供应商管理与采购成本降低技巧18729.docx

有效版本作废前版本本发行编号页数2005.03.171.0HM0127采购成本管管理一、一般企企业生产产运营成成本参照照(数据获获得集美美、晋江江、漳州州、同安安等622家生产产制造型型企业)序号项 目比 例类别比例序号项 目比 例类别比例1材料成本45%直接成本775%1材料成本43%直接成本770%2直接劳工8%2直接劳工7%3制造费用22%3制造费用20%4采购成本12%间接成本119%4采购成本11%间接成本117%5管理费用7%5管理费用6%6税前利润6%6税前利润13%2005年年成本控控制目标标分解序号项目2005年年目标责任部门责任人1材料成本降降低2%采购、生产产、仓储储2直接劳工降降低1%行政、人力力资源、总总经办3制造费用降降低2%生产部各车车间、设设备部门门、业务务部门4采购成本降降低1%业务部等部部门5管理成本降降低1%公司领导层层总经办办、财务务部二、如何降降低采购购成本“成本”是是采购人人员心里里“永远远的痛”， 那是因为采采购人员员无时无无刻不在在面临成成本的压压力。企企业营运运的主要要目标是是创造最最大的利利润， 所所以， 经营者者在审核核年度绩绩效时， 投资回回报率便便成了最最好的参参考数字字。成本本对企业业的影响响 虽然投投资回报报率有不不同的计计算方式式， 最最普通的的表示方方法如下下： 投投资回报报率= 利润率率x 资资产周转转率利润润率代表表了相对对于收益益，企业业对成本本控管的的能力。 而资产产周转率率则反映映出管理理层对企企业可用用资产有有效利用用的能力力。根据据统计资资料显示示，在制制造业中中，对原原料、零零配件、机机器设备备的采购购金额平平均占总总采购额的的近50%。 换换句话说说，任何何通过采采购所节节省的费费用都是是对利润润的直接接贡献。案例：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。 利润为10元， 而物料成本是50元， 其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售： ￥100 生产成本：采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10如果这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下：销售： ￥110 生产成本：采购 ￥55/其它 ￥44税前利润： ￥11如何计算成成本的降降低成本的的降低包包含了分分析目前前的产品品，服务务，合约约，制造造程序等等，以决决定是否否有任何何可能的的 于是改变变能够降降低成本本。 所所有比前前一次减减少的付付款部分分都可视视为成本本的降低低。 简简单的计计算方 是 法有有以下几几种： 单价价降低的的金额 = 原原单价 - 新新单价 成本本降低 = （原原单价 - 新新单价）xx 一次次采购数数量 （或或年采购购量） 为了避避免公司司在未来来物料价价格上涨涨中遭受受冲击所所采取的的一种采采购行动动，就叫叫成本避避免，如如 一一 延延迟涨价价时间、签签订价格格保障合合同条款款、涨价价前多备备库存等等等。 成成本降低低法包括括对已有有的产品品或服务务的合同同安排进进行检查查，或者者对潜在在的削减减成本的的机会加加以判定定。它对对公司的的税前利利润的影影响是直直接的。三、降低采采购成本本的方法法：1、集权采采购法集权采购是是很有效效的方法法，将各各部门的的需求集集中起来来，采购购单位便便可以获获得较大大的采购购筹码得得到比较较好的数数量折扣扣价格。（缺缺点：集集权采购购或许会会给人一一种僵化化、没有有弹性的的感觉，可可以拥有有与集权权采购相相同的采采购筹码码外，还还能让采采购单位位更靠近近使用单单位，更更了解使使用单位位的需求求状况。