MBA教材-第4讲作为上司的职业经理2275.docx

第4讲 作为上司的职业经理 【本讲重点】作为上司的的职业经经理的角角色定位位常见误区实现上司角角色的要要领 作为上司的的职业经经理的角角色定位位 作为企业的的职业经经理，都都要管理理一定数数量的直直接下属属（幕僚僚型中层层管理人人员除外外，如总总经理助助理）。对对于这些些直接下下属而言言，职业业经理就就是他们们的上司司。在下下属面前前，职业业经理必必须扮演演五种角角色：图4-1 职职业经理理在下属属面前的的角色 管理者作为上司的的职业经经理，首首先是管管理者。所所谓管理理者，就就是“通通过他人人达成目目标”的的人。公公司对于于职业经经理的要要求，就就在于需需要通过过他去管管理员工工。假如如一个职职业经理理不能通通过他管管辖的部部门来达达成工作作的目标标，那么么，他就就是失职职，或者者说是角角色错位位。作为为管理者者，职业业经理的的首要任任务就是是如何让让下属去去工作。 1.职业经经理日常常工作事事项（1）制定定年度工工作目标标和年度度计划。（2）向下下属分解解部门工工作目标标，并帮帮助下属属建立工工作计划划。（3）制定定部门政政策。（4）下属属的绩效效标准设设定、评评估和反反馈，帮帮助下属属提升和和改进。（5）审查查日常和和每周、每每月生产产、销售售或工作作报告。（6）选择择和面试试员工（配配合人力力资源部部）。 2.职业经经理管理理的对象象（1）人员员人员的数量量、学历历、经验验、年龄龄、能力力、态度度等等，下下属之间间的人际际关系和和工作关关系。你你管理的的人力作作为一种种资源，很很大程度度上不是是体现在在人事统统计表和和人事档档案中，而而是体现现在你能能否很好好地开发发和利用用上。（2）固定定资产工具、电脑脑、传真真机、打打印机、库库房、办办公室、办办公用品品这这些固定定资产不不归你所所有，但但是，你你作为管管理者，有有权使用用，它们们能帮助助你完成成工作。（3）无形形资产公司的品牌牌、商誉誉、知名名度、美美誉度、在在行业中中的影响响力、在在客户中中的影响响力别小看看这些无无形资产产，这些些虽然公公司没有有分配给给你，但但是却是是你可以以使用的的，开拓拓业务时时必不可可少的。（4）财务务成本预算、费费用支出出、折扣扣、回款款、返点点等等，这这些都是是你开展展业务必必不可少少的，是是公司按按一定的的限额给给你的权权力。（5）信息息公司有专门门的部门门向你提提供行业业信息和和客户信信息，公公司还通通过会议议、报告告、报表表等等让让你及时时了解公公司及你你所负责责业务的的信息。（6）客户户对于业务部部门来说说，客户户关系、客客户档案案、客户户满意度度等等，都都是十分分重要的的资源。对对于职能能部门来来说，各各类供应应商，如如广告公公司、快快递公司司、印刷刷公司、会会计师事事务所等等等，都都是保证证工作顺顺利进行行的资源源。（7）时间间时间是最容容易被忽忽视的资资源。将将一年的的工作放放在一百百年去做做，可能能谁都能能够完成成任务，可可惜你只只有一年年时间。时时间资源源是可以以平等分分配，却却不可能能平等使使用的稀稀缺资源源。 3.职业经经理的四四大职能能职业经理运运用上述述资源，通通过发挥挥下面的的职能实实现组织织赋予的的目标。（1）计划划确定部门的的目标和和发展方方向，并并为实现现目标和和发展方方向制定定最佳的的行动步步骤，这这就是计计划。计计划将涉涉及到如如下几个个方面的的问题：有助于达达成目标标的相关关政策。下属的目目标和计计划。职业经理理的行动动计划和和时间表表。关键点的的控制。预算、人人员、组组织方式式等等。（2）组织织一旦职业经经理确定定了目标标，制定定了实现现这一目目标的计计划和步步骤，就就必须设设计和制制定一项项组织程程序，这这项工作作往往被被一些职职业经理理所忽视视，因为为他们总总以为这这是公司司的事。组组织将涉涉及到如如下方面面的问题题：部门内的的组织图图、指挥挥链和管管理关系系。各职位的的描述和和设置。外部工作作流程和和内部工工作流程程。为了有效效地发挥挥所有下下属的作作用，需需进行一一定的授授权，必必须决定定需要授授权的人人员、权权限和时时限。必须在下下属之间间建立良良好的工工作关系系，使下下属之间间能够相相互协作作和配合合。处理好本本部门与与其他部部门之间间的关系系。