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领导者应该做什么 约翰·科特（John PKotter）领导（leeadeershhip）与与管理（management）不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”（charisma）或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。确切的说，领领导与管管理是两两种并不不相同而而又互为为补充的的行为个个体，各各有自己己的功能能和特点点。在日日趋复杂杂、变化化无常的的商业环环境中，这这两者都都是取得得成功的的必备条条件。今天，大多多数美国国企业管管理过度度而领导导不足。它它们需要要培养领领导能力力。成功功的企业业不会坐坐等领导导者的出出现，它它们会积积极地寻寻找有领领导潜力力的人，并并把他们们放在能能发挥这这种潜能能的职位位上。的的确，经经过细心心的筛选选、培养养和激励励，许多多人能够够在企业业中担当当重要的的领导角角色。但是，在提提高这些些人的领领导能力力的同时时，企业业应该切切记：领领导能力力强、管管理能力力弱并不不一定比比相反的的情况要要好，事事实上有有时甚至至更糟。真真正的挑挑战是，把把很强的的领导能能力和很很强的管管理能力力结合起起来，并并使两者者相互制制衡。当然，并非非所有人人都既擅擅长领导导又善于于管理。一一些人有有能力成成为出色色的管理理者，但但是不能能成为优优秀的领领导者；另一些些人具备备巨大的的领导潜潜力，却却因为种种种原因因很难成成为优秀秀的管理理者。聪聪明的企企业对这这两种人人都器重重，并努努力让他他们成为为团队的的一部分分。但是，谈到到为高层层管理职职位准备备人才，这这些企业业并不同同意“人不能能既管理理又领导导”这个最最近出现现的研究究观点，这这是对的的。它们们努力去去培养领领导-管理者者（leeadeer-mmanaagerr）。一一旦公司司弄明白白领导与与管理之之间的根根本区别别，就能能够开始始培养自自己的高高层经理理，使他他们既善善于领导导又善于于管理。管理与领导导的差别别管理与处理理复杂情情况有关关。管理理的实践践和程序序主要是是对200世纪最最重要的的发展之之一大型组组织的出出现所做出出的一个个反应。如如果没有有好的管管理，复复杂的企企业可能能会杂乱乱无章，面面临生存存危机。好好的管理理给诸如如产品的的质量和和赢利能能力等关关键指标标带来一一定的秩秩序和连连贯性。相比之下，领领导与应应对变革革有关。近近年来领领导变得得如此重重要的部部分原因因是，现现在的商商业世界界竞争更更急激烈烈、更加加变化无无常。导导致这种种变化的的因素很很多，其其中包括括技术更更新速度度加快、国国际竞争争加剧、政政府对市市场放松松管制、资资本密集集型行业业产能过过剩、石石油卡特特尔缺乏乏稳定性性、垃圾圾债券的的冲击以以及劳动动力结构构的变化化。变化化的最终终结果是是，延续续昨天的的做法或或者改进进5%，已已不再是是成功的的公式。要要在这种种新的环环境中生生存下去去并有效效地进行行竞争，重重大的变变革就变变得越来来越有必必要。更更多的变变革总是是需要更更多的领领导力。以军事做一一个简单单的类比比。在和和平时期期，一支支军队一一般只要要上下各各个等级级的行政政与管理理都很完完善，辅辅以集中中在最高高层的领领导力，常常常就能能生存得得很好。然然而在战战时，一一支军队队在每个个等级都都需要很很强的领领导力。至至今还没没有人知知道如何何有效地地管理军军队去打打仗，军军队打仗仗要靠领领导。处理复杂情情况和应应对变革革这两种种不同职职能，形形成了管管理行为为和领导导行为的的特征。两两个行为为体系都都涉及：决定需需要做什什么，建建立完成成一项计计划所需需要的员员工与关关系网络络，努力力确保这这些员工工各尽其其职。但但是，领领导和管管理完成成这三项项任务的的方法各各不相同同。公司管理复复杂情况况的第一一步是做做计划和和做预算算为将将来（通通常是下下个月或或者下一一年）设设定指标标或目标标，制定定完成这这些目标标的具体体步骤，然然后分配配资源来来完成计计划。与与此形成成对比的的是，领领导一个个组织进进行建设设性的变变革始于于确定方方向制定未未来（通通常是遥遥远的未未来）的的远景，并并为达到到远景所所需要的的种种变变革制定定相应的的战略。