化化的趋势势比仅仅仅改善现现状重要要得多。趋趋势是多多种复杂杂因素综综合作用用的结果果，是在在一段较较长的时时期内逐逐渐形成成的，并并对管理理工作成成效起着着长期的的制约作作用。趋趋势往往往容易被被现象所所掩盖，它它不易觉觉察，也也不易控控制和扭扭转。不不能当趋趋势可以以明显的的描绘成成一条曲曲线，或或是可以以描述为为某种数数学模型型时再进进行控制制，关键键在于从从现状中中揭示倾倾向，特特别是在在趋势刚刚显露苗苗头时就就进行控控制。1-5 反反映计划划要求原原理反映计划要要求原理理：控制制是实现现计划的的保证，控控制的目目的之一一是为了了实现计计划，计计划越是是明确、全全面、完完整，所所设计的的控制系系统越是是能反映映这样的的计划，则则控制工工作也就就越有效效。每一项计划划和每一一种工作作都各有有其特点点，对于于其控制制标准的的确定，控控制关键键点和主主要参数数的选择择所需信信息的种种类和收收集的方方式，评评定工作作成效的的方法等等，都必必须根据据不同计计划的特特殊要求求和具体体情况来来确定。2内部会会计控制制制度类类型的选选择内部会计控控制制度度分为以以下不同同类型：2-1 反反馈控制制反馈控制是是指根据据某项工工作的实实际业绩绩与标准准进行比比较，确确定偏差差，分析析造成 偏偏差的原原因，采采取措施施纠正偏偏差，从从而达到到控制的的目的。反馈控制系系统的工工作原理理如下图图所示： 输输入 操作过程标准或尺度调节器 计量 调整 比较较 输输出本制度中，预预算控制制、责任任会计就就是一个个反馈控控制系统统。2-2 前前馈控制制前馈控制是是指在某某项工作作进行之之前，计计量和预预测那些些可以影影响工作作馈效的的各种因因素，并并定期与与标准进进行比较较，在不不利因素素对工作作的馈效效产生影影响之前前采取纠纠正措施施，从而而达到控控制的目目的。前馈控制系系统的工工作原理理如下图图所示 输入预测系统操作过程预测 预测标准或尺度调节器比较 输出 2-33 防护护性控制制防护性控制制系统的的工作原原理如下下图所示示：被控过程经济业务的处理和记录过程信息息输入 信信息按规规定要求求控制措施控制措施控制措施 防防护性控控制与前前二种控控制不同同。前两两种控制制都是在在被控制制过程外外附加一一个调节节器， 用用来计量量扰动信信息或反反馈信息息，以帮帮助形成成控制信信号，产产生控制制作用。防防护性控控制一般般是在过过程内部部设置约约束机制制，以防防止差错错的发生生。要在在事先对对可能产产生的差差错原因因进行缜缜密的分分析，找找出导致致差错的的种种根根源，设设计出相相应的防防止这些些差错的的控制措措施，然然后将控控制措施施融合到到日常业业务活动动的处理理程序之之去，使使之成为为程序的的组成部部分。 本本制度是是以防护护性控制制类型为为主，与与反馈控控制、前前馈控制制相结合合的互补补结构。3内部会会计控制制制度基基本内容容3-1 组组织机构构控制 组组织机构构控制是是指对公公司组织织机构设设置的合合理性和和有效性性进行控控制。 本制制度所采采用的主主要方法法是： 采用合理的的组织方方案和组组织结构构形式。组组织方案案是划分分组织成成员间的的权力、责责任，以以明确公公司各职职能部门门的职权权和责任任。组织织结构是是对组织织内的层层次、部部门和职职权进行行合理的的划分，并并以文字字和图表表等形式式予以确确定。 建立公司组组织管理理系统图图。公司司组织管管理系统统图反映映公司内内部各部部门之间间垂直领领导和横横向协作作关系。也也反映公公司内部部各系统统、部、科科所处地地位及相相互关系系，使之之各司其其职，各各负其责责。 33-2 授权批批准控制制 授权权批准控控制是指指公司各各级人员员必须获获得授权权和批准准，才能能执行有有关经济济业务。 