某某集团现行管理体系诊断报告--华彩咨询集团经典案例下载14608.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.海通集团现现行管理理体系诊诊断报告告服务单位：上海华华彩管理理咨询有有限公司司二零零三年年六月八八日目录目录-11第一部分 概述-221.1 背背景介绍绍-221.2 诊诊断的目目的-31.3 诊诊断的方方法-4第二部分 诊断分分析-662.1 诊诊断背景景-662.2 诊诊断总结结及解决决思路-92.2.11 诊断断总体结结论-92.2.22 问题题点及解解决思路路-122第一部分 概述1.1 背背景介绍绍海通市场结构浙江海通食食品集团团股份有有限公司司（以下下简称“海通”）是以以经营果果蔬加工工产品为为主的上上市公司司，主要要生产速速冻、脱脱水、罐罐头、果果汁、调调理、保保鲜、腌腌渍果蔬蔬等七大大类二百百多个品品种的“卡依之之”系列食食品，产产品主要要销往日日本、美美国、西西欧等国国家和地地区，在在国际市市场上享享有一定定的知名名度。海通“卡依之”产品结构近年来，海海通业务务量持续续增长，经经营规模模不断扩扩大；随随着公司司规模的的扩张，公公司在管管理上出出现明显显的滞后后现象，尤尤其是上上市成功功，公司司在组织织机构、管管理体系系、经营营模式、运运作机制制上急需需进行变变革，以以适应快快速发展展的需要要。应海通邀请请，上海海华彩管管理咨询询有限公公司（以以下简称称“华彩”）白万万纲总裁裁等一行行四人于于二零零零三年三三月二十十四日至至二十五五日对海海通集团团进行了了初步的的调研诊诊断。从从诊断企企业问题题的核心心表象、剖剖析背后后的根源源、寻找找解决之之道等三三个层面面进行分分析，发发现海通通集团具具有一些些普遍存存在于江江浙民营营企业中中共性的的问题，还还有一些些基于海海通特殊殊的行业业背景、发发展历史史以及领领导风格格而产生生的非常常个性的的问题。在预诊断的的基础上上，华彩彩与海通通就组织织架构调调整与人人力资源源管理体体系重组组项目达达成合作作意向，此此项目于于二零零零三年五五月二十十七日正正式启动动。五月二十七七日至六六月一日日，华彩彩历时六六天，对对海通集集团及三三个子公公司199位高中中层领导导进行了了深入的的个人访访谈，进进行了112场专专题研讨讨会和集集体访谈谈，发放放内部调调研问卷卷3类，从从领导人人及领导导团队风风格、发发展战略略及管理理、组织织架构、人人力资源源管理、企企业文化化、营销销管理、管管理工具具及管理理技术等等纵向层层面对海海通进行行了调研研诊断，深深入剖析析海通存存在的问问题及背背后的根根源，为为寻求正正确地解解决之道道打下扎扎实的基基础。1.2 诊诊断的目目的此次诊断旨旨在深入入了解公公司的使使命、愿愿景、核核心价值值观和战战略意图图，以及及现行的的管理模模式、组组织架构构、管理理体制、方方法和措措施，对对公司的的整体现现状有个个较为全全面的整整体把握握。我们的目标标：u 明晰集团高高管层的的使命、愿愿景、核核心价值值观和战战略意图图；u 分析集团组组织架构构对战略略的支撑撑能力；u 深入分析集集团人力力资源体体系现状状及对战战略的支支撑能力力；u 分析掌握已已调整审审批的新新薪酬体体系情况况；u 找出集团在在组织架架构及人人力资源源管理体体系中存存在的瓶瓶颈、障障碍点和和关键点点，剖析析背后原原因。公司战略是是公司面面对激烈烈变化、严严峻挑战战的经营营环境，为为求得长长期生存存和不断断发展而而进行的的总体性性谋划，是是公司在在符合和和保证实实现其使使命的条条件下，在在充分利利用环境境中存在在的各种种机会和和创造新新机会的的基础上上，确定定公司同同环境的的关系，规规定公司司从事的的经营范范围、成成长方向向和竞争争对策，合合理的调调动公司司结构和和分配公公司的全全部资源源，从而而使公司司获得某某种竞争争优势。