2、价值分分析法将产品简化化设计以以便于制制造、使使用替代代性材料料或制造造程序。采采用提供供较佳付付款条件件的供货货商、采采购二手手机器设设备运用用议价技技巧、选选择费用用较低的的货运承承揽业者者，改变变运输模模式等，同同样达到到成本降降低的目目的。3、作业导导向成本本法作业导向成成本法可可以将间间接成本本依照在在某一产产品上所所支持花花费的时时间，很很正确地地作出配配置，有有别于传传统会计计作业将将间接成成本平均均分摊的的作法。4、目标成成本法目标成本是是指企业业在新产产品开发发设计过过程中，为为了实现现目标利利润而达达到的成成本目标标值，即即产品生生命周期期成本下下的最大大成本允允许值。（缺缺点：目目标值设设定必须须在数据据化系统统平台非非常完善善的基础础上，一一般企业业不可取取）5、设计优优化法所谓设计优优化法，即即在产品品设计开开发时就就注意到到材料、器器件的选选用，以以合适的的而不是是最好的的物料用用于新产产品中，使使得产品品在保持持性能满满足市场场要求的的情况下下达到最最低的成成本。其其特点：在开始始设计阶阶段时就就选用适适合产品品定位的的器件。6、成本核核算法所谓成本核核算法，就就是通过过管理手手段和统统计技术术的方法法对各工工序所用用材料的的成本进进行核算算和评估估，确保保材料的的价格的的合理性性。7、类比降降价法所谓类比降降价法，就就是通过过与结构构、材料料相似的的物料进进行类比比，通过过类比找找出差异异或改进进点，从从而进行行降价的的方法。8、招标竞竞价法所谓招标竞竞法，就就是通过过组织供供应商进进行招标标，利用用这种方方式实现现零部件件降价。9、规模效效应法所谓规模效效应法是是指企业业将原先先分散在在各单位位的通用用物料的的采购集集中起来来，从而而形成规规模优势势，在购购买中通通过折扣扣、让利利等方式式实现降降成本的的方法。 100、国产产化降价价法 所所谓国产产化降价价法，是是指通过过将采购购进口部部件改由由采购国国内厂家家生产提提供的方方法，从从而实现现降价的的方法。四、降低采采购成本本的关键键工作 在在实际操操作的时时候，采采购人员员必须观观注： 区分谈判中中应提出出的事项项。 明确成本削削减及提提高质量量、服务务等级的的目标。 明确谈判要要点及可可行的转转换战略略。 以转换成本本、供应应商的数数量及公公司价格格目标底底线，选选择正确确的谈判判策略。 制定一个循循序渐进进的谈判判计划，明明确何时时应由高高级主管管人员亲亲自出面面。 以清晰的检检查要点点对供应应商的产产品及服服务进行行监控，从从而确保保供应商商不断地地得到提提升。五、运用AABC法法控制采采购成本本 (一一) 880/220法则则的运用用：要素指标运用回报重要的少数数20%花80%的的时间和和精力80%不重要的多多数80%花20%的的时间和和精力即可（二）排序序并计算算累计百百分数物品物品每年使使用件数数单位成本（元）年度使用金金额（元）累计%类别F-114000000.07280094.4BF-2019500000.1121450039.8AF-3140000.1040099.6CL-4510000000.05500080.2BL-5120000.14280100.00CL-1624000000.0716800071.0AL-171600000.08128096.7CN-88000000.06480089.3BN-911000000.0770097.9CN-100050000.0945098.9C（三）ABBC三类类物品的的区分比率物品的百分分数分类金额的百分分数比率1050%20%30%A(F-20,L-16)C(所有其他)B(L-45, N-8, F-11)5.6%23.4%71%1020203030404050506060707