这这一控制制措施，把把各类经经济业务务在其发发生之际际就加以以控制，使使公司各各级人员员按其所所授的权权限办事事，在其其位，谋谋其政。 授授权有“一般授授权”和“特定授授权”两种。一一般授权权是指授授予处理理正常经经济业务务的权力力。特定定授权是是指授予予处理特特定经济济业务的的权力。 3-33 职务务分离控控制 职职务分离离控制是是把 “不相容容的职务务”分别由由几个人人掌管，以以此相互互牵制。 “不相容容职务”指某几几种如由由同一人人担任，发发生了差差错或舞舞弊可由由本人掩掩盖的相相互有关关的职务务（如销销货与收收取货款款、仓库库保管与与明细帐帐记录等等）。 3-44 目标标计划控控制 目标标计划控控制是对对财务、成成本等目目标计划划的执行行情况进进行的控控制。 财财务目标标计划包包括目标标销售额额、目标标利润、流流动资金金周转计计划天数数等；成成本目标标计划包包括原材材料消耗耗定额、工工时定额额、产品品目标成成本、制制造费用用及管理理费用预预算等。目目标计划划控制就就是要对对生产经经营的每每一环节节加以控控制，做做到层层层把关，及及时揭示示实际与与目标计计划的差差异及其其原因，进进行反馈馈控制。 3-5 信信息质量量控制信息质量控控制是采采用一定定的方法法来保证证所反映映的公司司经济活活动信息息的全面面性、及及时性、公公允性和和可靠性性。公司的会计计信息系系统是最最重要的的文件记记录体系系，信息息质量控控制的主主要内容容之一就就是建立立健全会会计信息息系统。 33-6 财产安安全控制制 财财产安全全控制指指为确保保财产的的安全、完完整而采采取的控控制措施施。 包包括： 发生经济业业务要即即时入帐帐 财产物资实实行“永续盘盘存制”，以便便在帐上上随时反反映财产产物资的的收、发发、结存存情况 定期进行财财产清查查，发生生财产物物资盘盈盈盘亏要要查明原原因，并并按规定定进行处处理 对财产物资资进行科科学管理理 财务与会计计档案要要妥善保保管并编编造清册册，定期期清查。 3-7 业业务程序序控制 业业务程序序控制是是把公司司中与财财务会计计有关的的重复出出现的经经济业务务，按客客观要求求以文字字和流程程图的方方式规定定处理程程序，使使业务处处理规范范化、标标准化。 3-88 内部部审计控控制 内内部审计计控制是是指内部部审计部部门或人人员对公公司经济济活动行行使经济济监督职职能。 内内部审计计是内部部会计控控制制度度的特殊殊组成部部分，它它是对内内部会计计控制制制度的设设计和实实施进行行再控制制。通过过内部审审计评价价公司内内部会计计控制制制度的各各个控制制环节、控控制点设设置、人人员分工工、职责责划分是是否合理理，各项项控制措措施是否否能实现现其经营营目标，并并提出改改进建议议，进一一步完善善内部会会计控制制制度。三、华为公公司基本本法第一章公司的的宗旨一、核心价价值观 追求第一条 我们的追求求是在电电子信息息领域实实现顾客客的梦想想，并依依靠点点点滴滴、持持之以恒恒的艰苦苦追求，使使我们成成为世界界级领先先企业。 员工第二条 认真负责和和管理有有效的员员工是我我们公司司最大的的财富。尊尊重知识识、尊重重人格、遵遵重个性性，坚持持团队协协作的集集体奋斗斗和决不不迁就有有功但落落后了的的员工，是是我们事事业可持持续成长长的内在在要求。技术第三条 广泛吸收世世界电子子信息领领域的最最新研究究成果，虚虚心向国国内外优优秀企业业学习，独独立自主主和创造造性地发发展自己己的核心心技术和和产品系系列，用用我们卓卓越的技技术和产产品自立立于世界界通信列列强之林林。精神第四条 爱祖国、爱爱人民、爱爱事业和和爱生活活是我们们凝聚力力的源泉泉。