海通作为国国内果蔬蔬加工行行业的“隐性冠冠军”，具有有在行业业内较强强的优势势；同时时，果蔬蔬行业作作为一个个朝阳行行业，对对海通来来说，也也存在许许多的机机会；尤尤其是此此次海通通上市成成功，在在资本上上的优势势凸显，如如何利用用自身的的优势，抓抓住各种种机会，做做大做强强海通，成成了目前前困扰海海通高层层领导的的一个非非常突出出的问题题。因此，此次次诊断的的目的首首先是帮帮助海通通梳理自自身的优优势和劣劣势因素素，同时时梳理海海通所面面临的机机会和威威胁因素素，明晰晰集团高高管层的的使命、愿愿景、核核心价值值观和战战略意图图，为下下一步帮帮助海通通梳理发发展战略略提供支支持性的的原始资资料。战略能够为为企业指指明发展展目标和和发展路路径，但但是战略略目标的的实现，有有赖于企企业在组组织架构构、人力力资源、营营销、信信息管理理等内外外部十三三个方面面的战略略协同。而而且，组组织架构构和人力力资源也也是此次次海通变变革的重重点，因因此，此此次诊断断的目的的在对海海通进行行全面诊诊断的基基础上，重重点是诊诊断现行行组织架架构和人人力资源源体系与与战略的的协同性性，找出出海通在在组织架架构及人人力资源源管理体体系中存存在的瓶瓶颈、障障碍点和和关键点点，剖析析背后原原因，为为下一步步海通的的变革提提供指导导。1.3 诊诊断的方方法华彩一行五五人，于于5月227日至至6月11日，对对海通分分别就领领导人意意识、企企业文化化、战略略管理、组组织架构构、业务务主流程程、人力力资源管管理、母母子公司司管理模模式等方方面存在在的问题题和可行行的解决决办法等等两个层层面进行行诊断。对海通的此此次诊断断华彩采采用了以以下方法法：u 五名顾问从从领导人人及领导导团队风风格、发发展战略略及管理理、组织织架构、人人力资源源管理、企企业文化化、营销销管理、管管理工具具及管理理技术等等纵向层层面来进进行了解解、归纳纳和总结结；u 我们以掌握握业务现现状，了了解领导导者（领领导团队队）的思思路和水水平，了了解员工工业务水水平和面面临的难难题，了了解企业业软环境境，掌握握管理制制度和流流程等因因素为剖剖面，对对海通集集团及三三个子公公司199位高中中层领导导进行了了深入的的个人访访谈，进进行了112场专专题研讨讨会和集集体访谈谈，发放放内部调调研问卷卷3类；u 我们在此次次诊断的的深度范范围内，进进行了必必要的文文本资料料的收集集、整理理、分析析和研究究，以对对海通现现状有个个较为系系统了解解；u 我们采用了了先普查查再重点点追查方方法。也也就是说说，先按按我们长长期的经经验和管管理规律律对海通通中高层层普查一一遍，从从中找出出异常的的问题点点，再回回头去找找其他相相关人员员访谈来来进行印印证对照照。在此此基础上上了解中中高层对对此问题题的态度度和解决决建议，再再来综合合，重新新找出深深度问题题点，如如此反复复追查。第二部分 诊断分分析企业发展本本身就是是一个不不断发现现问题、解解决问题题、突破破瓶颈的的过程，企企业中出出现的问问题有可可能是员员工素质质的反映映，可能能是管理理层的能能力问题题，有可可能是领领导人的的管理风风格的影影响，也也可能是是体制和和机制的的原因，但但最终必必须持有有正确的的态度去去对待问问题：u 问题是发起起变革的的前奏，没没有问题题就没有有进步；u 问题是昨天天的权宜宜之计留留下的后后遗症，因因为我们们在远期期和近期期方案之之间必须须进行取取舍，必必须在我我们的资资源尺度度之内选选择；u 问题引起冲冲突，浪浪费，搞搞乱我们们的思路路和注意意力，一一定要抓抓住核心心问题；u 回避问题是是最浪费费和无用用的。此次诊断，我我们本着着发现问问题、分分析问题题、解决决问题的的思想，对对海通进进行全面面的诊断断和分析析，并提提出解决决思路。2.1 诊诊断背景景分析海通首首先必须须先弄清清楚果蔬蔬加工行行业在中中国的发发展态势势。