080809090100%100%（四）ABBC方法法的4条条基本法法则如表表所示：法则名称具体内容控制程度对A类物物品应尽尽可能地地严加控控制，包包括最完完备、准准确的记记录，最最高层监监督的经经常评审审，从供供应商按按订单频频繁交货货，对车车间紧密密跟踪去去压缩提提前等等等对B类物物品作正正常控制制，包括括良好的的记录与与常规的的关注对C类物物品尽可可能使用用最简便便的控制制，诸如如定期目目视检查查库存实实物、简简化的记记录或只只有最简简化的标标志表明明补充存存货已经经订货了了，采用用大库存存量与订订货量以以避免缺缺货，另另外安排排车间日日程计划划时给以以低优先先级就可可以了采购记录A类物品品要求最最准确、完完整与明明细的记记录，要要频繁地地甚至实实时地更更新记录录。报废废损失、收收货与发发货的严严密控制制是不可可能缺少少的B类物品品只需正正常的记记录处理理成批更更新等C类物品品不用记记录（或或只用最最简单的的），成成批更新新，简化化的以大大量计数数等即可可优先级在一切活活动中给给A类物物品以高高优先级级以压缩缩其提前前采购与与库存B类物品品只要求求正常的的处理仅仅在关键键时给以以高优先先级给C类物物品以最最低的优优先级订货过程对A类物物品提供供仔细、准准确的订订货量对B类物物品，每每季度或或当发生生主要变变化时进进行一次次评审掌掌握订货货点对C类物物品不要要求作订订货点计计算六、采购人人员谈判判基础一个成功的的谈判应应做好两两个部分分工作，第第一部分分是了解解谈判的的动因，第第二部分分是掌握握谈判重点点与技巧巧。它包括理理解谈判判的定义义和目的的，何时时进行谈谈判，有有效谈判判有哪些些障碍，成成功谈判判者的特特点，推推动谈判判的技巧巧，和谈谈判中的的洞察力力。谈判判准备包包括了解解对方的的意图，确确立你和和对手的的地位，确确定关键键问题之之所在，制制定谈判判战略和和战术，以以及合理理地组织织。 第一部分 谈判判动因：谈判的的定义是是双方达达成互相相满意的的共识，所所以双赢赢也就成成为谈判判的目的的。 何何时谈判判。从买买方来讲讲以下五五个因素素会导致致谈判发发生:（1） 至少两个以以上供应应商（2） 卖方有意介介入（3） 有了清楚的的规格（4） 投标者间存存在差异异（5） 采购额大到到足以涵涵盖竞标标成本。 成功谈判的的阻碍:（1） 个人风格与与谈判抵抵触（2） 以前和对方方有过矛矛盾（3） 认为谈判是是输和赢赢的关系系（4） 为了"赢""将谈判判延续得得太长（5） 谈判方权限限不足以以达成协协议（6） 将复杂的问问题简单单归结为为"输赢赢"问题题。第二部分 采购购谈判的的重点与与技巧： 1、抓好开开头u 单刀直入式式 比喻引引入式 借题发发挥式 寒暄入入话式2、重视中中间: 合契契 共鸣 有益 相酬3、注意结结尾谈话要有结结尾，简简明扼要要，类似似结论。一一般要三三种情形形：A、 最好的是得得出一致致的结果果，双方方满意；B、 有部分结果果，另一一部分问问题下次次再谈；C、 虽无结果，但但留有余余地，重重订后约约；D、 结尾不要关关门，以以便双方方下次再再谈。4、谈判过过程1）谈判的的准备 研究对手手 底线与与目标可能的情情况 以往接接触的记记录2）留有余余地学会暂停停 尚待请请示3）反驳对对方主动提出出 肯定并并赞扬对对方的观观点避免冲动动 给对方方留面子子适当妥协协 注重双双赢4）成交前前奏进度的改改变 提问的的增多 错误的的纠正 沉默的的控制5）留有底底牌5、客户异异议的化化解方法法A、 直接否定处处理法“锋”在在有理 态度度和蔼，平平易近人人 考虑顾顾客的个个性，区区别对待待避免过过急的行行为B、间接否否定处理理法C、装聋作作哑处理理法D、使用证证据处理理E、回报补补偿处理理法这种方法是是利用顾顾客异议议以外的的产品,其它方方面的优优点来抵抵消顾客客异议，注注意：如果客户在在价格上上要挟你你，就和和他谈质质量；如果对方在在服务上上找问题题，就和和他谈条条件；如果对方在在质量上上苛刻你你，就和和他谈服服务；如果对方在在条件上上逼近你你，就和和他谈价价格。