企业业家精神神、创新新精神、敬敬业精神神和团结结合作精精神是我我们企业业文化的的精髓。我我们决不不让雷锋锋们、焦焦裕禄们们吃亏，奉奉献者定定当得到到合理的的回报。利益第五条 我们主张在在顾客、员员工和合合作者之之间结成成利益共共同体，并并力图使使顾客满满意、员员工满意意和合作作者满意意。社会责任第六条 我们以产业业报国，以以科教兴兴国为己己任，以以公司的的发展为为所在社社区作出出贡献。为为伟大祖祖国的繁繁荣昌盛盛，为中中华民族族的振兴兴，为自自己和家家人的幸幸福而不不懈努力力。二、基本目目标顾客第七条 我们的目标标是以优优异的产产品、可可靠的质质量、优优越的终终生效能能费用比比和周到到的服务务满足顾顾客的最最高需求求。并以以此赢得得行业内内普遍的的赞誉和和顾客长长期的信信赖，确确立起稳稳固的竞竞争优势势。人力资本第八条 我们强调人人力资本本不断增增值的目目标优先先于财务务资本增增值的目目标。具具有共同同的价值值观和各各具专长长的自律律的员工工，是公公司的人人力资本本。不断断提高员员工的精精神境界界和相互互之间的的协作技技巧，以以及不断断提高员员工独特特且精湛湛的技能能、专长长与经验验，是公公司财务务资本和和其他资资源增值值的基础础。核心技术第九条 我们的目标标是在开开放的基基础上独独立自主主地发展展具有世世界领先先水平的的通信和和信息技技术支撑撑体系。通通过吸收收世界各各国的现现代文明明，吸收收前人、同同行和竞竞争对手手的一切切优点，依依靠有组组织的创创新，形形成不可可替代的的核心技技术专长长，持续续且有步步骤地开开发出具具有竞争争优势和和高附加加值的新新产品。利润第十条 我们将按照照我们的的事业可可持续成成长的要要求，设设立每个个时期的的足够高高的利润润率和利利润目标标，而不不单纯追追求利润润的最大大化。三、公司的的成长 成长领领域第十一条 只有当我们们看准了了时机和和有了新新的构想想，确信信能够在在该领域域中对顾顾客作出出与众不不同的贡贡献时，才才进入新新的相关关领域。公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。成长的牵引引第十二条 机会、技术术、产品品和人才才是公司司成长的的主要牵牵引力。这这四种力力量之间间存在着着相互作作用。机机会牵引引人才，人人才牵引引技术，技技术牵引引产品，产产品牵引引更多更更大的机机会。加加大这四四种力量量的牵引引力度，促促进它们们之间的的良性循循环，并并使之落落实在公公司的高高层组织织形态上上，就会会加快公公司的成成长。成长速度第十三条 我们追求在在一定利利润率水水平上的的成长的的最大化化。我们们必须达达到和保保持高于于行业平平均的增增长速度度和行业业中主要要竞争对对手的增增长速度度，以增增强企业业的活力力，吸引引最优秀秀的人才才，和实实现公司司各种经经营资源源的最佳佳配置。在在电子信信息产业业中，要要么成为为领先者者，要么么被淘汰汰，没有有第三条条路可走走。成长管理第十四条 我们不单纯纯追求规规模上的的扩展，而而是要使使自己变变得更优优秀。因因此，高高层领导导必须警警惕长期期高速增增长有可可能给公公司组织织造成的的紧张、脆脆弱和隐隐藏的缺缺点，必必须对成成长进行行有效的的管理。在在促进公公司迅速速成为一一个大规规模企业业的同时时，必须须以更大大的管理理努力，促促使公司司更加灵灵活和更更为有效效。始终终保持造造势与做做实的协协调发展展。我们们必须为为快速成成长作好好财务上上的规划划，防止止公司在在成长过过程中陷陷入财务务困境而而使成长长遭受挫挫折，财财务战略略对成长长的重要要性不亚亚于技术术战略、产产品战略略和市场场战略。我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的成长。