2000年年我国果果蔬产业业现状类别项目数量占世界百分分比水果种植面积867万公公顷18%产量6237万万吨13.3%蔬菜种植面积1467万万公顷35.3%产量4.4亿吨吨65.7%中国是世界界果蔬生生产的第第一大国国，中国国政府对对农业高高度重视视，政策策倾斜；目前中中国果蔬蔬出口只只占世界界出口额额3%，出出口潜力力巨大；入世后后使中国国企业出出口享受受国民待待遇，市市场壁垒垒降低等等诸多利利好因素素，使得得正处于于快速发发展的起起步阶段段的中国国果蔬加加工产业业，前景景光明。与此同时，中中国绝大大多数果果蔬加工工企业特特别是出出口企业业仍从事事初级中中间产品品的加工工；生产产集约化化程度低低、产业业化程度度和技术术装备弱弱；企业业受季节节性影响响波动性性大；产产品生命命周期短短，更新新换代快快；外资资看好中中国廉价价的劳动动力和巨巨大的市市场，大大举涌入入中国投投资设厂厂；行内内企业规规模虽小小，但数数量众多多，行业业竞争加加剧，加加之行业业壁垒低低，巨大大市场容容量吸引引了大量量国内资资本的目目光，纷纷纷砺兵兵秣马待待机介入入，中国国的果蔬蔬加工企企业不仅仅要与外外资、合合资企业业争夺市市场，国国内企业业间的竞竞争也将将日趋白白热化，市市场将被被进一步步催熟，行行业利润润将迅速速摊薄。其次，分析析海通也也必须谈谈一谈江江浙的民民营企业业。江浙的民营营企业在在改革开开放之初初，凭藉藉着先觉觉先行、勤勤奋务实实、特有有的经营营悟性和和灵活的的经营机机制，作作为一个个整体迅迅速崛起起于中国国的政治治和经济济舞台。比例民营企业家家的困惑惑89%不管我多努努力，企企业总是是长不大大72%企业长大了了，却又又感到力力不从心心61%融资渠道有有限，资资金缺乏乏58%家族化与规规范管理理严重冲冲突49%人才流失或或人才匮匮乏45%和有关部门门关系难难处37%新老员工矛矛盾难以以调和16%二次创业决决策无助助但在经历了了资本的的快速原原始积累累和企业业发展到到达一定定规模后后，江浙浙企业家家们普遍遍感到发发展的困困惑和矛矛盾，如如企业的的快速发发展与内内外部资资源支撑撑之间的的矛盾；传统管管理与现现代企业业管理要要求之间间的矛盾盾；老员员工老功功臣素质质与发展展要求之之间的矛矛盾；人人际关系系与规范范化管理理下“制度大大于一切切”之间的的矛盾等等等。曾曾经有权权威机构构对江浙浙企业家家进行过过调查，想想了解他他们到底底在困惑惑些什么么，上表表是调查查的结果果。目前，企业业发展似似乎碰到到了一个个难以突突破的软软壳，到到了一个个需要重重新审视视反省过过去的成成功经验验、成功功模式对对当前发发展影响响的时候候。再次，分析析海通还还要谈一一下海通通的上市市。做为慈溪市市上市企企业零的的突破、宁宁波市核核准制下下上市零零的突破破以及中中国农业业产业少少有的上上市公司司，上市市成功对对海通的的意义之之大不言言而喻。借借助上市市平台，为为公司迈迈上一个个新台阶阶争取到到了更多多的政府府资源、政政策资源源、项目目资源、融融资优势势、品牌牌优势等等。但做为一个个上市公公司，同同时也意意味着要要承受治治理结构构完善、财财务公开开透明、股股东价值值最大化化等诸多多外部压压力，公公司将不不再是一一个传统统意义上上的民营营企业，而而成为一一个在资资本市场场的大海海里随波波逐浪的的公共企企业，海海通正处处在需重重新定位位脱胎换换骨的痛痛苦转型型期。第四，分析析海通必必须结合合老总个个人超卓卓能力、至至高权威威与个人人魅力。正是这位企企业家凭凭藉他的的热情、勤勤勉的敬敬业精神神以及细细致入微微、追求求完美、人人情化的的管理风风格，感感染着身身边的每每一个员员工，把把海通提提升到了了今天这这个受人人尊敬的的高度。然而随着公公司发展展到了一一个新的的阶段，传传统的观观念和成成功经验验正面临临着新的的挑战，比比如人才才观传统统、管理理观落伍伍等，正正成为制制约公司司进一步步发展的的瓶颈，出出现了如如我们看看到的：人力资资源溃乏乏，能力力落差较较大，中中间起码码少了一一个迅速速领会意意图，进进行实效效操作的的阶层，人人才梯队队没建立立起来；执行力力差；快快速反应应能力弱弱；管理理粗放等等等，突突破观念念上的桎桎梏，否否定过去去成功的的某些经经验是摆摆在老总总以及公公司面前前的一道道难关。