管理通过组组织和配配备人员员来发展展完成计计划的能能力，具具体做法法是：创创立组织织结构，并并按实现现计划的的要求设设立一系系列工作作岗位；为这些些工作岗岗位配备备称职的的人员；与这些些人员就就计划进进行沟通通；下放放权力让让员工执执行计划划；以及及设计执执行计划划的监控控系统。然然而，领领导所对对应的行行动则是是让员工工协调一一致（aaliggninng ppeopple），也也就是让让能够创创建联盟盟并且使使这些联联盟理解解并致力力于实现现这一远远景的员员工，了了解新的的方向。最后，管理理通过控控制和解解决问题题来确保保计划的的完成以正正式的或或者非正正式的形形式，如如报告、会会议和其其他手段段等较为为具体地地比照计计划对结结果进行行监控，然然后找出出结果与与计划之之间的偏偏差，最最后通过过计划和和组织来来解决问问题。但但是对于于领导而而言，实实现一个个远景需需要激励励和鼓舞舞员工通过过诉诸于于基本的的但往往往未被利利用的人人类需要要、价值值观和情情感，使使得员工工即便在在变革遇遇到巨大大障碍时时也能朝朝着正确确的方向向前进。对以上种种种活动进进行更深深入的分分析将有有助于明明确领导导者需要要具备的的技能。确定方向VVs做计计划与做做预算由于领导的的职能是是推动变变革，因因此，确确定变革革的方向向对领导导来说至至关重要要。确定定方向与与制订计计划或者者做长期期规划从从来就不不是一回回事，尽尽管人们们经常把把两者混混为一谈谈。做计计划是管管理的一一个程序序，本质质上是演演绎性的的，目的的是要产产生有序序的结果果，而不不是变化化。确定定方向更更具归纳纳性，领领导者广广泛收集集数据，从从中寻找找能够对对事物进进行解释释的模式式、关系系和关联联。此外外，领导导中的确确定方向向并不产产生计划划，而是是形成远远景和战战略。这这些远景景和战略略描述一一项业务务、一项项技术或或者公司司文化在在遥远的的未来应应该是什什么样子子，并且且清晰的的阐述实实现这一一目标的的切实可可行的途途径。大多数关于于远景的的讨论都都有走向向神秘主主义的倾倾向，这这意味着着远景成成了一种种凡夫俗俗子甚至至有天赋赋的人也也不指望望获得的的神秘东东西。然然而，为为企业确确定良好好的发展展方向并并不是玩玩魔术。这这是一个个异常艰艰巨、有有时令人人疲惫不不堪的、收收集和分分析信息息的过程程。能够够清晰的的阐明远远景的人人不是魔魔术师，而而是愿意意承担风风险的、高高瞻远瞩瞩的战略略思想家家。远景和战略略也不一一定具有有光彩夺夺目的创创新型，事事实上，一一些最好好的远景景和战略略就不具具有这一一特点。有有效的企企业远景景内容通通常平淡淡无奇，所所包含的的想法一一般早已已广为人人知。不不同观点点的组合合或者模模式也许许是新颖颖的，但但有时连连这种组组合也不不新颖。比如，当首首席执行行官詹··卡尔森森（Jaan CCarllzonn）阐述述他的远远景是使使斯堪的的纳维亚亚航空系系统公司司（SAAS）成为世界上上商旅乘乘客的最最佳航空空公司时时，他说说的并不不是航空空业前所所未闻的的东西。与与其他细分分市场相相比，商商务乘客客是更有有忠诚度度的乘客客，而且且也愿意意支付更更高的票票价。因因此，专专注于商商务乘客客可能为为航空公公司带来来更高的的利润、更更稳定的的业务以以及更可可观的增增长。但但是，在在一个以以官僚作作风而非非远景而而闻名的的行业，从从来没有有公司把把这些简简单的想想法结合合在一起起并努力力付诸实实施。但但SASS这么做做了，并并且成功功了。远景的关键键之处不不是它的的独创性性，而是是它在多多大程度度上符合合客户、股股东和员员工等重重要群体体的利益益，以及及它能否否很容易易被转化化成一个个实际可可行的、具具有竞争争性的战战略。糟糟糕的远远景往往往忽略了了某些重重要群体体的合法法要求和和权力，比比如偏袒袒员工利利益而忽忽视客户户或者股股东利益益，或者者战略上上有缺陷陷。如果果一个连连行业中中的弱小小竞争都都不如的的公司突突然开始始说要成成为行业业老大，那那是痴人说说梦，不不是远景景。那些管理过过度而领领导不足足的公司司经常犯犯的错误误之一就就是，把把长期规规划当成成灵丹妙妙药，以以医治他他们缺乏乏方向和和不能适适应不断断变化、竞竞争日益益激烈的的商业环环境的病病症。但但是，这这种做法法是对确确定方向向的错误误的理解解，是永永远不可可能成功功的。