四、价值的的分配 价值创创造第十五条 我们认为，劳劳动、知知识、企企业家和和资本创创造了公公司的全全部价值值。价值分配依依据第十六条 价值分配的的依据是是才能、责责任、贡贡献、工工作态度度与风险险承诺。价值分配形形式第十七条 公司可分配配的价值值，主要要为组织织权力和和经济利利益；其其分配形形式是机机会、职职权、工工资、奖奖金、股股权、红红利、福福利，以以及其他他人事待待遇。我我们是用用转化为为资本这这种形式式，使劳劳动、知知识以及及企业家家的管理理和风险险的累积积贡献得得到体现现和报偿偿；利用用股权的的安排，形形成公司司的中坚坚力量和和保持对对公司的的有效控控制，使使公司可可持续成成长。资资本知识识化和适适应技术术与社会会变化的的有活力力的产权权制度，是是我们不不断探索索的目标标。价值分配原原则第十八条 我们实行按按劳（包包括知识识劳动）分分配与按按资（包包括企业业家的管管理和风风险）分分配相结结合的原原则。按按劳分配配与按资资分配要要保持合合理比例例；分配配数量要要随环境境和公司司状况的的变化而而具有弹弹性。按按劳分配配要充分分拉开差差距；分分配曲线线要保持持连续和和不出现现拐点。工工资、奖奖金和福福利等通通过组织织系统以以制度化化的方式式分配。公公司实行行员工持持股政策策。同时时，将不不断地使使最有才才能与责责任心的的人成为为公司的的中坚力力量，拥拥有重要要的股权权。股权权的安排排，将遵遵循贡献献、责任任与时间间的积分分。按劳劳分配与与按资分分配的数数量和比比例，由由公司总总裁与人人力资源源委员会会协商决决定。价值分配的的合理性性第十九条 我们遵循价价值规律律，坚持持实事求求是，在在公司内内部引入入公平竞竞争的机机制，树树立共同同的价值值观，建建立公正正客观的的价值评评价体系系以及不不断完善善价值分分配制度度，以使使价值分分配基本本合理。衡衡量价值值分配合合理性的的最终标标准，是是公司的的成就，以以及全体体员工的的士气和和对公司的归属意意识。第二章 基本经营政政策一、 经营重心 战略领领域第二十条 公司中短期期经营方方向集中中在通信信技术与与质量上上，重点点突破、系系统领先先，改变变在低层层次市场场上角逐逐的被动动局面，同同时发展展相关产产品。公公司只选选择资源源共享的的项目，产产品或经经营项目目多元化化紧紧围围绕资源源共享展展开，不不进行其其他诱惑惑力的项项目，避避免分散散有限的的力量及及有限的的资金。我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠的向导。我们要严格控制我们进入的领域。对小项目，公司鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，与内部创业者实行合股经营。经营模式第二十一条 我们的经营营模式是是，抓住住机遇，靠靠R&DD的高投投入获得得产品技技术领先先优势，通通过大规规模的席席卷式的的市场营营销在最最短的时时间里形形成正反反馈循环环，籍此此压倒竞竞争对手手，充分分获取“机会窗窗”的超额额利润，并并在市场场的低成成本竞争争开始时时，及时时地转向向新的战战略产品品或战略略市场。我我们将按按照这一一经营模模式的要要求建立立我们的的组织结结构和人人才队伍伍，不断断提高公公司的整整体运作作能力。R & DD政策第二十二条 我们的技术术开发遵遵循在开开放合作作的基础础上自主主开发的的原则。在在选择RR&D项项目时，敢敢于打破破常规，走走别人没没有走过过的路。我我们要善善于利用用有节制制混沌状状态寻求求对未知知领域研研究的突突破；要要完善竞竞争性的的理性选选择程序序，确保保开发过过程的成成功。