F、举证劝劝诱处理理法G、有效类类比处理理法H、旁敲侧侧声击法法6、促成交交易的策策略1) 自然成交策策略2) 简化合同策策略3) 留有余地策策略4) 单独洽谈策策略5) 模拟求爱策策略6) 行为导向策策略7、 价还价策略略A、 第一种让步步形态（00/0/0/660）B、 第二种让步步形态（115/115/115/115）C、 第三种让步步形态（88/233/7/22）D、 第四种让步步形态（222/117/112/88）E、 第五种让步步形态（226/220/112/22）F、 第六种让步步形态（559/00/0/1）销售计划产能负荷生产计划生产计划表用料计划用料计划表用料基准储量基准设定存量基准设定表采购作业期限存量管理采购管理储运管理请购控制差异分析调拔管理基准修订询议价进度控制订购异常处理收发管理交运管理库存盘点仓位规划G、 第七种让步步形态（550/11011/11）H、 第八种让步步形态（660/00/0/0）七、采购管管理作业业控制图图八、企业采采购经常常出现的的问题1、 供应商较少少作甄选选2、 采购程序混混乱3、 采购资料不不完整4、 采购人员对对采购进进度追踪踪力度不不够5、 采购人员较较少关心心采购回回来材料料的质量量6、 采购人员与与生管人人员较少少作材料料进度的的沟通九、采购进进度的控控制1、 跟催方法² 单件跟催：在采购购品预定定的进料料日4-5天前前进行提提高² 定期跟催：订货较较多的厂厂商，可可每周、日日将订购购之交期期，予以以整理，并并以传真真加以提提示供 料料厂家按按期交货货2、 进度落后之之措施² 通知物控人人员，并并告知可可靠的入入货时间间² 协商物料人人员，有有无替代代品² 必要时变更更生产计计划十、采购绩绩效的评评价1、 交货延误率率 交货延误率率=延误误数量应进料料总数 ××1000% 2、交货平平均延误误天数交货平均延延误天数数=延误误天数延误批批数 ×1000%3、质量达达成率 质量达成率率=不合合格总数数进货总总数 ××1000%4、价格起起伏价格起伏=本期价价格前期价价格×1000%供应商管理理一、供应商商的资质质管理1、供应商商的认证证是供应应商资质质管理工工作的主主体。新新供应商商认证需需要进行行基本情情况调查查及对其其评审，需需要评估估的信息息包括工工商文件件（工商商营业执执照、税税务登记记证、资资信等级级、注册册资本、经经营范围围）、行行业资质质和资格格证书、产产品质量量文件、质质量管理理体系、资资源（工工厂分布布、运输输、技术术支持、服服务等级级）、客客户名单单、公司司SWOOT分析析等。企业在必要要时可由由资信调调查公司司进行财财务状况况、信用用等级调调查，也也可以安安排专门门项目调调查小组组或内审审小组对对其进行行评审。2、发展寻寻找评估估供应商商的过程程：考察潜在在供应商商的财务务能力、历历史、技技术背景景、质量量管理体体系的建建立、生生产流程程、主要要生产能能力等。合格的供供应商将将参与研研发或加加入高级级采购工工程部门门的设计计工作中中。试生产和和试生产产流程审审核，证证明该供供应商能能按照该该公司的的流程要要求生产产符合该该公司质质量要求求的产品品。进行大规规模生产产非常顺顺利，进进一步设设立衡量量系统（包包括质量量水平、服服务表现现等）。如如果不能能达到关关键业绩绩指标，该该公司会会对供应应商可以以提出整整改建议议，择期期再审。当该公司司的采购购策略有有变化，供供应商的的总拥有有成本分分析太高高或是服服务水平平低于该该公司要要求的时时候，供供应商的的资格可可能被取取消。