如何培养经理人的管理素养(doc 14)18973.docx

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具有挑战性 第十七讲 设定目标的七个步骤 1.引言 2.设定目标的步骤 第十八讲 如何为下属制定目标1.引言 2.来自下属的阻力3.克服阻力的方法 第十九讲 激励的分析1.常见的激励误区2.分析下属需要的理论3.分析下属需要的方法 第二十讲 中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理无法动用的菜谱3.中层经理可以动用的菜谱 第二十一讲 认可与赞美1.学会认可与赞美2.认可与赞美的前提和环境3.认可与赞美的要点  第一讲 培育育经理人人的管理理素养1.引言2.职业经经理的核核心价值值3.职业经经理的执执行能力力 第二讲 作为下下属的职职业经理理1.职业经经理是经经营者的的替身2.作为经经营者替替身的准准则3.常见的的误区 第三讲 作为同同事的职职业经理理1.同事是是我的内内部客户户2.企业中中常见的的误区3.如何让让“内部客客户”满意 第四讲 作为上上司的职职业经理理1.职业经经理的五五大角色色2.职业经经理的角角色错位位 第五讲 对时间间的分析析1.分析时时间的重重要性2.分析时时间的方方法 第六讲 第二象象限工作作法1.工作四四象限划划分的涵涵义2.第二象象限工作作法的应应用 第七讲 养成好好习惯1.坏习惯惯的主要要表现2.坏习惯惯是可以以改变的的3.养成好好习惯的的四个阶阶段 第八讲 为为什么沟沟而不通通1.引言2.影响沟沟通的主主要原因因3.组织沟沟通与人人际沟通通 第九讲 沟通通的对象象和渠道道1.正确的的沟通对对象2.正确的的沟通渠渠道 第十讲 沟通通是倾听听的艺术术1.倾听的的好处2.倾听的的障碍3.倾听的的技巧 第三十三讲 适度授权1.上级和下属对授权想法不同2.授权的五个级别3.建立“约定”第三十四讲 什么是好团队1.对团队的四种误解2.好团队的七个特征3.从我做起 第三十五讲 老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.突破口一：做思想工作3.突破口二：换人4.突破口三：学习先进管理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改变团队绩效规则第三十六讲 如何处理团队冲突（一）1.引言2.人际冲突的两种行为方式3.团队冲突的五种处理方式 第三十七讲 如何处理团队冲突（二）1.引言2.五种冲突处理方式的优缺点3.不同情况下采用的处理方式 第三十八讲 团队角色1.团队角色的分析2.团队角色的启示3.团队角色的误区 第三十九讲 组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知 第四十讲 经理人如何学习1.引言 2.职业经理学习的特点3.职业经理学习的方式4.职业经理面临的挑战 第二十二讲讲 根据据人格类类型进行行激励1.人格的的类型2.指挥型型员工的的激励3.关系型型员工的的激励4.智力型型员工的的激励5.工兵型型员工的的激励 第二十三讲讲 中层层经理在在绩效考考核中的的角色和和作用1.引言2.传统考考核与绩绩效考核核的区别别3.传统考考核和绩绩效考核核的程序序分析4.中层经经理的角角色和作作用 第二十四讲讲 如何何为下属属设定绩绩效标准准1.绩效标标准的两两个层面面2.绩效标标准的设设定 第二十五讲讲 不恰恰当评分分的原因因及其消消除办法法1.不恰当当评分的的原因2.消除不不恰当评评分的办办法 第二十六讲讲 绩效面面谈1.常见的的误区2.面谈准准备3.绩效面面谈的步步骤 第二十七讲讲 对权权力的分分析1.引言 22.权力力的三个个特点3.权力的的戒律 第二十八讲讲 领导风风格(一)1.引言2.下属发发展的四四个阶段段3.四种领领导风格格 第二十九讲讲 领导导风格(二)1.员工发发展的四四个阶段段适用的的领导风风格2.