我我们要保保证按销销售额的的10%拨付研研究经费费，有必必要且可可能时还还将加大大拨付的的比率。战略联盟第二十三条 我们认为，在在当今高高科技产产业中，没没有一家家独立的的公司能能够完全全控制所所有关键键技术及及技术因因素。因因此，公公司重视视同国内内外同行行进行对对等的技技术合作作与交换换。依靠靠专有技技术吸引引外界新新技术，形形成新技技术产品品，充分分发挥本本公司独独特的技技术潜力力。公司司积极探探索在互互利基础础上的多多种外部部合作形形式，包包括与竞竞争对手手的合作作。研究系统第二十四条 我们要建立立互相平平行、符符合大公公司战略略的三大大研究系系统，即即产品和和技术发发展战略略研究系系统，产产品中央央系统规规划与集集成研究究系统，以以及中间间试验系系统。随随着公司司的发展展，我们们还会在在国内外外具有人人才和资资源优势势的地区区，建立立分支研研究机构构。在相相关的科科技领域域中，不不断的按按“窄频带带、高振振幅”的要求求，培养养一批RR&D带带头人，并并给予合合理配置置与使用用，使公公司在RR&D项项目及产产品商品品化上，保保持绝对对领先的的技术攻攻关力量量。中间试验第二十五条 我们十分重重视新产产品、新新器件和和新工艺艺的品质质论证及及中间试试验环节节。要建建立一个个装备精精良、测测试手段段先进、由由“宽频带带、高振振幅”的优秀秀工程专专家组成成的大型型试验中中心。并并且在全全世界只只建立一一个这样样的中心心。要经经过集中中的严格格筛选过过滤新产产品和新新器件，通通过不断断的品质质论证提提高产品品的可靠靠性，常常年累月月地开展展容差设设计试验验和改进进工艺降降低产品品成本，加加快技术术开发成成果的商商品化进进程。二、 市场拓展市场地位第二十六条 市场地位是是市场营营销的核核心目标标。我们们不满足足于总体体销售额额的增长长，我们们必须清清楚公司司每一种种主导产产品的市市场份额额是多大大，应该该达到多多大。特特别是在在公司不不断地向向市场推推出新产产品时，市市场地位位更为重重要。没没有足够够的市场场地位，就就没有大大量生产产，就不不能获得得规模经经济性的的好处，而而且它还还会使公公司的整整个经营营系统失失去稳定定性和均均衡性，从从而导致致组织上上和管理理上的紧紧张和脆脆弱。市场开拓第二十七条 具有很大潜潜力的新新产品市市场和新新的相关关市场的的开发，应应作为今今后一段段时期市市场营销销的重点点，以实实现公司司中短期期的高速速增长目目标，并并使R&&D的高高投入产产生最大大的效益益。应当当认识到到，越是是高技术术公司，越越依赖于于市场的的扩张力力。我们们要逐步步进入国国际市场场，采取取以技术术换市场场的策略略，开拓拓国际市市场。同同时，通通过参与与国际竞竞争，促促进公司司整体经经营水平平和队伍伍素质的的全面提提升。营销资源共共享第二十八条 市场变化的的随机性性，市场场布局的的分散性性和公司司产品的的多样性性，要求求前方营营销队伍伍必须得得到及时时强大的的综合支支援，要要求我们们必须能能够迅速速调度和和组织大大量资源源抢夺市市场天机机。因此此市场部部必须采采取矩阵阵式的灵灵活运作作方式，并并通过使使事先策策划与现现场求助助相结合合，实现现资源的的最优配配置与共共享。营销队伍建建设第二十九条 公司重视培培育一支支高素质质的销售售员加工工程师队队伍与营营销现场场管理者者队伍；重视发发现和培培养战略略营销管管理人才才和国际际营销人人才。我我们强调调培育独独特的营营销能力力，包括括把握市市场变化化的信息息收集和和分析能能力，覆覆盖市场场的分销销能力，开开拓市场场的策划划与促销销能力，影影响市场场的推广广与推销销能力，以以及巩固固市场的的售后服服务能力力。