长期规划总总是很费费时间，每每当出现现意外情情况时，计计划就必必须重新新制订。在在一个动动态的商商业环境境中，出出现意外外情况常常常是一一个规律律，制订订长期计计划也就就成了异异常繁重重的工作作。这就就是为什什么许多多成功企企业都限限制规划划活动的的时间。事事实上，有有的企业业甚至认认为“长期规规划”这个术术语本身身就是自自相矛盾盾。在一家没有有方向的的公司，即即使是短短期规划划也可能能变成一一个黑洞洞，耗费费无穷的的时间和和精力。如如果没有有远景和和方向对对规划过过程加以以制约或或指导，就就需要对对每一种种可能出出现的情情况制订订相应的的计划。在在这样的的情况下下，就可可能无休休止地制订应应变计划划，耗尽尽本应用用于其他他更重要要工作的的时间和和精力，而而且还提提供不了了公司急急需的清清晰的方方向感。一一段时间间以后，管管理者不不可避免免的变得得玩世不不恭，规规划过程程就可能能变成一一个高度度政治化化的游戏戏。要使规划过过程发挥挥最大的的作用，就就要使它它成为确确定方向向的补充充，而不不是替代代物。恰恰当的规规划过程程能够成成为有效效的工具具，对确确定方向向的工作作进行现现实检验验（reealiity cheeck）。同同样，一一个卓有有成效的的方向确确定过程程也有助助于明确确哪些计计划至关关重要，哪哪些计划划无关紧紧要。使员工协调调一致VVs组织织与配备备人员现代组织的的一个根根本特征征是相互互依赖性性，没有有人拥有有绝对的的自主权权，大多多数员工工都通过过他们的的工作、技技术、管管理系统统、组织织层级与与其他许多多员工联联系在一一起。在在组织寻寻求变革革的时候候，这些些联系就就成为一一个特殊殊的挑战战。除非非诸多个个人都协协调一致致，朝着着同一个个方向前前进，否否则人们们就可能能会争先先恐后、一一派混乱乱。对于于那些管管理学得得过多而而领导学学得过少少的高级级管理者者来说，让让员工朝朝着一个个方向前前进似乎乎是一个个组织上上的问题题。然而而，在这这种情况况下，管管理人员员需要做做的不是是组织员员工，而而是让员员工协调调一致。管理者通过过“组织”来建立立能够尽尽量准确确、高效效地实施施计划的的人员系系统。一一般来说说，这可可能需要要做出大大量的复复杂决策策。一家家公司必必须选择择一个岗岗位结构构和回报报系统，在在各个岗岗位上安安排合适适的人选选，为需需要培训训的人员员提供培培训，让让员工充充分了解解计划，然然后决定定下放多多少权力力以及下下放给谁谁。除此此之外，为为了完成成计划还还需要制制订经济济激励措措施，并并建立实实施计划划的监控控系统。这这些组织织上的决决策与建建筑上的的决策十十分相似似，两者者考虑的的重点都都是力求求适合于于某种特特定的情情况。使人员协调调一致则则不同，更更多的是是沟通方方面的挑挑战，而而不是设设计方面面的问题题。与组组织人员员相比，协协调人员员总是需需要与更更多的人人进行交交流。交交流的目目标人群群可能不不仅包括括管理者者的下属属，而且且还包括括上司、同同级别的的同事、公公司其他他部门的的员工，以以及供应应商、政政府官员员，甚至至客户。任任何可能能帮助或或者阻碍碍远景和和战略的的实施的的人都是是相关人人员。努力让人们们理解一一个全新新的未来来远景也也是一个个沟通上上的挑战战，比组组织人员员去完成成一项短短期计划划要艰巨巨得多。两两者的差差异很大大，前者者好比是是一名橄橄榄球队队的四分分卫试图图向他的队友友解释下下半赛季季要在比比赛中采采用什么么全新的的战术，而而后者好好比是这这名四分分卫想告告诉队友友在接下下来的两两三轮怎怎么打。不管这些信信息是用用许多话话还是用用几个精精心挑选选的符号号来传达达，人们们未必会会因为自自己听懂懂了就加加以接受受。领导导工作的的另一个个巨大挑挑战是树树立可信信度，即即如何让让人们相相信这些些信息。能能够帮助助树立可可信度的的东西有有很多：信息传传递者的的良好纪纪录、信信息本身身的内容容、沟通通者在正正直和值值得信赖赖方面的的声誉，以以及言行行的一致致性。最后，使人人员协调调一致会会走向放放权，而而组织人人员则很很少这么么做。一一些企业业难以适适应市场场或者技技术的快快速变化化，原因因之一就就是这些些公司的的许多员员工觉得得相对缺缺少权利利。以往往的经验验让他们们知道，即即使他们们准确的的观察到到外部环环境的重重大变化化，然后后开始采采取适当当的行动动，他们们也会遭遭到某些些不喜欢欢他们这这样做的的高层人人士的批批评。