对不同同的员工工采用不不同的领领导风格格第三十讲 做教教练式的的经理1.做教练练式经理理2.做教练练式经理理的八个个要点 第三十一讲讲 授权权的涵义义1.授权是是什么？2.授权不不是什么么？3.授权的的障碍 第三十二讲讲 授权权的四种种类型1.中层经经理授权权的特点点2.必须授授权的工工作3.应该授授权的工工作4.可以授授权的工工作5.不应授授权的工工作【内容摘摘要】  第一讲 培养养经理人人的管理理素养【本讲重点点】职业经理的的核心价价值职业经理的的执行能能力课程介绍我们所说的的职业经经理，不不仅仅指指的是以以经理为为职业的的人，关关键指的的是具备备或具有有职业经经理的管管理素养养的人；不仅仅仅指的是是企业的的高层的的经理，也也包括企企业的中中层管理理人员。很多企业的的总经理理、副总总经理等等等，既既是职业业经理人人，也是是公司的的雇员，是是董事会会任免的的。除此此以外，还还有更大大的经理理人群体体，就是是企业的的中层管管理人员员，他们们构成了了企业庞庞大的经经理层。这这样，高高层的管管理人员员和中层层的管理理人员就就共同组组成了企企业的职职业经理理队伍。 职业经理的的核心价价值 关于职业经经理，有有两种不不同的看看法：观点一观点二如果说企业业的董事事会、董董事长或或者资本本的拥有有者，是是企业的的大脑，那那么作为为企业的的职业经经理人，就就是实现现大脑的的想法、保保持公司司运转的的脊梁，由由他们把把企业的的高层经经营者和和企业的的员工串串起来。如如果没有有这些职职业经理理，企业业高层的的想法就就难以在在企业当当中得以以实现。分为三种类类型：一是“恐龙龙型”，这这种类型型的职业业经理的的特点是是能力很很强，却却总是提提出任务务无法完完成的理理由。二是“小媳媳妇型”，他他们的特特点是整整天唯唯唯诺诺，像像一个受受气包。三是“奴才才型”，这这一类型型的特点点是忠诚诚、能力力低。要成为企业业的脊梁梁，取决决于是否否能够提提高管理理素养，是是否可以以把职业业经理的的能力修修炼起来来，以满满足企业业的需要要。 职业经理的的执行能能力 职业经理的的主要角角色那么，在实实现企业业的执行行能力方方面，职职业经理理扮演什什么角色色呢？大大家知道道，企业业高层的的主要的的角色是是制定战战略。而而职业经经理的主主要角色色是执行行者。在很多的教教科书上上，在企企业的实实践中，我我们把企企业的经经理也叫叫做执行行层，也也就是说说，企业业的执行行主要靠靠职业经经理队伍伍去完成成。如果果职业经经理队伍伍缺乏了了执行能能力，那那么，企企业很多多的想法法就会扭扭曲变形形。职业经理的的执行能能力表现现在两个个方面：一是业业务能力力，二是是管理能能力？ 【自检】假如你是一一位职业业经理，你你是否认认识到你你自己在在公司的的战略执执行中发发挥的作作用？_ 职业经理的的执行能能力的构构成职业经理的的执行能能力主要要表现为为两个方方面：业业务能力力和管理理能力。由由于不同同的行业业、职位位的业务务能力存存在着很很大的差差异，所所以本课课程主要要介绍职职业经理理的管理理能力。 1.角色认认知能力力职业经理既既是企业业高层的的下属，又又是下属属的上级级，同时时与平行行部门又又是同级级关系，另另外还是是外部的的供应商商和客户户。因而，职业业经理实实际上需需要经常常转换角角色，这这就很容容易出现现偏差。所所以，角角色认知知能力在在其管理理作用的的实现方方面起到到基础作作用。 2.时间管管理能力力优秀的经理理人和糟糟糕的经经理人的的效率可可能会相相差十倍倍以上。导导致这种种差距的的重要原原因可能能是对时时间管理理的不同同。职业业经理处处在企业业的枢纽纽地位，对对时间的的管理不不仅影响响其本身身的效率率，也会会影响他他的上级级、同级级和下属属。因而而，高效效的时间间管理是是职业经经理人必必备的能能力。 3.沟通能能力关于沟通存存在两个个“700%”的说法法：第一一个说法法是经理理人把770%时时间用于于沟通方方面，第第二个说说法是企企业700%的问问题是由由于沟通通障碍引引起的。