通过过优秀营营销人员员的内部部流动，达达到技术术、信息息、经验验与决窍窍的广泛泛传播与与共享，提提升营销销队伍整整体素质质。顾客服务第三十条 建立及时完完善的售售后服务务体系，对对于巩固固老市场场和开拓拓新市场场具有战战略意义义。顾客客的利益益所在，就就是我们们生存与与发展的的最根本本的利益益所在。我们认识到资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。我们向顾客提供的不仅仅是服务，而是以公司独特的文化，与顾客之间实现沟通、理解和信任。我们要以世界级通信企业的服务为基准，建立我们的顾客服务标准和推行标准化服务。三、 生产方式发展趋势第三十一条 顺应公司通通信产品品多元化化和顾客客需求日日趋小批批量、短短交货期期的大趋趋势，我我们必须须围绕提提高质量量、降低低成本、缩缩短交货货期制定定未来的的生产战战略，持持续不断断地改进进采购、外外协、制制造和分分配流程程，提高高生产系系统的整整体运作作水平。生产战略第三十二条 我们的生产产战略是是追踪世世界制造造业生产产战略的的最新发发展，因因地制宜宜的推行行全面质质量管理理、准时时生产、柔柔性制造造和以人人为本的的管理等等世界级级制造方方式，推推行ISSO-990000族和MRRP等世界通通行的管管理标准准和管理理系统，使使公司的的制造水水平和生生产管理理水平逐逐步达到到世界级级大公司司的基准准。四、 资源分配资源配置原原则第三十三条 公司坚持“压强原原则”，在成成功关键键因素和和选定的的战略生生长点上上，以超超过主要要竞争对对手的强强度配置置资源，要要么不做做，要做做，就极极大地集集中人力力、物力力和财力力，实现现系统实实破。在在资源的的分配上上，公司司尽力做做到人、财财、物的的平衡，努努力消除除资源合合理配置置与有效效利用的的障碍。公公司认识识到对人人、财、物物这三种种关键资资源的分分配，首首先是对对优秀人人才的分分配。公公司的方方针是使使最优秀秀的人最最有权，并并使他们们拥有必必要的资资源去实实现分配配给他们们的任务务。五、 财务战略投资战略第三十四条 我们中短期期的投资资战略仍仍坚持产产品经营营为主，以以期最大大限度地地集中资资源，迅迅速增强强公司的的技术实实力、市市场地位位和管理理能力。产产权投资资和金融融投资以以符合公公司战略略和资源源分配优优先次序序为原则则。我们们不从事事任何分分散公司司资源和和高层管管理精力力的非相相关多元元化经营营。我们们在三、五五年内要要从产品品经营转转向资本本经营，完完成这种种转变取取决于我我们的技技术实力力、营销销实力、管管理实力力和时机机。我们们现在不不作资本本经营，正正是为了了将来在在更大规规模上展展开资本本经营。从从现在起起，就要要对技术术输出和和资本经经营作好好必要的的准备。筹资战略第三十五条 我们努力使使筹资方方式和金金融服务务方式多多样化，继继续稳妥妥地推行行负债经经营。我我们认识识到，公公司战略略规划能能不能实实现，取取决于我我们能否否抓住机机遇，而而能否抓抓住机遇遇，在很很大程度度上取决决于我们们能否及及时筹集集到足够够的资金金。没有有筹资方方式和金金融服务务方式的的多样化化和灵活活性，不不能大量量地调动动资源，想想迅速发发展成为为大公司司是不可可能的。第三章基本组组织政策策一、 基本组织规规定组织建立方方针第三十六条 公司组织的的建立和和健全，必必须最有有利于实实现我们们的使命命和目标标，必须须确保我我们作正正确的事事和正确确地做事事。公司司的组织织应当具具有下述述基本功功能：1 最有利于实实现公司司的目标标和战略略。2 有利于聚集集优秀人人才和最最大限度度地发挥挥他们的的潜能。3 有利于在大大范围内内提高协协作和合合作的效效率和效效果，降降低协作作成本。