他他们可能能受到各各种谴责责：“这违背背了我们们的政策策”，或者者“这样做做我们受受不了”，或者者“闭嘴，让让你干啥啥你就干干啥”。让人员协调调一致至至少在两两个方面面有助于于解决授授权难这这个问题题。首先先，当组组织上下下都对公公司的发发展方向向有了清清晰的了了解，级级别较低低的员工工就能采采取行动动而不会会受到先先前那样样的责难难。只要要他们的的行为与与公司的的远景保保持一致致，上司司就很难难谴责他他们。第第二，因因为每个个人都瞄瞄准相同同的目标标，所以以一个人人的行动动由于与与他人的的行动产产生冲突突而受阻阻的可能能性就会会小一些些。激励员工VVs控制制与解决决问题由于变革是是领导的的职能，能能够激发发高昂斗斗志的行行为对于于应付变变革中不不可避免免的障碍碍是十分分重要的的。正如如方向的的确定能能够明确确企业向向前发展展的合适适路线，正正如有效效地协调调员工能能够使他他们沿着着既定的的路线前前进，成成功地激激励员工工能够确确保他们们有克服服障碍的的力量。根据管理的的逻辑，控控制机制制是把系系统行为为（syysteem bbehaavioor）与与计划进进行对比比，一旦旦发现偏偏差就及及时采取取纠正行行动。比比如，在在一个管管理得当当的工厂厂里，这这体现为为：规划划过程设设定合理理的质量量目标；组织过过程建立立能够完完成这些些目标的的组织结结构；控控制过程程确保及及时，而而不是330或者者60天以以后发现现质量问问题并加加以纠正正。有人认为被被高度激激励的行行为与管管理几乎乎毫不相相干，他他们所依依据的理理由，与与强调管管理控制制者所列列举的理理由部分分相同。管管理过程程必须尽尽可能的的防止失失败和规规避风险险，这意意味着各各个流程程不能依依赖于非非常规的的或者难难以实现现的因素素。系统统和结构构的整个个目的就就是帮助助那些中中规中矩矩的普通通员工日日复一日日地成功功完成常常规工作作。这既既不激动动人心，也也不令人人向往。不不过，这这就是管管理。领导却不一一样。要要实现宏宏伟的远远景常常常需要一一股干劲劲。激励励和鼓舞舞能够振振奋人心心，但依依靠的手手段并不是像控控制机制制那样推推着人们们沿着正正确的方方向前进进，而是是满足人人们的一一些基本本需要，比比如成熟熟感、归归属感、得得到承认认、自尊尊、能够够掌握自自己的生生活、实实现自己己的理想想等等。这这样的感感觉会使使我们深深深感动动，并做做出巨大大的反应应。优秀的领导导者通过过各种各各样的方方式激励励人们。首首先，他他们总是是向听众众清晰的的描绘企企业远景景，并且且强调听听众的重重要价值值。这使使得此项项工作对对每个人人来说都都十分重重要。领领导者还还经常让让员工参参与关于于如何让让实现组组织远景景（或者者与某个个个人密密切相关关的问题题）的决决策。这这就赋予予人们一一种控制制感。另另一种重重要的激激励手段段是，通通过辅导导、提供供反馈意意见和树树立楷模模来支持持员工实实现远景景的努力力，从而而帮助员员工的职职业发展展，增强强他们的的自尊。最最后，优优秀的领领导者对对员工的的成功给给予认同同和奖励励，这不不仅让员员工拥有有一种成成就感，还还让他们们感觉到到自己属属于一个个关心他他们的组组织。做做到了以以上几点点，工作作本身就就有了一一种内在在的激励励作用。商业环境越越是具有有变化的的特点，就就越需要要领导者者激发其其他人的的领导力力。如果果做到这这一点，就就有可能能在整个个组织中中不断生生产领导导力，使使人们在在整个组组织的不不同的层层级中充充当多重重领导角角色。这这一点非非常重要要，因为为在任何何复杂的的企业实实施变革革都需要要许多员员工发挥挥主动性性。否则则，变革革不会成成功。当然，来自自不同方方面的领领导未必必能够和和谐统一一，倒是是很容易易产生矛矛盾。要要让多重重领导角角色不相相互矛盾盾，就必必须建立立适当的的机制，仔仔细地协协调人们们的行动动。这些些机制不不同于协协调传统统的管理理角色的的机制。强大的非正正式关系系网络，即即出现在在有健康康文化的的公司的的那种，有有助于协协调领导导活动，协协调方式式同正式式结构协协调管理理活动的的方式几几乎一样样。关键键的差别别在于，对对于需要要更多协协调工作作的变革革和非常常规活动动，非正正式网络络能够满满足其协协调需要要。众多多的沟通通渠道以以及被这这些渠道道联系起起来的个个人之间间的信任任，为一一个不断断的调节节和适应应过程创创造了条条件。