这这两个说说法都说说明了一一个问题题：职业业经理必必须花大大量的时时间和精精力用于于解决沟沟通的问问题。 4.目标管管理能力力假设一个企企业的每每一个成成员都有有自己的的想法，而而没有共共同的目目标，那那么企业业就很难难发展。目目标管理理就是要要实现大大家一条条心，共共同为企企业的目目标努力力。 5.激励能能力企业里的激激励手段段一般由由高层提提供，如如提高薪薪酬、晋晋升、股股票期权权、显示示地位等等方式，而而在职业业经理队队伍中占占大部分分的中层层经理却却没有这这么多权权力或者者资源为为其下属属提供这这些激励励，所以以，对于于职业经经理的激激励能力力就有着着更高的的要求。 6.绩效评评估能力力企业每年都都对员工工的工作作进行绩绩效考核核，目的的是评估估员工的的工作状状态和工工作成果果，并根根据考核核的结果果进行人人事决策策，这个个考核关关系到员员工的薪薪酬调整整、职位位升迁、任任免等各各个方面面。过去去，职业业经理在在这个过过程没有有多大作作用，但但是现代代的管理理要求职职业经理理必须和和下属保保持绩效效伙伴的的关系，也也就是要要为下属属的工作作绩效的的提升负负责。 7.领导能能力关于领导能能力存在在这样的的误区：有一些些职业经经理，尤尤其是资资深的职职业经理理，习惯惯于通过过直接下下命令的的方式来来实现其其领导作作用。实实际上，领领导能力力是一种种影响力力，它的的最高境境界是使使下属自自觉自愿愿的为公公司的目目标去努努力工作作。 8.教练技技能在企业里，员员工700%的能能力来源源于他的的上司，是是他的上上司在工工作当中中辅导或或教练来来的。另另外的330%可可能才来来自于企企业的培培训和教教育活动动。这就就意味着着，如果果职业经经理不懂懂得如何何去教练练、培养养、辅导导自己的的下属，就就意味着着下属很很可能不不具备那那70%的能力力。实际工作中中，很多多职业经经理都有有这样的的体会：感到下下属能力力不够，不不敢把工工作交给给他们。但但想一想想，职业业经理教教给下属属多少能能力，下下属的能能力是否否是在我我们的辅辅导下成成长和具具备的呢呢？对于于现代的的职业经经理来讲讲，教练练能力是是一个十十分重要要的能力力。 9.授权有一些职业业经理可可能会以以为高层层对他的的授权范范围很小小，因而而他无法法或没有有必要对对下属授授权。实实际上，有有调查表表明，普普通员工工对于职职业经理理在授权权方面的的要求比比起中层层对于高高层在授授权方面面的要求求更加强强烈。由由于管理理一般要要通过他他人来达达成工作作目标，因因而只有有对下属属进行有有效授权权，才能能调动他他们为实实现共同同目标而而努力的的积极性性。所以以，授权权对于职职业经理理也是非非常重要要的。 10.团队队发展现在，无论论是跨国国企业、民民营企业业，还是是国有企企业，它它们都很很注重团团队精神神和团队队建设。实实际上，一一个企业业发展的的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。 课程介绍 本课程的结结构如下下图所示示：图1-1 课程结结构三大模块：自我管管理、绩绩效管理理和团队队发展。十大技能：角色认认知、时时间管理理、有效效沟通、目目标管理理、激励励、绩效效评估、领领导、教教练、授授权、团团队发展展。提示为了把国际际通行的的管理方方法和理理念与中中国管理理背景相相融合，本本课程虚虚拟了一一个企业业，命名名为“的的地得集集团”，里里面的人人物分别别为：销售部经理理肖经理理市场部经理理史经理理人力资源部部经理任任经理研发部经理理颜经理理 【本讲总结结】本讲是整个个课程的的绪论。讲讲述了职职业经理理的核心心价值，并并提出两两种对职职业经理理截然不不同的评评价。职职业经理理必须具具备很强强的执行行能力，这这种执行行能力主主要由十十大技能能构成。了了解和学学习这十十大技能能的内容容，是本本课程的的主要任任务。 【心得体会会】_ 第2讲 作为下下属的职职业经理理 【本讲重点点】职业经理是是经营者者的替身身作为经营者者替身的的四项准准则常见的误区区 职业经理是是经营者者的替身身 作为下属的的职业经经理就是是经营者者的替身身。