3、企业供供应商认认证流程程主要由由以下几几个环节节构成：供应商自我评价供应商自自我评价价。主要要的内容容包括填填写供应应商信息息表，熟熟悉公司司的技术术规范和和标准，了了解审 一一核的主主要内容容。跨部门的的评价小小组。主主要的内内容包括括确定评评审范围围，订立立提高目目标。对对所需评评审的相相关指标标进行评评审。小小组成员员由35人组组成，代代表不同同职能或或需求部部门并受受过相关关培训。提出评审审报告：将评审审的相关关信息进进行分析析及事实实发现的的整合提提出报告告。确定供应应商。主主要的内内容包括括应用定定量分析析工具来来分析调调查结果果，并反反馈给供供应商评评价的有有关部门门，确定定结论。4、对供应应商的考考察内容容包括公公司管理理层意识识、信息息系统及及分析、质质量战略略计划、人人力资源源、过程程控制、商商务运作作、客户户满意、供供应管理理、时间间管理、质质量管理理体系的的运行、环环境管理理等等。二、供应商商的关系系管理1、传统的的企业与与供应商商关系是是一种短短期的、松松散的、两两者之间间作为竞竞争对手手的关系系。2、供应商商政策提提示： 寻求行业内内最好的的供应商商，技术术、成本本或是产产量上领领先。 供应商的增增长能力力非常重重要，必必须要有有充足的的资金能能力保持持快速增增长。 除非技术上上不可能能，每个个产品会会由两个个或更多多供应商商供货，规规避供应应风险，保保持供应应商之间间的良性性竞争。 每个材料的的供应商商数目不不会太多多，平均均在3个个左右，以以避免过过度竞争争和供应应关系恶恶化。 供应商的成成本每年年都必须须要有一一定幅度度的降低低。 低报价并不不决定一一切，供供应商的的订货份份额将取取决于总总拥有成成本分析析，即产产品价格格+物流流服务水水准+产产品质量量，成本本越高，订订单份额额越少。 新供应商可可以在平平等条件件下加入入供应商商评估系系统，以以得到成成为合格格供应商商的机会会。两种模式的的特点对对比（见见附件一一）：分析市场竞争环境（需求、必要性）三、供应商商评价、选选择步骤骤如图所所示：建立供应商选择目标建立供应商评价标准成立评价小组供应商参与评价供应商选择实施供应链合作关系工具技术比较新旧供应商修改评价标准反馈反馈AB基本情况调查评 估建立合格供应商名录定 期 评 估 四、如何防防止供应应商控制制 采采购方要要对付垄垄断供应应商，有有时还没没等动手手就已产产生挫败败感，因因为力量量的天平平明显偏偏向供应应商。尽尽管表面面上看来来，采购购方可能能无计可可施，但但自古无无绝路，采采购方仍仍可以找找到一些些行之有有效的反反垄断措措施。1. 全球采购2. 再找一家供供应商3. 增强相互依依赖性4. 更好地掌握握信息5. 利用供应商商的垄断断形象6. 注意业务经经营的总总成本7. 让最终客户户参与8. 一次性采购购9. 协商长期合合同10. 与其他用户户联手11. 未雨绸缪，化化解垄断断 虚实相间的的采购策策略 多层接触，培培养代言言人 营建一流的的专业采采购队伍伍五、附件一一：两种种模式的的特点对对比名称主要特征缺陷竞争模式采购方以以权势压压人来讨讨价还价价。采购购方以招招标的方方式挑选选供应商商，报价价最低的的供应商商被选中中；而供供应商为为能中标标，会报报出低于于成本的的价格供应商名名义上的的最低报报价并不不能带来来真正的的低成本本。供应应商一旦旦被选中中，就会会以各种种借口要要求采购购方企业业调整价价格，因因此，最最初的最最低报价价往往是是暂时的的技术、管管理资源源的相互互保密。由由于采购购方和供供应商之之间是受受市场支支配的竞竞争关系系，因而而双方的的技术、成成本等信信息都小小心甘情情愿加以以保护，不不利于新新技术、新新管理方方式的传传播双方的高高库存、高高成本。