当当角色之之间发生生冲突时时，那些些关系有有助于解解决争端端。也许许最重要要的是，这这个对话话和调和和的过程程能够产产生相互互联系、相相互兼容容的远景景，而不不是遥不不可及、相相互排斥斥的远景景。这一一切所需需要的沟沟通比协协调管理理角色所所需要的的沟通多多得多。不不过，与与正式结结构不同同的是，强强大的非非正式网网络能够够做到这这一点。在所有组织织中都存存在着某某些非正正式关系系。不过过，在大大多数情情况下，这这些关系系网络不不是弱小小无比（某某些人关关系密切切，但大大多数人人不是如如此），就就是非常常分散。在在市场营营销部门门和研发发部门内内部都存存在着强强大的关关系网络络，但是是都没有有跨出两两个部门门。这样样的网络络不能很很好地支支持多重重的领导导行为。实实际上，广广泛的非非正式网网络非常常重要，如如果企业业中还不不存在这这种网络络的话，在在重大领领导行动动的初期期，建立立这种网网络就必必须成为为工作重重点。创造一种领领导文化化虽然领导力力对于企企业的成成功越来来越重要要，但是是大多数数人的实实际工作作经历事事实上似似乎削弱弱了对领领导力所所需特质质的培养养。尽管管如此，一一些公司司还是一一直在向向我们展展示把员员工培养养成为杰杰出的领领导-管理者者的能力力。招聘聘具有领领导潜力力的员工工只是第第一步，同同等重要要的是要要管理他他们的职职业发展展模式。在在重要领领导角色色上卓有有成效的的个人，通通常都有有许多相相同的职职业经历历。也许最典型型、最重重要的是是在职业业生涯早早期遇到到的巨大大挑战。领领导者们们几乎总总是在他他们二三三十岁时时就有机会去去尝试担担任领导导、去冒冒险，并并从成功功与失败败中学习习。对于于培养广广泛的领领导技能能和领导导视角，这这样的学学习似乎乎是至关关重要的的。这些些机会还还让人们们了解到到领导的的困难及及其发动动变革的的潜力。在他们职业业生涯的的后来阶阶段，同同样重要要的是拓拓宽（bbroaadenningg）。能能够在重重要的岗岗位上有有效发挥挥领导力力的人，在在担当把把那些重重要职务务之前，往往往有机机会跨出出大多数数管理者者职业生生涯所特特有的那那种狭窄窄空间。这这通常是是横向调调动，或或者早期期就晋升升到职责责极广的的工作岗岗位上的的结果。有有时其他他一些手手段也有有帮助，比比如领导导某个特特别工作作小组，或或者上一一个长期期的综合合管理的的课程。不不管是什什么形式式，通过过这种方方法积累累起来的的广泛知知识，似似乎对领领导力的的各个方方面都有有帮助。同同样有帮帮助的是是关系网网络，这这种网络络常常既既在公司司内部又又在公司司外部形形成。当当足够多多的人有有了这样样的培养养机会，已已经建立立起来的的关系还还有助于于形成支支持多种种领导行行动所需需的强大大的非正正式网络络。那些在培养养领导者者方面强强于一般般水平的的企业，会会强调为为相对年年轻的员员工创造造充满挑挑战性的的机会。在在许多企企业，分分权（ddeceentrraliizattionn）是关关键。从从定义上上讲，分分权就是是在组织织中下放放责任，并并在这个个过程中中在较低低的层级级创造更更富有挑挑战性的的工作。强强生（JJohnnsonn & Johhnsoon）、3MM、惠普普（Heewleett-Pacckarrd）、通通用电气气（Geenerral Eleectrric）和和其他许多多著名公公司，都都已经相相当成功功地使用用了这种种方法。这这些公司司中，有有的还尽尽可能多多地建立立小型业业务单位位，以此此创造许许多充满满挑战的的、级别别较低的的一般管管理岗位位。有时，这些些企业还还通过强强调借助助于新产产品和服服务获得得增长，制制造另外外一些充充满挑战战的机会会。多年年来，33M公司司都有一一个政策策，就是是销售收收入中至至少有225%必必须来自自过去55年里推推出的新新产品。这这就促进进了小型型新业务务的发展展，而这这一发展展又提供供了数以以百计的的机会去去考验和和磨练有有领导潜潜质的年年轻人。这些做法本本身几乎乎就能够够培养中中小型业业务领导导岗位所所需要的的人才。但但是，培培养重要要领导职职位的人人才还需需要高层层管理人人员付出出更多的的努力，通通常要花花很长的的时间。这这项工作作的第一一步是，发发现在职职业发展展初期就就具有领领导潜质质的人，并并确定培培训和培培养这些些人需要要什么。