（3）控制制当本部门或或下属的的工作目目标或绩绩效偏离离设定的的目标时时，要想想办法使使之回到到正确的的轨道上上来。控控制涉及及到的问问题如下下：工作追踪踪，及时时掌握工工作进展展情况。诊断，将将实际效效果与预预设目标标比较。检查计划划的执行行情况。纠正错误误的具体体措施。（4）协调调职业经理理要用“三三维”意意识进行行协调：按照指挥挥链，与与上司和和下属协协调。通过与同同级的工工作协调调，得到到公司其其他部门门的积极极支持。帮助下属属协调外外部资源源，是管管理者的的一个重重要的职职能。 领导者通常人们将将上司称称为“领领导”，最最好把领领导理解解为行为为方式，而而不只是是职位概概念。设备、材料料、产品品、信息息、时间间需要管管理，也也可以管管理，而而人却需需要领导导。小企企业做事事，大企企业做人人！职业业经理的的角色不不只是对对所拥有有的资源源进行计计划、组组织、控控制、协协调，而而关键在在于发挥挥影响力力，把下下属凝聚聚成一支支有战斗斗力的团团队，激激励和指指导下属属选择最最有效的的沟通渠渠道，处处理成员员之间的的冲突，帮帮助下属属提升能能力。这这是职业业经理十十分重要要的角色色。 教练一项国际调调查表明明：员工工的工作作能力770% 是在直直接上司司的训练练中得到到的。也也就是说说70%与你有有关。如果下属的的能力没没有提升升，这是是上司的的失职。或或许这也也正是部部门经常常不能很很好地实实现目标标的原因因。提升下属的的工作能能力不仅仅是人力力资源部部的事情情。当你你感到下下属的能能力不足足以应付付工作的的挑战时时，你可可能会责责备公司司的人力力资源部部没有招招聘到合合格的人人才，可可能会责责备公司司没有安安排专门门的培训训。其实实，一项项国际调调查表明明：员工工的工作作能力770%是是在直接接上司的的训练中中得到的的。如果想让下下属取得得好的工工作绩效效，你就就必须成成为教练练，在工工作当中中不断地地训练他他们。有些经理对对教练的的角色不不以为然然，任何何工作都都亲力亲亲为，这这其实是是不对的的。虽然然你可能能比下属属完成得得好，但但是如果果没有教教会下属属如何做做事，部部门的工工作就与与你的能能力是一一样的，你你的能力力有多大大，你的的部门的的工作效效率就是是多大。在在这种情情况下，公公司永远远不能得得到很好好的发展展，因为为员工不不具备很很强的独独立工作作能力，也也就不能能做出较较大的贡贡献。当当好教练练是职业业经理至至关重要要的角色色之一。 游戏规则的的制定者者和维护护者职业经理在在本部门门游戏规规则的制制定和执执行中，发发挥着非非常重要要的作用用。例如如，员工工对公司司的某些些规章制制度感到到不满意意，如果果职业经经理也有有这样的的感觉，他他也不能能在员工工面前表表露出来来，而是是通过正正常的渠渠道向公公司提出出建议。当当员工在在私下议议论公司司的规章章制度时时，职业业经理要要告诉他他们遵守守公司规规章制度度的重要要性，或或者告诉诉他们要要通过正正常的渠渠道向公公司的高高层反映映。假如职业经经理当着着下属的的面发牢牢骚，评评论公司司的规章章制度如如何如何何不合理理，就会会导致员员工不遵遵守规章章制度，或或者对公公司的规规章制度度指手划划脚或私私下议论论。在现实中，存存在类似似这样的的破坏公公司游戏戏规则的的事情。例例如，员员工用公公司的电电话聊私私事，职职业经理理假装没没看见，甚甚至他自自己本身身也可能能有类似似的行为为。这种种情况就就属于不不维护公公司规章章制度的的现象，由由于职业业经理起起的是带带头的作作用，如如果你首首先破坏坏了规则则，你的的下属就就会持有有错误的的认识，带带着这种种错误去去执行任任务，必必然会带带来极大大的负面面效应。规章制度只只是一种种规定，是是否见效效的关键键就在于于执行，职职业经理理与基层层的管理理人员及及普通员员工的关关系最为为密切，对对于公司司的规章章制度的的维护起起着极大大的作用用。 绩效伙伴绩效伙伴的的概念，是是现代国国际企业业中非常常流行的的一个概概念。可可以说，职职业经理理是下属属的绩效效伙伴，双双方通过过共同的的努力，实实现下属属的工作作目标，进进而实现现职业经经理的目目标，最最终实现现公司的的目标。职业经理不不能感到到高高在在上，向向下属分分配完工工作等着着要结果果，或者者在下属属做得不不好时就就训斥一一顿。