2.2 诊诊断结论论及解决决思路企业进行变变革，是是指通过过系统的的规划，解解决正确确的问题题，从而而帮助企企业从困困扰其经经营和发发展的束束缚中解解脱出来来，以便便企业更更快、更更好的发发展，实实现企业业的战略略目标。以寻找正确确的问题题为出发发点，我我们通过过对诊断断中获得得的资料料进行整整理、研研究，透透过问题题表象，追追寻背后后的原因因，对海海通进行行了深入入地剖析析，并得得出诊断断结论，提提出解决决思路。2.2.11 诊断断总体结结论总体来说，对对海通目目前存在在的问题题总结如如下：领导者和团团队在一一个非常常有个性性的文化化环境中中，形成成了一种种人治而而表面高高效的管管理机制制，最终终导致管管理机制制不健全全，管理理资源薄薄弱。出现产业发发展前景景喜人，但但企业发发展后劲劲不足的的根本矛矛盾，以以及产业业高速发发展与自自身资源源不平衡衡的动态态矛盾。由此致使公公司管理理功能无无法大幅幅度支持持今后企企业的高高速发展展和跨越越式成长长，企业业的发展展有变慢慢和低效效的症状状和趋势势！一、领导班班子特征征和管理理风格u 海通老总有有着谨慎慎务实、既既抓宏观观、又抓抓微观、控控制欲较较强、行行为追究究实效的的管理风风格；u 作为企业缔缔造者，产产业开拓拓者，老老总对企企业的方方方面面面极为熟熟悉，故故而在各各个方面面都有足足够的发发言权，加加上他的的权威，致致使公司司上下对对他的依依赖性过过大，久久而久之之，下面面失去了了责任心心和主动动性；u 老总观念受受中国传传统儒家家思想影影响较深深；u 以老总为权权利和决决策核心心的运行行机制，老老总与中中高层干干部之间间能力落落差巨大大，中间间起码差差了一班班迅速领领会老总总意图的的优秀人人才；u 老总及其领领导团队队在管理理风格上上表现为为倡导一一种兢兢兢业业、勤勤勉努力力的人情情化、柔柔性管理理，老总总在实务务管理上上花的时时间较多多，但在在战略思思考上宏宏观性、前前瞻性有有所不足足；u 老班子靠对对企业的的熟悉来来掌控企企业发展展，而新新班子自自身之间间，新老老班子之之间尚未未构成合合力。二、公司运运行机制制u 靠人治而不不是靠机机制成功功；u 靠行政命令令、个人人权威、人人际关系系、管理理制度共共同作用用达到管管理的目目标，但但这样做做的管理理效率较较低，牵牵掣了领领导者大大量精力力和注意意力，同同时管理理基础也也无法形形成；u 表面高效的的管理背背后是一一拨一转转，不拨拨不转的的被动组组织；u 老总全盘掌掌控，压压力传递递不下去去，管理理秩序未未形成固固定的局局面。三、具体表表象问题题u 发展战略上上表现为为：因事事实而形形成战略略，而非非通过科科学规划划形成战战略，而而且对战战略无管管理，形形成战略略与战术术两张皮皮。u 企业文化上上表现为为：自然然文化，灰灰色文化化较多，企企业凝聚聚力差，没没有根据据未来发发展战略略的需求求去定向向强行塑塑造一种种新型的的企业文文化。u 人力资源管管理上表表现为：没有制制订出与与发展战战略相协协同的人人力资源源战略，人人力资源源管理制制度不尽尽合理，如如在薪酬酬体系、绩绩效考核核等方面面，导致致人才流流失率高高，人力力资源溃溃乏。u 组织架构上上表现为为：职能能职责划划分模糊糊，责、权权、利不不对等，计计划、检检核、控控制、反反馈体系系不健全全。u 营销管理上上表现为为：市场场研究功功能缺位位，仍停停留在产产品销售售阶段，以以致于内内销能力力弱，在在国内的的品牌知知名度尚尚未树立立。u 管理制度上上表现为为：人治治大于法法治，造造成了制制度流于于形式，执执行力偏偏弱的现现象，管管理上缺缺乏必要要的严肃肃性。海通集团是是在一个个有着谨谨慎务实实、既抓抓宏观、又又抓微观观、控制制欲较强强、行为为追究实实效的管管理风格格，观念念深受儒儒家思想想影响的的老总及及其一手手培养出出来的高高管层的的领导下下，通过过人情但但较为随随意的柔柔性化管管理，倡倡导一种种对工作作兢兢业业业、勤勤勉努力力的作风风，奠定定了目前前良好的的发展基基础和态态势。