这里再一次次表明，这这个过程程并不神神奇。成成功企业业所使用用的方法法直截了了当得惊人。这这些企业业特意让让高级管管理层能能够观察察到组织织中的年年轻员工工和级别别较低的的人员。然然后高层层管理者者自己做做出判断断：谁具具有潜质质，这些些人需要要怎样培培养。高高层管理理者还就就他们的的初步结结论进行行讨论，以以做出更更准确的的判断。在了解到谁谁具有领领导潜力力以及他他们需要要提高哪哪些技能能之后，这这些公司司的高层层管理人人员接着着就制订订培养计计划。有有时，这这项工作作是正式式的接班班计划或或者高潜潜质员工工培养过过程的一一部分，而而更多时时候是非非正式的的。不管管在哪种种情况下下，关键键的一点点似乎都都是明智智地评估哪哪些可行行的发展展机会适适合候选选人的需需要。为了鼓励管管理者参参与这些些活动，领领导得好好的企业业通常会会认可或或奖励成成功地培培养了领领导者的的人员。这这一般不不通过正正式的报报酬或者者奖金计计算公式式来进行行，因为为这种成成绩很难难准确衡衡量。不不过，这这的确成成为决定定晋升尤其其是晋升升到最高高管理层层的因因素之一一，这时时这种培培养能力力显得尤尤为重要要。一旦旦说明未未来的晋晋升机会会在一定定程度上上取决于于他们培培养领导导者的能能力，即即使那些些认为领领导是不不能培养养的人也也会想方方设法去去做。这种战略帮帮助创造造了一种种企业文文化。在在这种文文化中，人人们认为为强大的的领导力力非常重重要，并并力图创创造领导导力。当当今的世世界是复复杂组织织的天下下，正如如我们需需要更多多的人在在其中发发挥领导导力一样样，我们们也需要更多的人人在组织织中去发发展能够够创造领领导力的的文化。使使以领导导力为核核心的文文化制度度化，是是领导者者的最根根本的行行动。确定方向：郭士纳纳在美国国运通当郭士纳（Lou Gerstner）1979年就任美国运通公司（American Express）旅游相关服务（TRS）分公司总裁时，这家分公司正面临着美国运通130年年历史中所遇到的最大挑战。数百家银行正在或打算通过Visa卡和万事达（MasterCard）来开通他们的信用卡服务，这将和美国运通卡形成竞争。此外，20多家金融服务企业正在进入旅行支票业务。在一个成熟的市场上，这种竞争的加剧通常会造成利润下降和增长受阻。但郭士纳并并不这么么看。加加入美国国运通前前，他已已经为TTRS当当了5年的咨咨询顾问问，对这这个亏损损的旅游游部以及及竞争渐渐趋激烈烈的信用用卡业务务进行过过分析。郭郭士纳和和他的团团队探讨讨了经济济、市场场和竞争争等方面面的一些些基本问问题，对对这项业业务有了了深入的的了解。在在此过程程中，他他制定了了TRSS的一个个远景，而而这一远远景看起起来根本本不像一一个成熟熟行业里里有1330年历历史的公公司所制制定的。郭士纳认为为，尽管管面临着着来自数数千家银银行的VVisaa卡和万万事达卡卡的冲击击，TRRS有潜潜力成为为一家充充满活力力和不断断成长的的企业。关关键是要要把重点点放在国国际市场场，尤其其是美国国运通一一直用最最优质的的产品去去服务的的相对富富裕的顾顾客。通通过进一一步地细细分这一一市场，积积极、广广泛地开开发新的的产品和和服务，以以及在提提高生产产力和降降低成本本上进行行投资，TTRS能能够向有有足够闲闲钱从TTRS购购买更多多服务的的顾客提提供尽可可能好的的服务。上任后的一一周内，郭郭士纳把把这家信信用卡公公司的管管理人员员召集起起来，向向他们询询问开展展业务的的所有基基本原则则。他特特别对两两个被普普遍认同同的看法法提出了了质疑：一个是是公司只只应该有有一种产产品绿卡；另一个个是这个个产品的的发展和和创新潜潜力有限限。郭士纳还迅迅速采取取行动，建建立一种种更具有有创业精精神的文文化，雇雇佣和培培训能够够与公司司一起成成长的员员工，并并向他们们清晰地地传达公公司的总总体方向向。他和和其他高高级经理理们对明明智的冒冒险行为为给予奖奖励。为为了发扬扬创业精精神，他他们反对对不必要要的官僚僚作风。他们还还提高雇雇佣标准准，成立立了TRRS毕业业生管理理项目。该该项目为为极具潜潜力的年年轻人提提供特别别的培训训，让他他们有丰丰富的经经历，使使他们能能频繁地地与最高高层管理理人员接接触。为为了鼓励励TRSS的员工工冒险，郭郭士纳还还创立了了名为“业绩优优异者”的计划划，以认认可和奖奖励真正正卓越的的客户服服务组织远远景中的的一个核核心信条条。