4 有利于进行行有组织织的创新新。5 有利于培养养公司未未来的经经理人才才，使公公司持续续成长。组织结构的的建立原原则第三十七条 战略决定结结构是我我们建立立公司组组织结构构的基本本原则。具具有战略略意义的的关键业业务和新新事业生生长点，应应当在组组织上有有一个明明确的落落脚点，这这些部门门是公司司组织的的基本构构成要素素。组织织结构的的演变不不应当是是一种自自发的过过程，其其发展具具有阶段段性。组组织结构构在一定定时期内内的相对对稳定，是是稳定政政策、稳稳定干部部队伍和和提高管管理水平平的条件件，是提提高效率率和效果果的保证证。职务的设立立原则第三十八条 管理职务设设立的依依据是对对活动的的合理分分工，并并以实现现组织目目标所必必须从事事的一项项经常性性工作为为依据。职职务的范范围应设设计得足足够大，以以减少协协调和提提高任职职的挑战战性与成成就感。设设立职务务的权限限应集中中。所有有职务都都要以职职务说明明书的的形式，对对职务的的性质和和包含的的工作内内容，职职务的隶隶属关系系和职权权，以及及任职资资格作出出明确规规定。 管理者者的职责责第三十九条 管理者的基基本职责责是依据据公司的的宗旨主主动和负负责地开开展工作作，使公公司富有有前途，工工作富有有成效，员员工富有有成就。管管理者履履行这三三项基本本职责的的程度，决决定了他他的权威威与合法法性必被被下属接接受的程程度。组织的扩张张第四十条 组织的成长长和经营营的多元元化必然然要求向向外扩张张。组织织的扩张张要抓住住机遇，而而我们能能否抓住住机遇和和组织能能够扩张张到什么么程度，取取决于公公司的干干部队伍伍素质和和管理控控制能力力。当依依靠组织织的扩张张不能有有效地提提高组织织的效率率和效果果时，公公司将放放缓对外外扩张的的步伐，转转而致力力于组织织管理能能力的提提高。二、 组织的结构构直线职能制制第四十一条 职能专业化化原则是是建立管管理部门门的基本本原则。对对于以提提高效率率和加强强控制为为主要目目标 的的业务活活动领域域，一般般也应按按此原则则划分部部门。公公司为主主体业务务领域按按职能专专业化原原则组织织，实行行集中管管理，形形成公司司组织结结构的主主干。事业部制第四十二条 对象专业化化原则是是建立新新事业部部门的基基本原则则。对于于具有相相对独立立的市场场，经营营已达到到一定规规模，相相对独立立运作更更有利于于事业的的发展和和强化最最终成果果责任的的产品或或业务领领域，一一般应按按此原则则成立事事业部。事事业部是是利润中中心，应应在控制制有效的的原则下下，使之之具备开开展独立立经营所所需的必必要职能能，充分分授权，实实行分权权化管理理。推行行事业部部制应采采取积极极稳妥的的方针。矩阵结构第四十三条 当按职能专专业化原原则划分分的部门门与按对对象专业业化原则则划分的的部门交交叉运作作时，就就在组织织上形成成了矩阵阵结构。我我们公司司的经营营性质决决定了我我们在新新产品、新新市场和和重大项项目的开开发上，需需要采用用矩阵结结构的组组织运作作方式。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1 建立有效的的高层管管理组织织。2 加强计划的的统一性性和权威威性。3 加强部门间间的协调调。4 完善考核体体系。5 培育团队精精神。求助网络第四十四条 我们要在公公司的纵纵向等级级结构中中适当地地引入横横向和逆逆向的网网络运作作方式，以以激活整整个组织织，最大大限度地地利用和和共享资资源。我我们既要要确保正正向直线线职能制制定和实实施决策策的政令令畅通，又又要对逆逆向的求求助系统统作出及及时灵活活的响应应，使最最贴近顾顾客，最最先觉察察到变化化和机会会的高度度负责的的基层主主管和员员工，能能够及时时得到组组织的支支援，为为组织目目标作出出与众不不同的贡贡献。