由由于双方方关系松松散，双双方都会会用较高高的库存存来缓解解出现需需求波动动或其他他意外情情况时的的影响，而而这种成成本的增增加，实实际上最最后都不不得转嫁嫁到了消消费者身身上不完善的的质量保保证体系系。以次次品率来来进行质质量考核核，并采采取事后后检查的的方式，造造成产品品已投入入市场，也也仍要不不断地解解决问题题采购方的的供应商商数目很很大。每每一种物物料都有有若干个个供应商商，使供供应商之之间竞争争，采购购方从中中获利由于采购方方和供应应商之间间讨价还还价，双双方缺乏乏信息交交流，成成本难以以下降，质质量也不不能很好好地满足足要求，已已难以适适应快速速响应市市场需求求的要求求合作模式供应商的的分层管管理。采采购方将将供应商商分层，尽尽可能地地将完整整部件的的生产甚甚至设计计交给第第一层供供应商，这这样采购购方企业业的零件件设计总总量则大大大减少少，有利利于缩短短新产品品的开发发周期。这这样还使使采购方方可以只只与数目目较少的的第一层层供应发发生关系系，从而而降低了了采购管管理费用用双方共同同降低成成本。采采购方与与供应商商在一种种确定的的目标价价格下，共共同分析析成本，共共享利润润。目标标价格是是根据对对市场的的分析制制定的，目目标价格格确定以以后，采采购方与与供应商商共同研研究如何何在这种种价格下下生产，并并使双方方都能获获取合理理的利润润。采购购方还充充分利用用自己在在技术、管管理、专专业人员员等方面面的优势势，帮助助供应商商降低成成本。由由于通过过降低成成本供应应商也能能获利，因因此调动动了供应应商不断断改进生生产过程程的积极极性，从从而有可可能使价价格不断断下降，在在市场上上的竞争争力不断断提高共同保证证和提高高质量。由由于买卖卖双方认认识到不不良产品品会给双双方都带带来损失失，因此此能够共共同致力力于提高高质量。一一旦出现现质量问问题，采采购方会会与供应应商一起起通过“五个为为什么”等方法法来分析析原因，解解决问题题。由于于双方建建立起了了一种信信任关系系，互相相沟通产产品质量量情况，因因此采购购方甚至至可以对对供应物物料不进进行检查查就直接接使用信息共享享。采购购方积极极主动地地向供应应商提供供自己的的技术、管管理等方方面的信信息和经经验，供供应商的的成本控控制信息息也不再再对采购购方保密密。除此此之外，供供应商还还可以随随时了解解采购方方的生产产计划、未未来的长长期发展展计划以以及供货货计划如果一种种材料只只须12个供供应商，那那么供应应中断的的风险则则增加保持长期期合同关关系的供供应商缺缺乏竞争争压力，从从而有可可能缺乏乏不断创创新的动动力JIT式式的交货货方式随随时有断断生产的的风险等等名称主要特征缺陷合作模式JIT式式的交货货。即只只在需要要的时候候按需要要的供应应所需的的物品。由由于买卖卖双方建建立起了了一种长长期信任任的关系系，不必必为每次次采购谈谈判和讨讨价还价价，不必必对每批批物料进进行质量量检查，而而且双方方都互相相了解对对方的生生产计划划，这样样就有可可能做到到JITT式的交交货，而而这种做做法使双双方的库库存都大大为降低低，双方方均可受受益采购方只只持有较较少数目目的供应应商。一一般一种种物料只只有12个供供应商，这这样可以以使供应应商获得得规模优优势，采采用产品品对象专专业化的的生产组组织方式式，从而而实现大大批量、低低成本的的生产。当当来自采采购方的的订货量量很大，又又是长期期合同时时，供应应商甚至至可以考考虑扩大大设施和和设备能能力，并并考虑将将新设备备建在采采购方附附近，这这样几乎乎就等于于采购方方的一种种“延伸”组织如果一种种材料只只须12个供供应商，那那么供应应中断的的 风险险则增加加保持长期期合同关关系的供供应商缺缺乏竞争争压力，从从而有可可能缺乏乏不断创创新的动动力JIT式式的交货货方式随随时有断断生产的的风险等等附件二：案案例研讨讨正邦国际公公司的供供应商管管理办法法一、 总则为了稳定供供应商队队伍，建建立长期期互惠供供求关系系，特制制定本办办法。