这些激励措措施很快快就带来来新的市市场、产产品和服服务。TTRS大大力地开开拓海外外业务。到到19888年，美美国运通通卡以229种货货币发行行（而110年前前只有111种）。该该公司还还极大地地致力于于两个历历来不被被重视的的细分市市场：大大学生以以及女性性。19981年年，TRRS结合合信用卡卡和旅行行服务的的力量，为为企业客客户提供供了一个个监督和和控制旅旅行费用用的统一一系统。到到19888年，美美国运通通已经发发展成为为美国第第五大直直邮销售售商。其他新产品品和服务务包括：为用美美国运通通卡购买买的所有有商品提提供900天的保保险、美美国运通通白金卡卡以及叫叫运显卡卡（Opptimma）的的一种循循环信用用卡。119888年，公公司还开开始改用用图像处处理技术术来开具具账单，这这既为顾顾客提供供了更方方便的月月度账单单，又使使开具账账单的成成本减低低了255%。通过这些创创新，在在19778年到到19887年期期间，TTRS的的净收入入惊人地地增加了了5000%，相相当于大大约188%的复复合年增增长率。这这个业绩绩超过了了许多所所谓的高高科技或或高增长长公司。就就19888年28%的股本本收益率率而言，该该公司的的业绩也也超过了了大部分分低增长长、高利利润的公公司。使员工协调调一致：查克·特罗布布里奇和和鲍勃··克兰德德尔在柯柯达伊士曼柯达达（Eaastmman Koddak）在在20世纪纪70年代代初进入入复印行行业，专专注于技技术复杂杂、每台台平均售售价约为为6万美元元的机器器。在接接下来的的10年里里，这个个行业发发展到年年收入近近10亿美美元。但但是，这这一行业业的成本本非常高高，难以以获得利利润，问问题几乎乎比比皆皆是。119844年，柯柯达不得得不注销销了40000万万美元的的库存。公公司里的的大多数数人都知知道存在在问题，但但他们在在如何解解决问题题上无法法达成一一致。因因此，查查克·特罗布布里奇（Chuuck Troowbrridgge）在在出任新新成立的的复印产产品集团团（成立立于19984年年）总经经理的头头两个月月里，会会见了集集团里的的每一个个重要人人物以及及柯达内内部对复复印机业业务可能能有重要要作用的的人员。尤尤其重要要的一个个领域就就是由鲍鲍勃·克兰德德尔（Bobb Crranddalll）领导导的工程程和生产产部门。特罗布里奇奇和克兰兰德尔为为工程和和生产部部设定的的远景很很简单：成为一一个世界界级的制制造厂，造造就一个个官僚作作风更少少、更加加分权的的组织。然然而，这这个信息息难以传传达，因因为不管管在复印印产品集集团还是是在柯达达旗下的的大多数数分公司司，这个个远景与与以往的的宣传内内容大相相径庭。于于是，克克兰德尔尔采用了了许多措措施来强强调新的的方向，并并使人们们与之保保持一致致。这些些措施包包括：与与直接向向他汇报报的122个人每每周开会会；每个个月举办办“复印产产品论坛坛”，他手手下每个个部门来来一名不不同员工工与他见见面；对对近期的的改进和和新项目目进行讨讨论，以以取得更更好的成成绩；召召开经理理们与各各自部门门所有员员工见面面的季度度“部门现现状”会。克拉德尔和和所有直直接向他他汇报的的人还会会每月一一次地与与组织内内某个领领域的880到1000名员工工见面，讨讨论他们们想讨论论的任何何事情。为为了与他他的最大大供应商商柯达设设备事业业部（提提供1/3用于于设计和和生产的的零件）协协调一致致，他和和他的经经理们每每周四和和那个部部门的高高层经理理共进午午餐。后后来，他他创立了了一种被被称为“业务会会议”的形式式，会上上他的经经理们就就一个具具体的议议题，如如库存或或者主要要时间表表，与112到20个人人讨论。其其目的是是：让他他的15500名名员工每每年至少少参加一一次这种种只关注注一个议议题的业业务会议议。特罗布里奇奇和克兰兰德尔还还把书面面沟通纳纳入他们们的工作作。员工工每个月月会收到一一份4到8页纸的的复印印产品期期刊。员员工还可可以通过过一个叫叫“对话信信”的活动动，以匿匿名的方方式向克克兰德尔尔和他的的高级经经理们提提问，并并且保证证得到回回复。但但是，最最明显和和最有力力的书面面沟通方方式是图图表。在在餐厅附附近的一一个主要要走廊里里，这些些巨大的的图表清清晰地显显示出与与艰巨的的目标相相比较，每每种产品品的质量量、成本本和运输输情况如如何。