职业经理因因高层经经营者或或管理者者分身乏乏术而出出现。只只有3-5个人人的小公公司并不不需要职职业经理理。随着着公司的的扩大，经经营者分分身乏术术，不可可能完成成所有的的管理事事务，于于是就需需要职业业经理为为自己分分担某一一方面的的工作，如如设置财财务经理理负责财财务管理理、设置置销售经经理负责责销售、设设置生产产经理负负责产品品生产等等。由于设置了了具有不不同职责责的职业业经理，于于是就实实现了不不同的分分工。从从业务和和专业的的角度看看，一个个人不可可能掌握握所有的的分工技技能。职职业经理理在自己己职责上上，实现现管理的的专业性性。这种管理分分工基础础上的协协作，大大大提高高了整个个组织的的效能和和生产力力。 作为经营者者替身的的“四项项准则” 作为公司经经营层，即即高层经经理的“替替身”，职职业经理理必须遵遵守“四四项准则则”：图2-1 作为为经营者者替身的的四项准准则 代表公司 1.代表公公司进行行管理你是公司任任命的职职业经理理，你代代表公司司，或者者说，代代表你的的上司对对你所负负责的部部门实施施管理。你你的言行行是一种种职务行行为，或或者说，是是一种公公司行为为。一个职业经经理在本本部门内内部进行行工作安安排，并并非依据据他个人人的意志志，而是是根据职职务的需需要，因因而他的的一言一一行实际际上都是是代表了了公司，或或者说是是代表了了经营者者的意志志。 2.公司承承担相关关责任对于权限范范围内的的事，公公司必须须全力支支持，并并承担相相关责任任。不管管职业经经理的工工作为公公司带来来的是良良好的效效益还是是负面的的效应，公公司都要要为他的的行为后后果承担担全部责责任。关关于这个个问题存存在两种种常见现现象：一种情况是是：一个个职业经经理批评评一个下下属，假假设他的的处理方方式难以以使下属属接受，但但是只要要这个职职业经理理是按照照公司的的规章制制度行事事的，那那么，即即使这个个经理采采取的方方式有不不妥之处处，公司司方面也也是要维维护这个个经理的的权威，因因为他是是代表公公司与下下属进行行对话的的。另一种情况况是职业业经理代代表公司司和客户户谈判，只只要他在在授权范范围内行行事，即即使谈判判出现问问题，企企业也要要承担这这个后果果。 体现经营者者的意志志职业经理与与高层决决策层实实际上形形成了委委托代理理的关系系，你的的权力是是高层赋赋予的，你你的行为为要体现现高层的的意志，你你的所有有工作都都是要实实现高层层的目标标。假如一个职职业经理理有这样样的想法法：老总总最近又又胡思乱乱想了，又又要搞什什么新花花样，老老总的决决定不现现实等等等，可以以说，这这个经理理是不称称职的。作作为职业业经理，你你必须意意识到你你是经营营者的替替身，不不管上司司的想法法是对是是错，首首先你要要做的是是执行。当当然，职职业经理理有义务务指出上上司的错错误决定定，但前前提是要要有充分分的证据据，而在在上司改改变他的的决定之之前，你你的首要要任务是是执行。 从经营者的的角度考考虑问题题 1.具有全全局观从本部门的的角度去去考虑问问题，对对于职业业经理人人来说是是不够的的。因为为是经营营者的替替身，你你必须具具有全局局观，你你的想法法要和公公司的整整体战略略以及和和其它部部门的工工作相衔衔接。如如果你只只是考虑虑你本部部门的工工作，当当你的部部门与其其它部门门发生冲冲突时，你你可能就就会维护护本部门门的利益益，而没没有从公公司的全全局来分分析问题题。这种种现象称称为“角角色错位位”。从经营者的的角度考考虑问题题，主要要体现为为两个方方面：一一方面是是如何使使企业的的资产增增值，另另一方面面是如何何提升营营业利润润。 2.做正确确的事情情传统的管理理要求职职业经理理正确地地做事情情，现代代管理则则要求职职业经理理做正确确的事情情。正确地做事事，就是是按照规规章制度度的要求求和标准准做事，或或者按照照上司的的要求做做事。而而做正确确的事，则则是做有有助于公公司目标标或部门门目标达达成的事事。正确确地做事事可能会会离成功功越来越越远，因因为很可可能越正正确就错错得越厉厉害。