随着海通的的迅速发发展，尤尤其是上上市成功功以后，海海通迎来来了前所所未有的的良好的的发展机机遇。但但是，就就在海通通正欲展展翅高飞飞，迈向向更高的的台阶时时，出现现了以下下矛盾：u 新的发展形形势对传传统思维维模式、管管理理念念的挑战战；u 新的发展阶阶段与目目前管理理机制、管管理模式式的矛盾盾；u 以生产为核核心的管管理模式式与以市市场为导导向需求求的矛盾盾。以上问题直直接体现现在海通通的发展展战略、企企业文化化、人力力资源管管理、营营销管理理、组织织架构、管管理制度度等方方方面面。2.2.22 问题题点及解解决思路路通过诊断，我我们能够够发现企企业需要要解决的的正确的的问题，但但是，发发现问题题并不是是我们的的最终目目的，我我们的目目的是为为了解决决问题，从从而帮助助海通更更快、更更好的发发展，实实现战略略目标。因此，我们们将会从从问题点点、问题题的表现现、问题题的剖析析和问题题的解决决思路四四个方面面对诊断断的结果果进行阐阐述，以以帮助海海通更好好地认识识和解决决问题。在在解决问问题方面面，我们们在此只只是做思思路上的的介绍，具具体的解解决方案案，我们们将会在在此项目目所界定定的范围围内进行行详尽的的介绍。l 因事实而形形成战略略，而非非通过科科学规划划形成战战略，而而且对战战略无管管理，形形成战略略与战术术两张皮皮。一、问题的的表现1、战略思思考u 海通在发展展过程中中，出于于生存的的压力和和发展的的需求，被被动选择择了多品品种的路路线来规规避淡季季和开工工不足，结结果产品品越来越越多，达达到目前前的七大大类2000多个个品种，产产品管理理越来越越复杂，由由此形成成了“产业基基地生产厂厂销售”的复杂杂和特点点；u 高管层对经经营中存存在的风风险和不不确定性性因素缺缺乏足够够的关注注、风险险规避意意识和危危机管理理意识。比比如外销销方面，由由于在日日本有着着较为稳稳固的客客户群，中中日贸易易磨擦的的不断升升级当时时并未引引起高度度的重视视，于是是当20002年年发生了了山东菠菠菜事件件后，出出货延迟迟，高管管层不得得不被动动应战，投投入大部部分精力力疲于应应付。直直到公司司上市期期间，政政监会明明确指出出外贸风风险是公公司最大大的风险险后，高高管层才才有了规规避外贸贸风险，积积极开拓拓内销市市场的战战略性认认识；u 在公司新的的发展阶阶段的关关键时期期，高管管层在发发展思路路上尚未未统一，发发展战略略不清晰晰，没有有达成高高度共识识。如有有的认为为应该在在产业链链上向前前向后一一体化延延伸；有有的虽然然赞同向向前延伸伸，但对对向后延延伸提出出质疑；有的认认为应利利用上市市融资平平台，介介入其它它产业，进进行多元元化经营营等；u 上市使公司司跃上了了一个发发展的新新阶段，拥拥有充裕裕的资金金进行战战略选择择，但由由于前期期对前景景未做出出充分设设想，加加之受人人才、管管理等诸诸多方面面的瓶颈颈制约，使使公司在在面对太太多机会会诱惑时时，出现现了发展展思路真真空和战战略迷失失；u 公司高管层层对发展展壮大的的思路较较为单一一。2、战略规规划u 公司目前所所取得的的成功是是产业选选择的成成功、产产品选择择的成功功，是“隐性冠冠军”在一一般人认认知不到到、竞争争不激烈烈的细分分市场内内建立相相对优势势的成功功。如今今随着公公司上市市，以及及行业外外企业介介入、国国外相关关产业向向中国转转移等趋趋势，这这个“隐性”的细分分市场已已经昭然然于天下下，竞争争的白热热化将指指日可待待。