本本办法适适用于向向公司长长期供应应原辅材材料、零零件、部部件及提提供配套套服务的的厂商。二、 管理原则和和体制l 公司采购部部或配套套部主管管供应商商，生产产制造、财财务、研研发等部部门予以以协助。l 对选定的供供应商，公公司与之之签订长长期供应应合作协协议，在在该协议议中具体体规定双双方的权权利与义义务、双双方互惠惠条件。l 公司可对供供商评定定信用等等级，根根据等级级实施不不同的管管理。l 公司定期或或不定期期地对供供应商进进行评价价，不合合格的解解除长期期供应合合作协议议。l 公司对零部部件供应应企业可可颁发生生产配套套许可证证。三、 供应商的筛筛选与评评级（一） 公司制定如如下筛选选与评定定供应商商级别的的指标体体系1. 质量水平。包包括：物物料来件件的优良良品率；质量保保证体系系；样品品质量；对质量量问题的的处理。2. 交货能力。包包括：交交货的及及时性；扩大供供货的弹弹性；样样品的及及时性；增、减减订货会会的响应应能力。3. 价格水平。包包括：优优惠程度度；消化化涨价的的能力；成本下下降空间间。4. 技术能力。包包括：工工艺技术术的先进进性；后后续研发发能力；产品设设计能力力；技术术问题的的反映能能力。5. 后援服务。包包括：零零星订货货保证；配套售售后服务务能力。6. 人力资源。包包括：经经营团队队；员工工素质。7. 现有合作状状况。包包括：合合同履约约率；年年均供货货额外负负担和所所占比例例；合作作年限；合作融融洽关系系。具体筛选与与评级供供应商时时，应根根据形成成指标体体系，给给出各指指标的权权重和打打标准。（二）筛选选程序。1. 对每类物料料，由采采购部经经市场调调研后，各各提出55100家候选选供应商商名单。2. 公司成立一一个由采采购、质质管、技技术部门门组成的的供应商商评选小小组。3. 评选小组初初审候选选厂家后后，由采采购部实实地调查查厂家，双双方填调调查表。4. 经对各候选选厂家逐逐条对照照打分，并并计算出出总分排排序后决决定取舍舍。四、核准为为供应商商的，始始得采购购；没有有通过的的，请其其继续改改进，保保留其未未来侯选选资格五、每年对对供应商商予以重重新评估估，不合合要求予予以淘汰汰，从候候选队伍伍中再行行补充合合格供应应商六、公司可可对供应应商划定定不同信信用等级级进行管管理，评评级过程程参照如如上筛选选供应商商办法七、对最高高信用的的供应商商，公司司可提供供物料免免检、优优先支付付货款等等优惠待待遇八、管理措措施l 公司对重要要的供应应商可派派遣专职职驻厂员员，或经经常对供供应商进进行质量量检查。l 公司定期或或不定期期地对供供应商品品进行质质量检测测或现场场检查。l 公司减少对对个别供供应商大大户的过过分依赖赖，分散散采购风风险。l 公司制定各各采购件件的验收收标准及及与供应应商的验验收交接接规程。l 公司采购、研研发、生生产、技技术部门门，可对对供应商商进行业业务指导导和培训训，但应应注意公公司产品品核心或或关键技技术不扩扩散、不不泄密。l 公司对重要要的、有有发展潜潜力的、符符合公司司投资方方针的供供应商，可可以投资资入股，建建立与供供应商的的的产权权关系。九、附则 本办法由由采购、配配套部门门解释、执执行经总总经理办办公室会会议批准准执行。 附附件三：谈判者者的心理理测试 1、你过过去参加加谈判时时，是否否先准备备好，然然后再进进行商谈谈？（ ） AA、每次次 B、时时常 CC、有时时 D、不不常 EE、都没没有 2、在在采购谈判判中，你你面对直直接的冲冲突时有有何感觉觉？（ ） AA、非常常不舒服服B、 相当舒服C、 虽然不喜欢欢，但还还是正视视它D、 有点喜欢这这种挑战战E、 非常欢迎这这种机会会3、你是否否相信在在采购谈判判中，对对方告诉诉你的话话？