而而做正确确的事，就就会离成成功越来来越近。 实现个体价价值职业经理在在为公司司创造价价值的同同时，也也要实现现个体的的价值。职职业经理理与高层层是委托托代理的的关系，有有权利按按照约定定享受一一定的权权力，并并获取相相应的利利益。  常见误区 误区一：内内部人控控制职业经理应应该体现现的是公公司的意意志，但但是在实实际工作作中，某某些职业业经理由由于对本本部门的的业务情情况比上上司清楚楚，可能能就会认认为上司司的决定定是错误误的，或或者与实实际情况况不符。在在这种情情况下，职职业经理理可能产产生抵触触心理，也也就是要要改变上上司的决决定，使使之符合合个人的的想法。这这种现象象就称为为内部人人控制，是是职业经经理人最最为忌讳讳的。 误区二：充充当同情情者的角角色以下是一个个充当同同情者的的典型做做法：这种做法是是职业经经理应当当避免的的，因为为员工对对你是从从公司方方面来理理解的，你你在他们们的眼中中的形象象代表着着公司，扮扮演同情情者的角角色，可可能导致致员工的的误解。 【自检】假如你遇到到下面事事例中的的情况，会会如何去去想、去去做？_ 【事例1】几个员工议议论考勤勤。但他他们几个个人可能能都不是是经常违违犯者，也也不是受受到处罚罚而愤愤愤不平者者，他们们只不过过找个话话题议论论议论罢罢了。职职业经理理可以保保持沉默默，既不不表示赞赞同，也也不反对对。一般般情况下下，保持持沉默是是可以采采用的做做法，但但不被提提倡。 【事例2】有些人在私私下进行行人身攻攻击，说说一些很很不好的的“闲话话”，或或者说一一些明显显违反原原则和规规范的话话，职业业经理必必须出面面反对。如因为公司司过了发发薪日几几天了，还还没有发发工资，有有人就在在下面当当着某经经理的面面议论说说“公司司还不发发工资，我我们手里里的事先先停下来来，等公公司什么么时候发发工资什什么时候候再干吧吧。”这这时，职职业经理理一定要要站出来来表示反反对。既既使大家家不高兴兴，也要要表示你你自己的的态度，因因为你是是公司的的代表。 【本讲总结结】本讲讲述了了职业经经理作为为下属的的角色作作用，以以及应该该遵守的的“四项项准则”和和常见的的几个误误区。作为下属的的职业经经理的角角色就是是经营者者的替身身。作为为经营者者的替身身，职业业经理必必须遵守守四项准准则：一一是代表表公司，对对所负责责的部门门实施管管理；二二是一切切工作都都要体现现经营者者的意志志；三是是要具有有全局观观，从经经营者的的角度来来考虑问问题；四四是在为为公司创创造价值值时，也也要实现现个人的的价值。职职业经理理要避免免下面两两种常见见误区：一是内内部人控控制；二二是在处处理员工工的抱怨怨时充当当同情者者的角色色。 【心得体会会】_  第3讲 作为同同事的职职业经理理 【本讲重点点】同事是我的的内部客客户常见误区如何让“内内部客户户”满意意 同事是我的的内部客客户 客户满意假设一个大大客户来来你公司司签协议议或谈判判，你可可能的做做法是：找一辆高档档车，亲亲自去机机场迎接接。如果果来的是是总经理理或其它它高级别别的人物物，你会会请公司司老总出出面，然然后给客客人安排排下榻的的地方，陪陪客人在在公司参参观。主主动为客客人介绍绍公司的的宣传品品、产品品样品、试试验报告告、权威威机构认认证、产产品等等等。然后后，陪客客人吃饭饭、观光光每一个细节节都考虑虑得很周周详，使使客户满满意。客客户满意意主要指指下面三三个方面面： 内部客户满满意 1.部门间间的相处处企业里，部部门之间间交往，主主要有两两种方式式：（1）各部部门按照照职责要要求去完完成工作作，也就就是各司司其职。这这是传统统的做法法。（2）在履履行自己己职责的的同时，获获知其它它部门的的满意度度。这是是本课程程提倡的的内部客客户的观观念。 2.内部供供应链(1)内部部供应链链的内容容企业内部的的组织结结构实际际上是一一个内部部供应链链，包含含三个方方面：信息流例如，销售售部门向向财务部部门报告告销售情情况，以以及提供供收款、应应收账款款、应付付账款等等资料，就就是一个个信息流流。