对于于如何进进一步巩巩固公司司目前所所取得的的相对优优势，如如何进一一步提高高自身的的核心能能力，公公司并未未提出相相应的办办法和措措施；u 公司有将产产业链向向下延伸伸的战略略意图，但但经营的的向下延延伸要求求公司重重新进行行市场研研究、市市场细分分、产品品定位、价价格定位位、渠道道建设、营营销队伍伍建设等等全方面面的工作作，要重重新开拓拓一个领领域，是是事实上上非相关关多元化化，需要要公司进进行资源源的重新新配置和和能力重重新建设设，但是是公司到到目前为为止，并并没有清清楚地认认识和思思考；u 公司制订战战略时眼眼光向内内，基于于现有资资源和能能力形成成战略，忽忽视了战战略对企企业资源源和能力力的聚焦焦和定向向累积的的指导作作用；u 战略制订缺缺乏科学学的决策策体系和和决策流流程，在在诊断中中我们了了解到，高高管层许许多的战战略思考考，全凭凭直觉和和多年的的经验形形成，并并没有充充分的数数据和分分析进行行支撑；u 被动适应产产业的发发展，历历经了发发展中因因产业变变化、人人事变化化带来的的几起几几落，这这是在营营销能力力不足、人人力资源源基础薄薄弱以及及管理功功能紊乱乱上不得得以的选选择；u 目前尚未规规划出公公司发展展的产业业层级（核核心产业业、成长长产业和和未来产产业）和和产品层层级（核核心产品品、成长长产品和和未来产产品），公公司在可可持续发发展上研研究不够够；u 公司目前虽虽形成了了产业聚聚焦，但但尚未形形成产品品聚焦，产产品种类类多，但但无一主主打产品品，当家家花旦，产产品开发发被动适适应客户户的要求求，而无无主动创创新引导导。3、战略管管理u 公司未能对对战略意意图进行行管理，战战略停留留于纸面面，甚至至停留在在大脑里里或口头头上，不不能分解解落实到到公司经经营管理理的各个个方面，战战略与战战术难以以拉通，导导致形成成公司的的战略与与战术两两张皮现现象；u 公司的发展展规划只只是较为为粗的发发展目标标和框架架，并未未进一步步细化出出竞争战战略以及及相对的的配套子子战略，如如营销战战略、研研发战略略、人力力资源战战略等；u 高管层很少少将公司司的战略略意图向向中下层层进行宣宣导，加加之目前前公司在在发展战战略上并并不清晰晰，中下下层员工工对公司司发展战战略的认认识很茫茫然模糊糊，公司司的战略略意图并并未深入入人心。体体现在具具体工作作中，中中下层员员工不可可能将自自身的工工作与工工作的发发展战略略有机地地联系起起来，下下图是我我们在此此次内部部调查中中得出的的结果：非常了解一般了解不太了解不知道二、问题的的剖析剖析海通在在战略上上的问题题，需要要从三个个层面上上进行：宏观上： 海通高管层层缺少对对战略的的正确认认识，到到目前为为止，海海通高管管层对战战略的认认识就是是选择什什么样的的产品，做做什么样样的行业业，因此此，其做做出的战战略规划划，其实实仅仅是是一种战战术，最最多只是是一种实实施战略略。其实，战略略规划包包括基本本战略、发发展战略略、竞争争战略和和实施战战略四个个层面：u 基本战略：通过对对企业内内外部环环境就政政治、经经济、社社会文化化、技术术等方面面进行SSWOTT分析，形形成战略略假设，得得出“我们是是什么？”和“我们将将是什么么？”，界定定什么是是我们要要做的，什什么是我我们不做做的，为为企业指指明战略略方向。u 发展战略：进行产产业组合合和产品品组合，形形成产业业的三个个层次核心心产业、成成长产业业和未来来产业，每每一产业业层次中中又按照照产品分分成三个个层次核心心产品、成成长产品品和未来来产品。核心产业是目前企业的主要利润来源，未来产业是企业的努力方向，而成长产业是企业从核心产业向未来产业过渡的桥梁，是企业下一阶段的利润主要来源。u 竞争战略：通过制制定与对对手的竞竞合战略略，能够够充分的的实现与与外在环环境的资资源整合合，帮助助企业实实现战略略目标。u 实施战略：实施战战略是企企业在组组织结构构、资本本、信息息、人力力资源、研研发、生生产全程程、目标标系统与与检核系系统、营销、服服务、品品牌、通通路、客客户、现现金流控控制等内内外部十十三个方方面制定定的协同同的子战战略，通通过实施施战略的的制定，拉拉通了战战略与经经营的关关系，避避免了战战略与战战术两张张皮的现现象。由于海通缺缺少对战战略的基基本认识识，缺少少对产业业和产品品进行组组合，所所以在进进行战略略规划的的时候，只只能是针针对外界界环境变变化形成成的一种种应对性性的决策策，谈不不上是一一种战略略的规划划，这是是造成目目前海通通在战略略上出现现问题的的最根本本的原因因。