（ ）A、 非常相信B、 一般怀疑C、 有时候不相相信D、 基本相信E、 永远相信4、你认为为，在采采购谈判判时被对对方喜欢欢是否重重要？（ ）A、 非常相信B、 相当重要C、 一般D、 不太重要E、 一点都不在在乎5、采购谈谈判时，你你是否关关心乐观观的一面面？（ ）A、 几乎每次都都关心乐乐观的一一面B、 相当的关心心C、 普通程度的的关心D、 不太关心E、 根本不关心心6、你对采采购谈判判的看法法怎样？（ ）A、 高度的竞争争B、 大部分竞争争，小部部分合作作C、 大部分合作作，小部部分竞争争D、 高度的合作作E、 一半合作，一一半竞争争7、你赞成成哪一种种交易？（ ）A、 对对方都有有利的交交易B、 对自己较为为有利的的交易C、 对对方较为为有利的的交易D、 对自己有利利、对对对方不利利的交易易E、 各人为自己己打算8、你是否否喜欢和和对手谈谈判？（ ）A、 非常喜欢B、 喜欢C、 不喜欢，也也不讨厌厌D、 相当不喜欢欢E、 厌恶9、如果某某次交易易对对方方很不利利，你是是否会让让对方再再和你谈谈判其他他交易？（ ）A、 很愿意B、 有时候愿意意C、 不愿意D、 几乎从未有有过E、 那是对方的的问题10、采购购谈判时时，你是是否有威威胁别人人的倾向向？（ ）A、 常常如此B、 大多如此C、 偶然如此D、 不常有E、 几乎没有11、你是是否能适适当地表表达自己己的观点点和立场场？（ ）A、 经常能够B、 超过一般水水平C、 一般水平D、 低于一般水水平E、 相当差12、你是是不是一一个很好好的倾听听者？（ ）A、 是非常好的的倾听者者B、 比一般人好好C、 普通程度D、 低于一般水水平E、 很差13、面对对语意含含糊的词词句，其其中还具具有反对对意见时时，你有有何感受受？（ ）A、 非常不舒服服B、 相当不舒服服 C、不喜喜欢，也也可以接接受 D、一点点不受干干扰，很很快习惯惯了 E、喜欢欢如此，事事情本来来如此14、对方方陈述不不同观点点时，你你能够倾倾听吗？（ ）A、 完全不听B、 很难听进去去C、 听一点，但但不大注注意D、 合理地倾听听E、 很注意地倾倾听15、你所所在的单单位要求求你在谈谈判商品品价格时时要高价价，你的的感觉如如何？（ ）A、 不愿意参加加此类谈谈判B、 不喜欢，但但会不情情愿地做做C、 勉强做D、 尽力做好E、 喜欢这个考考验16、采购购谈判开开始前，你你是否与与其他谈谈判成员员讨论谈谈判的目目标和议议程？（ ）A、 适当讨论，讨讨论得很很好B、 经常讨论，讨讨论得很很好C、 经常讨论D、 不常讨论E、 不讨论，谈谈判时执执行上级级要求17、你是是否喜欢欢在采购购谈判中中利用专专家？（ ）A、 非常喜欢B、 相当喜欢C、 偶尔为之D、 情况需要时时利用E、 非常不喜欢欢18、你是是不是一一个好的的谈判小小组的领领导者？（）A、 非常好B、 相当好C、 公平的领导导者D、 不太好E、 非常不喜欢欢19、置身身于压力力下，你你的思路路是否仍仍然很清清楚？（ ） A、很清清楚 B、比大大部分人人好 C、一般般程度 D、一般般程度之之下F、 根本不行20、你的的判断能能力如何何？（ ）A、非常好好B、很好C、一般化化D、不太好好E、我想我我不行21、你对对于自己己的评价价如何？（ ）A、 高度的自我我尊重B、 适当的自我我尊重C、 不清楚D、 不太好E、 没有想过22、你是是否能够够获得别别人的尊尊重？（ ）A、 很容易B、 通常能C、 偶尔D、 不经常E、 很少23、你认认为自己己是不是是一个会会利用策策略的人人？（ ）A、 非常会B、 相当会C、 合理的利用用D、 经常忘记利利用E、 似乎是先说说再思考考24、你是是否能够够广泛听听取别人人的意见见？（ ）A、 非常能B、 经常能C、 一般化D、 经常不听E、 固执己见25、“正正直”对你来来说重不不重要？（ ）A、 非常重要B、