如果果销售部部门把财财务部门门作为内内部客户户，那么么，它提提供这个个信息流流时考虑虑的就是是使财务务部门满满意，也也就是要要及时、准准确地提提供各种种数据。服务流服务供应链链的特征征有二：首先，这这种供应应链一般般不是以以物流形形式，而而是以服服务形式式向内部部客户提提供。例例如行政政部向各各部门提提供办公公用品是是一种服服务，而而不是提提供产品品。其次次，这些些服务供供应常常常会被公公司规定定或上司司指示的的形式所所掩盖。物流例如，从生生产部门门到储运运部门再再到销售售部门，供供应是依依据原材材料和产产品增值值方向的的物的流流动。这这种供应应链形式式和外部部供应链链完全一一致。(2)内部部供应链链的特征征内部客户户是按内内部供应应链次序序形成的的。像外外部供应应链一样样，上游游是下游游的供应应商，下下游是上上游的客客户。在在公司内内部，谁谁是谁的的客户的的关系是是固定的的。三种形式式的供应应链交织织在一起起，特别别是服务务供应链链和信息息供应链链容易交交织在一一起，容容易引起起人们对对内部客客户关系系的误解解。 【事例】按服务供应应链：财财务部柴柴经理是是供应商商，销售售部肖经经理是客客户。按信息供应应链：财财务部柴柴经理是是客户，销销售部肖肖经理是是供应商商。两种供应链链交织，形形成公司司内部各各部门、各各职业经经理在角角色上既既是客户户，又是是供应商商。服务务有明确确的对象象，信息息有明确确的流向向。只有有确定前前提，才才能判断断谁是客客户，谁谁是供应应商。为销售部门门提供报报销、借借支、承承兑、核核算等服服务时，财财务部是是供应商商，销售售部是客客户，财财务部应应当从客客户服务务的角度度为销售售部服务务。当统统计销售售额、销销量、区区域销售售状况、销销售合同同执行信信息、款款项回收收信息、经经销商返返点信息息等情况况时，财财务部是是客户，销销售部是是供应商商。 3.内部客客户满意意在内部供应应链上，下下游应是是上游的的内部客客户，上上游部门门有义务务使下游游部门满满意。如果公司经经理，都都能够以以下游为为客户，将将下游的的满意度度视为自自己职责责履行好好坏的标标准，那那么，这这个企业业一定是是一个不不可战胜胜的、高高绩效的的团队，是是一个“梦梦之队”、一一个“胜胜利之师师”。下面是如何何使内部部客户满满意的几几个事例例：根据计划划，研发发中心经经理想在在下月度度招聘几几个工程程师。还还没有等等你去找找，人力力资源部部经理已已经打来来电话：“老颜颜，你们们部门原原来计划划在下个个月招聘聘几名工工程师，这这个计划划有没有有变化，需需要我这这里做些些什么准准备”销售部经经理接到到行政部部邢经理理的电话话：“肖肖经理吗吗？下一一周公司司要召开开董事会会，车辆辆比较紧紧张，你你们下周周如果有有什么接接送工作作，这周周就把单单子给我我们，以以防我这这里误了了你的事事”研发中心心经理拿拿着那张张收据去去报销，财财务部柴柴经理说说：“根根据公司司规定，一一律凭发发票报销销，你刚刚才也介介绍了这这张收据据属于很很特殊的的情况，这这样吧，你你放在这这里，我我回头请请示一下下老总，好好不好？你们不不要来回回跑了” 常见误区 其它部门为为我提供供服务是是应该的的有的销售人人员、销销售经理理认为“公公司的收收入、利利润是我我们挣回回来的，所所有人都都靠我们们养活，所所以你们们为我们们做什么么都是应应该的。”去酒店吃饭饭，为了了保证有有座位，应应打电话话预约，而而不是去去后蛮横横地拿着着钞票大大声嚷嚷嚷：“老老子花钱钱来了，还还不赶快快伺候？”内部客户也也是一样样的，不不要认为为其它部部门为你你提供服服务是应应该的。财财务部门门为你报报销费用用，你应应有礼貌貌。例如如，规定定周一是是报销发发票的时时间，而而你周二二下午嚷嚷嚷着要要报销，你你责怪财财务部不不给你报报销就是是没有道道理的。这这时你就就像一个个没有礼礼貌、不不懂规矩矩的食客客：原来来订的是是周一下下午去吃吃饭，结结果周二二下午去去了，看看人家座座位满了了，便大大声嚷嚷嚷，责备备人家服服务不周周，为什什么没有有给自己己留座位位。