中观上：从中观的层层次对海海通目前前的问题题进行分分析可以以知道，海海通目前前在战略略上问题题的背后后原因是是：u 海通的战略略形成是是一种朴朴素的过过程，是是基于海海通在农农产品上上长期积积累的经经验的基基础上形形成的，由由于形成成战略的的过程中中没有进进行科学学地分析析，所形形成的战战略既是是成功，也也仅仅是是一种自自觉的成成功，而而非自发发的成功功，这种种成功存存在很大大的机会会成分。比比如海通通的多品品种路线线的选择择，虽然然今天这这成了海海通最大大的优势势，但这这并不是是海通战战略思路路清楚的的产物；u 海通进行的的战略规规划，由由于仅仅仅是对外外界环境境变化的的一种应应对，缺缺少对内内外部环环境进行行全面和和科学的的分析，因因此，在在此基础础上形成成的战略略与实际际海通可可以实现现的战略略存在很很大的偏偏差，靠靠这种战战略指导导海通的的经营活活动，会会影响到到海通的的发展；u 海通在战略略思考形形成之后后，没有有进行分分解细化化，没有有形成能能够与经经营向拉拉通的战战略规划划，导致致战略与与经营相相脱节，战战略与战战术两张张皮。这这是造成成海通目目前战略略停留在在纸面上上的一个个最根本本上的原原因，宏宏观上的的战略思思考无法法实际指指导微观观上的经经营活动动，高管管层和其其他管理理人员看看不到战战略的作作用，这这也导致致海通在在战略上上进入了了一种恶恶性的循循环过程程中；u 海通高管层层在潜意意识里认认为战略略就是高高管层的的事情，与与其他员员工无关关，因此此，就忽忽视了战战略在公公司内部部的宣导导；而实实际上，战战略很重重要的一一方面是是必须在在企业内内部形成成共识，这这样，才才能保证证企业内内部各项项活动能能够与战战略协同同，海通通因为缺缺少战略略共识，各各部分工工作无法法与战略略协同，各各自为政政，分散散了资源源，影响响了战略略的实现现。微观上：从微观的层层次对海海通目前前的问题题进行分分析可以以知道，海海通目前前在战略略上问题题的背后后原因是是：u 由于海通所所有权与与经营权权没有真真正的分分离，在在进行战战略规划划时，每每个高管管人员都都有自己己的思考考，而且且无法说说服其他他高管层层，也不不愿意认认同其他他人员的的战略思思考，彼彼此之间间无法统统一，因因此，战战略很难难真正的的形成；u 海通在战略略思考上上，受制制于公司司高管层层的思维维局限。由由于海通通的高管管层基本本上都是是看着海海通长大大的，长长期以来来与果蔬蔬加工打打交道，因因此，在在进行战战略规划划时，始始终脱不不开，或或者说是是害怕脱脱开农产产品加工工行业。到到目前为为止，还还未充分分考虑到到运用资资本运营营等手段段进行资资本扩张张；u 治理结构的的股东、决决策者和和管理者者三位一一体，虽虽然使公公司委托托代理成成本很低低，但高高管层集集经营决决策职能能、管理理职能、业业务职能能于一身身，角色色混淆，影影响其战战略思考考的宏观观性和穿穿透性；u 高管层疲于于奔命应应付具体体事务，很很难脱身身站在更更为宏观观的角度度来把握握全局，进进行战略略思考和和规划；u 内外部环境境研究功功能缺失失，信息息对决策策的支持持作用重重视不够够，以致致于公司司不可能能系统、全全面、客客观地收收集市场场信息和和竞争情情报，决决策的客客观依据据少，难难以对市市场和竞竞争态势势的变化化做出快快速反应应。三、问题的的解决思思路针对海通目目前在战战略上出出现的问问题，我我们提出出如下解解决思路路：u 所有者与经经营者“分离”，使公公司高管管层能够够专注于于公司的的战略思思考和整整体规划划；u 通过组织架架构的调调整，突突出战略略规划的的重要地地位，把把战略规规划与企企业经营营活动分分开，使使公司高高管层有有精力、有有可能进进行充分分的战略略思考；u 帮助海通高高管层正正确的认认识战略略与战略略规划过过程；u 帮助公司高高管层以以一种发发散的思思维进行行战略思思考；u 强化公司对对内外部部环境的的研究功功能，尤尤其是市市场研究究功能，加加强公司司信息获获取能力力，为公公司高管管层进行行战略规规划和决决策提供供有力的的信息支支持；u 传授战略规规划的相相关技能能技术，提提高公司司高管层层战略规规划的能能力。