在在整个制制造区还还零星分分布着这这些图表表的1000个具具体版本本，反映映着具体体工作小小组的质质量水平平和成本本。这个大力的的协调统统一过程程在6个月内内初见成成效，一一年后效效果更加加明显。这这些成功功使得远远景信息息更加可可信，也也帮助吸吸引了更更多人加加盟。在在19884年到到19888年间间，一个个主要产产品线的的质量提提高了将将近1000倍。每每个单位位的次品品数由330下降到0.3。经经过3年时间间，另一一产品线线的成本本下降了了近244%。按按时送货货率由119855年的822%上升升到19987年年的955%。在在19884年到到19888年间间，尽管管产量在在增加，但但是库存存水平却却下降了了50%。此外外，如果果按每个个生产人人员的生生产件数数来计算算，在119855年到19988年年间生产产率提高高了一倍倍多。激励员工：理查德德·尼科洛洛西在宝宝洁从19566年成立立起，在在以后的的大约220年时时间里，宝宝洁公司司（Prroctter & GGambble）的的纸品事事业部因因其消费费品良好好的质量量、合理理的定价价和良好好的营销销而鲜逢逢对手。然然而，到到了200世纪700年代末末期，该该事业部部的市场场地位发发生了变变化。新新出现的的剧烈竞竞争使宝宝洁受到到重创。例例如，据据行业分分析人士士估测，该该公司一一次性尿尿布的市市场份额额从700年代中中期的775%下下降到119844年的522%。就在这一年年，理查查德·尼科洛洛西（Riichaard Niccoloosi）来来到纸品品部担任任副总经经理。此此前，他他曾在宝宝洁旗下下规模较较小、发发展较快快的软饮饮料事业业部工作作了3年。他他到来后发现现这是一一个非常常官僚和和集权的的组织，过过度专注注于内部部的职能能性目标标和项目目。几乎乎所有关关于客户户的信息息都来源源于高度度量化的的市场调调查。技技术人员员因为节节约成本本而受到到奖励，销销售人员员则一门门心思放放在销量量和市场场份额上上。于是是，两个个部门的的人几乎乎要大打打出手。1984年年夏末，高高级管理理层宣布布尼科洛洛西将在在10月成成为纸品品部的一一把手，到到8月他已已开始非非正式地地管理该该部门。他他马上开开始强调调把部门门变得更更有创意意、更具具有市场场导向的的必要性性，而不不是仅仅仅争取成成为一个个低成本本的生产产商。“我必须须让人们们很清楚楚的知道道，”尼科西西洛后来来说，“游戏的的规则已已经变了了。”新的方向包包括更加加强调团团队精神神和多重重领导角角色。尼尼科西洛洛推行了了以小组组来管理理部门及及其具体体产品的的战略。10月，他和他的团队自封为纸品部的“委员会”，开始每月召开一次会议，后来每个星期开一次。11月，他们成立了“品类团队”来管理他们主要的品牌群（如尿布、卫生纸、纸巾），并开始把职责下放给这些团队。“不要迈小步，”尼科洛西强调，“要大跃进。”12月，尼尼科洛西西有选择择的在某某些活动动中参与与更具体体的工作作。他与与广告公公司会晤晤，结识识关键的的创作人人员。他他要求尿尿布的营营销经理理直接向向他汇报报，这样样就减少少了企业业等级中中的一个个层级。他他与正在在从事新新产品开开发项目目的人员员进行更更多的交交谈。1985年年1月，委委员会宣宣布了一一个新的的组织结结构，这这个结构构不仅包包括品类类团队，而而且还包包括新品品牌的业业务团队队。到春春天的时时候，委委员会打打算策划划一项重重大的激激励活动动，向尽尽可能多多的人宣宣传新的的纸品部部远景。1985年6月4日，纸品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人员，加上地区销售经理和纸厂的经理们，总共数千人在当地的共济会会所（Masonic Temple）举行会议。尼科洛西和其他委员会成员描述了组织的远景：“我们中的每个人都是领导者。”这一活动被全程录像，编辑后的资料都被送到所有的销售处和工厂，以便每一个人都能看到。所有这些活活动帮助助营造了了一种创创业氛围围，激励励很多人人去实现现新的远远景。大大部分创创新来自自与新产产品打交交道的人人们。119855年2月首次次推出的的超级帮帮宝适（Ultra Pampers），把整个帮宝适（Pampers）产品系列的市场份额由40%提高到58%，利润率也从持平转为赢利。此外，在1987年5月推出Luvs Delux之后的几个月内，公司整个