这些些都是错错误的做做法。在公司内部部，常常常会发生生这种情情况：·不提前约约定，推推门进来来就要求求办事。·早就签了了给供应应商打款款的合同同，却不不及时同同财务部部门沟通通，到打打款时才才到财务务部要支支票，财财务部正正好现金金紧张，于于是就指指责财务务部“早早干什么么去了”。·某部门让让人力资资源部在在十天之之内招聘聘一位美美国MBBA毕业业生，并并且要有有IT行业业五年工工作经历历。招聘聘不到就就指责人人力资源源部不支支持、工工作不到到位：“到时候候，误了了工作可可不能怪怪我们。” 各司其职不论企业是是“金字字塔式”的的或是“扁扁平式”的的组织结结构，都都有高层层、中层层和低层层之分。从从公司的的规章制制度和职职能分工工看，每每一个员员工都直直接对上上司负责责，不需需要对其其它部门门负责。实际上每个个部门的的运营完完全是围围绕着上上司的计计划进行行的，这这种做法法不能说说是不对对，只能能说是不不够。公司的总目目标必须须通过各各个部门门的分目目标来实实现，一一方面需需要分工工，一方方面需要要良好的的协作。 如何让“内内部客户户”满意意 内部客户图3-1向“内部客客户的观观念”转换 让用户订货货过去的情况况是上司司订货（制制定你的的工作目目标），把把用户排排除在外外，现在在应该让让其它部部门也参参与到你你的工作作目标的的制定中中来。你你要根据据其它部部门经理理的工作作目标和和工作计计划，相相应地制制定出你你的相关关工作目目标和工工作计划划。也就就是，你你的工作作目标和和工作计计划是以以配合和和支持其其它部门门经理的的工作目目标和工工作计划划为前提提的。 1.共同制制定公司司目标让所有的职职业经理理参加，共共同制定定公司的的年度目目标。这这种共同同制定不不仅仅是是各部门门经理介介绍关于于本部门门的工作作设想，而而且是共共同研究究公司的的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其它部门的期望和需求。 2.目标对对话在制定工作作目标时时，与你你的内部部客户进进行目标标对话。充充分了解解其它部部门的工工作目标标，并介介绍自己己的工作作目标，从从中了解解其它部部门的工工作方式式、工作作进程和和期望值值。 【事例】通过与研发发中心颜颜经理进进行目标标对话，人人力资源源部任经经理了解解到：研研发中心心今年在在人力资资源方面面的需求求有两个个：一是是能否在在计划时时间内招招聘到合合适的工工程师；二是如如何将核核心技术术人员留留住，别别让人挖挖走。人人力资源源部任经经理就是是在与各各个部门门经理进进行这样样的目标标对话中中，制定定自己的的工作目目标和工工作计划划。 从内部客客户处发发现商机机商业机会是是从客户户那里发发现的，工工作目标标和工作作内容也也是从客客户那里里发现的的。工作作不仅仅仅来自于于上司的的指示，更更多地来来自于内内部客户户（上司司、下属属，特别别是其它它部门的的职业经经理）的的需求。然然后，根根据他们们的需求求调整和和制定工工作目标标和计划划。（1）让职职业经理理明白：如果不不能从内内部客户户那里，特特别是从从其它职职业经理理那里发发现你的的工作重重心和工工作内容容。那么么，你为为什么还还要工作作？或者者，为什什么还要要你工作作？（2）通过过科学的的绩效考考核，使使职业经经理的工工作成果果指向其其服务的的对象，而而不仅仅仅指向上上司。（3）建立立定期的的、有效效的沟通通机制，帮帮助职业业经理互互相了解解对方的的需求。 让内部客户户满意 1.让内内部客户户满意要要做到的的两个方方面（1）管理理上让上上司满意意；（2）服务务上让其其它部门门满意。将同事看成成是内部部客户，最最终要落落在“让让内部客客户满意意”上。也也就是说说，你做做得好不不好，行行不行，不不是由你你自己说说了算，而而是由你你的内部部客户说说了算。你你不能说说：“我我已经尽尽到了责责任”、“我我做了我我份内的的事”、“该该我做的的我已经经做了，不不该我做做的，我我也做了了不少”。这这些