当然，此次次项目中中我们还还会根据据海通目目前的内内外部环环境，与与海通决决策委员员会一起起，对海海通进行行战略梳梳理；以以上只是是我们在在战略问问题上提提出的解解决思路路，具体体梳理后后形成的的方案详详见我们们对海通通的战略略梳理报报告。l 自然文化，灰灰色文化化较多，企企业凝聚聚力差，没没有根据据未来发发展战略略的需求求去定向向强行塑塑造一种种新型的的企业文文化。一、问题的的表现1、文化塑塑造u 公司目前的的企业文文化只是是长期发发展过程程中沉淀淀下来的的文化，包包括显性性文化和和隐性文文化，而而隐性文文化中又又以灰色色文化为为主。在在此次收收回的内内部调查查47份份有关企企业文化化的有效效问卷中中，我们们也能够够清楚地地看出结结果：时间观念差领导经常交办事情但不问结果人治大与法治越级指挥经常不知道向谁汇报注重绝对公平，不注重效率服务意识不强没人愿意拍板决策优胜劣汰以人为本人尽其才服务取胜团队精神客户至上服务社会不断创新严守商业道德股东利益第一充分考虑员工利益u 公司并未根根据未来来的发展展需要描描绘出未未来海通通人的新新形象，并并以此为为标杆进进行强行行积累和和动态塑塑造新型型企业文文化；从上图我们们可以看看出，海海通并没没有形成成统一的的价值取取向，这这与海通通在文化化上的塑塑造有着着紧密地地联系。2、文化表表现u 动态管理文文化：表表现在一一时一地地一事一一策，着着眼局部部而非系系统地灵灵活管理理的作风风；u 超稳定文化化：公司司中高层层存在着着超稳定定的人员员编制，长长期得不不到变化化，尽管管很多人人能力不不济，失失误不少少，但只只是换换换岗而已已，干部部能上不不能下，缺缺乏应有有的新陈陈代谢；u 民主文化：公司虽虽然倡导导一种群群策群议议的民主主形式，但但绝大多多数情况况下呈现现出一言言堂的局局面，“决策就就是在你你们讨论论形成结结论后，我我再否定定”；u 圈子文化：公司内内存在着着一个隐隐性的圈圈子、一一个看不不见的界界线，把把公司员员工区隔隔为圈内内人与圈圈外人；u 忠诚文化：忠诚几几乎成为为了衡量量人才的的唯一标标准，以以至于一一些有德德无才者者身居高高位而得得不到应应有的调调整；u 表现文化：比如加加班，明明明白天天可以做做完的，偏偏要拖到到晚上去去做，明明明工作作已经做做完，偏偏要在公公司内熬熬到很晚晚，没办办法，老老板喜欢欢看到员员工加班班，做做做秀而已已，效率率与效益益观念抛抛在了脑脑后；u 师徒文化：老总以以身作则则，言传传身教，以以自身的的成功为为唯一模模板来塑塑造新一一代海通通人，目目前公司司高管层层都是老老总一手手培养出出来的；u 勤勉文化：这是公公司积极极倡导的的一种文文化，与与此同时时，公司司却忽视视了效率率文化的的培养，只只有苦干干而无巧巧干，只只有加班班而无效效率；u 人情文化：公司的的管理风风格较为为柔性和和人情化化，对于于在公司司在发展展中做出出贡献但但已明显显跟不发发展步伐伐的老员员工老干干部，下下不了决决心，睁睁只眼闭闭只眼，任任由其占占据着老老位置，加加之行业业固有的的因素，公公司高管管层不愿愿随意得得罪人。但但同时，中中下层员员工普遍遍反映高高层领导导对待员员工冷漠漠，缺乏乏人情味味，颇为为失望，这这种人情情化并不不公平；u 公司很多员员工带有有灰色情情绪，如如利益分分配不均均的抱怨怨、看不不到前途途的失望望、做一一天和尚尚撞一天天钟的人人浮于事事等，但但高管层层并没有有对这些些灰色情情绪进行行有效的的管理和和引导，致致使这些些灰色心心理在公公司内蔓蔓延，上上层感染染下层，老老员工感感染了新新员工；u 缺乏归属感感和凝聚聚力是员员工普遍遍反映的的事实，员员工看不不到自身身的发展展方向，找找不