组织的层次次第四十五条 我们的基本本方针是是减少组组织的层层次，以以提高组组织的灵灵活性。减减少组织织层次一一方面要要减少部部门的层层次，另另一方面面要减少少管理的的层次。三、高层管管理组织织高层管理组组织第四十六条 高层管理组组织的基基本结构构为两部部分，高高层决策策层与高高层管理理委员会会。公司司的高层层管理委委员会有有：产品品与技术术战略发发展规划划委员会会，财经经管理委委员会、人人力资源源委员会会。高层管理任任务第四十七条 高层决策层层负责对对公司重重大问题题进行决决策，确确定公司司未来的的使命、战战略与目目标，确确保公司司的生存存，推动动公司持持续成长长。高层层管理委委员会是是高层决决策的参参谋机构构和政策策制定机机构。负负责制定定战略规规划和基基本政策策，以及及审批规规划和政政策的实实施方案案。高层层管理任任务应以以项目形形式予以以落实。高层管理项项目第四十八条 高层管理项项目立项项原则，第第一，对对企业生生存和成成功极端端重要，并并且只有有高层管管理才能能做的特特殊任务务，第二二，对整整体状态态改观具具有普遍遍意义，并并且高层层管理可可以作出出最后决决策的特特殊事情情。高层层管理项项目完成成后，形形成具体体计划和和制度，并并入某职职能部门门的职责责。决策制度第四十九条 我们遵循民民主决策策，权威威管理的的原则。公司总裁是最高决策者，拥有最终决策权。高层重大决策须经高层管理委员会充分讨论，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。各部门首长在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，各部门首长隶属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不管事，负有监督权，形成决议后由各部门首长去执行，以防止在一长制中的片面性。高层管理者者行为准准则第五十条 高层管理者者应当做做到：1 坚持公司利利益高于于部门利利益和个个人利益益。2 为公司的未未来和重重大经营营决策承承担个人人风险。3 团结一切可可以团结结的人。4 不断学习。第四章基本人人事政策策一、 基本人事准准则 基本本目的第五十一条 公司的可持持续成长长，从根根本上靠靠的是组组织建设设和文化化建议。因因此，人人事管理理的基本本目的，是是建立一一支宏大大的高素素质、高高境界和和高度团团结的队队伍，以以及创造造一种自自我鼓励励和自我我约束的的机制，为为公司的的快速成成长和高高效运作作提供保保障。基本准则第五十二条 公司全体员员工无论论职位高高低，在在人格上上都是平平等的。人人事管理理的基本本准则是是公正、公公平和公公开。公正第五十三条 共同的价值值观是我我们对员员工工作作态度作作出公正正评价的的准则；对每个个员工提提出明确确的挑战战性目标标与任务务，是我我们对员员工的工工作成果果作出公公正评价价的依据据；员工工在完成成本职工工作中表表现出的的能力和和潜力，是是比学历历更重要要的评价价能力的的公正标标准。公平第五十四条 公司推行效效益优先先，兼顾顾公平的的原则。我我们鼓励励每个员员工在真真诚合作作与责任任承诺基基础上，展展开竞争争；并为为员工在在工作中中的竞争争和晋升升，提供供公平的的机会与与条件。每每个员工工应依靠靠自身的的努力与与才干，争争取公司司提供的的机会；依靠工工作本身身和自学学提高自自身素质质与能力力；依靠靠创造性性地完成成本职工工作满足足自己的的成就愿愿望。我我们从根根本上否否定评价价与价值值分配上上的短视视、攀比比与平均均主义。公