你你与下属属之间是是绩效伙伙伴的关关系。绩效伙伴的的涵义是是：（1）绩效效共同体体。你的的绩效依依赖于他他们，他他们的绩绩效依赖赖于你。互互相依存存，谁也也离不开开谁。（2）双方方平等。既既然是伙伙伴，就就是一种种平等的的、协商商的关系系，而不不是一种种居高临临下的发发号施令令的关系系。通过过平等对对话指导导和帮助助下属，而而不是通通过指责责、批评评帮助下下属。（3）从下下属的角角度考虑虑问题。从从对方的的角度出出发，考考虑下属属面临的的挑战，及及时帮助助下属制制定绩效效改进计计划，提提升能力力。 常见误区 业务员一些做业务务或者技技术出身身的职业业经理常常常把自自己仍然然当成业业务员或或技术员员。工作作中身先先士卒，冲冲在前面面，却往往往忘记记了自己己的最大大职责在在于率领领整个部部门的人人去完成成工作。这这样的职职业经理理一般业业务或技技术都非非常好，而而且，绝绝大多数数也是因因为在业业务或技技术方面面的突出出成绩而而被提升升起来的的，对管管理并不不擅长。这样的职业业经理通通常很忙忙碌，原原因是：第一，有有些技术术工作下下属做不不了；第第二，下下属们往往往出错错，需要要他去补补漏；第第三，下下属把自自己份内内的事反反授权给给经理去去做；第第四，人人员流动动，出现现人才空空缺，职职业经理理去补缺缺。这些些情况都都是职业业经理没没有扮演演好管理理者角色色的体现现。 1.以业务务为主职业经理是是管理者者和领导导者，主主要作用用在于领领导部门门全体人人员去完完成工作作，而不不是自己己去做更更多的业业务或技技术工作作。这种种偏差使使公司“失失去了一一个出色色的业务务员或工工程师，而而得到一一个蹩脚脚的职业业经理”。特特别是一一些技术术出身的的职业经经理，在在大学学学的是软软件设计计，到公公司又搞搞了多年年的软件件设计，提提升到职职业经理理岗位后后，舍不不得放弃弃专业，长长期只与与电脑和和书本打打交道，对对计划、组组织、管管理、控控制和人人际方面面的事情情，既不不熟悉又又不情愿愿了解。 2.不懂管管理特别值得注注意的是是：这类类职业经经理虽然然学历很很高，却却常常对对管理十十分淡漠漠。认为为管理没没有什么么，总认认为“只只要你业业务过硬硬，身先先士卒，下下属没有有不跟你你干的”。一一旦制定定了新的的工作目目标，这这类职业业经理马马上就进进入了状状态，从从业务和和技术的的角度考考虑工作作怎么做做，考虑虑得十分分仔细，并并且以此此为荣。但但是，却却不大考考虑这项项工作能能够给本本部门的的下属们们带来什什么样的的利益，如如何提高高下属们们的积极极性，让让下属们们主动地地工作等等等。结结果，部部门搞得得一团糟糟。 3.对下属属的业务务或技术术要求过过严以前角色偏偏差经常常导致只只从业务务或技术术的角度度看待下下属、看看待问题题。由于于在业务务方面出出类拔萃萃，对下下属的业业务要求求很严，比比较挑剔剔，看到到水平比比较低的的下属就就气不打打一处来来，失去去耐心。结结果造成成这类职职业经理理的手下下很难再再有业务务高手或或技术高高手出现现。 领主这种角色错错位比较较常见，这这类职业业经理将将部门看看成是自自己的“独独立王国国”，把把自己当当作“领领主”。认认为“我我部门的的事，就就是我个个人的事事”、“我我部门的的人，就就是我的的人”。将将部门的的事和人人完全置置于自己己的“势势力范围围”之内内，谁也也动不了了，碰不不得。 1.忽略自自己角色色的多维维性这类职业经经理忘记记自己的的角色是是多维的的。你不不光是上上司，而而且还是是下属，还还是同事事。一味味强化自自己作为为上司的的角色，忽忽略下属属和同事事的角色色，会导导致“领领主”意意识的产产生。 2.将自己己看成下下属的保保护人所谓下属和和上司，只只是指挥挥链上的的组织关关系。下下属首先先是公司司的雇员员，是同同事和事事业伙伴伴，然后后才是下下属。你你的下属属和你一一样，都都具有独独立的人人格和相相应的工工作授权权，和你你不是人人身依附附关系，不不应将你你自己看看成是下下层的保保护人。 3.过分看看重自己己对下属属的作用用下属尊敬你你可能是是因为你你有较强强的业务务能力，也也可能是是因为你你比较关关心他们们，也可可能仅仅仅因为你你是上司司。而千千万不要要理解为为下属什什么事都都离不开开你，业业务上离离不开，前前途离不不开，甚甚至生活活上也需需要照顾顾。在下下属心目目中，即即使你是是一位出出色的职职业经理理，也远远远没有有你自己己想像的的那么重重要。 官僚思想中国有着悠悠久的“官官本位”历历史，企企业更是是套用了了各级行行政级别别。这种种角色错错位在于于：我是是经理，就就是官。官僚思想在在某些职职业经理理身上非非常突出出，表现现为办事事按部就就班，官官气十足足。今天天不能办办就是今今天不能能办，按按规定不不能办就就是不能能办，他他们想的的不是如如何主动动帮助其其他部门门解决问问题，而而是四平平八稳的的就事论论事。 1.过分看看重自己己的级别别对按什么规规格和级级别对待待自己等等十分敏敏感。比比如公司司里有几几个部门门经理在在一起开开了个会会，他就就会嘀咕咕：部门门经理级级的会议议，怎么么没有我我？喜欢欢别人称称自己为为“总”，不不喜欢被被人称“经经理”（许许多公司司已经在在“官本本位”的的压力下下，将部部室一级级的经理理改称为为总经理理了）。 2.用级别别看待遇遇对什么级别别应该享享受什么么工资和和待遇，一一点也不不马虎。其其实，在在公司里里，工资资待遇是是依据在在一个职职位的“相相对价值值”而定定的，是是根据工工作的绩绩效而定定的。都都是部门门经理，工工作的“相相对价值值”不同同，绩效效不同，工工资待遇遇可能相相差很大大。 3.官僚作作风官僚作风严严重，喜喜欢搞“一一言堂”，什什么都是是自己说说了算，不不懂得也也不重视视发挥团团队的智智慧。工工作讲求求公事公公办，不不管市场场变化和和客户需需要，只只管和你你讲规定定、讲原原则。在在上司面面前唯唯唯诺诺，在在下属面面前摆架架子，颐颐指气使使，只问问下属懂懂不懂规规矩，不不问下属属的做法法是否正正确。 实现上司角角色的要要领 职业经理要要较好地地认知和和践行上上司角色色，需要要做好三三件事情情： 做管理者该该做的事事情作为管理者者，你应应该做的的是制定定目标，支支持、激激励下属属，并与与他们沟沟通，为为下属创创造很好好的工作作环境，带带动你的的团队去去完成工工作目标标。 正确处理业业务与管管理的关关系在公司里，高高层管理理者几乎乎不涉及及具体的的事务。中中层管理理则不同同，既涉涉及管理理，又涉涉及具体体业务。高高层管理理者可以以不懂业业务，中中层管理理者却不不可以，他他必须是是一个业业务“高高手”。中层管理者者必须面面对大量量的业务务问题，对对于这些些问题，中中层管理理者必须须予以回回答和解解决。一一般来说说，中层层管理者者是最终终解决者者。需要要老板解解决的问问题，不不可能是是具体的的业务问问题。除了业务问问题，中中层管理理还必须须面对比比高层多多得多的的管理问问题，如如制定计计划、对对下属实实施激励励、对下下属的工工作追踪踪及评估估、与下下属沟通通、与其其它部门门协作，解解决部门门间、部部门内部部的人际际矛盾和和冲突问问题等等等。总之之，中层层管理者者必须懂懂管理、善善管理。一方面，中中层管理理必须通通过下属属们的工工作才能能达到目目标，而而这就需需要有良良好的管管理；另另一方面面，中层层管理又又必须是是业务带带头人，必必须在业业务上花花费许多多时间和和精力。于于是，中中层管理理者往往往要陷入入业务与与管理的的两难境境地，优优秀的职职业经理理必须二二者兼顾顾。 处理好管理理者和领领导者的的关系职业经理既既是管理理者又是是领导者者，这就就要求他他不仅要要具备计计划、组组织、协协调和控控制的能能力，还还需要具具有影响响员工的的能力，能能够激励励和引导导员工。职职业经理理要引导导下属共共同为公公司的目目标而努努力。 【自检】你认为自己己更倾向向于充当当哪种角角色？如如有偏差差，请制制定改进进计划。_ 【本讲总结结】本讲主要讲讲述了职职业经理理在下属属面前必必须担当当的五种种角色，分分别是管管理者、领领导者、教教练、绩绩效伙伴伴和游戏戏规则的的制定者者和维护护者。但在现实中中，有的的职业经经理往往往不能正正确认识识其角色色和作用用，容易易进入误误区，把把业务放放在首位位而忽略略管理、把把本部门门置于自自己的“势势力范围围”和“官官僚思想想”严重重等。要实现作为为上司的的角色，职职业经理理必须注注意三个个要领：一是做做管理者者该做的的事，二二是正确确处理业业务与管管理的关关系，三三是处理理好管理理者和领领导者的的关系。 【心得体会会】_