保险公司绩效管理手册5081.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.泰康人寿保保险股份份有限公公司北京分公司司绩效管理手手册 第一部分 手册册总则一、目的 为了更更好地把把绩效管管理与公公司战略略和总体体营运计计划紧密密联系起起来，充充分调动动各方面面的积极极性和责责任感，形形成科学学合理、与与薪酬挂挂钩的绩绩效考核核机制，推推动公司司业务发发展和效效益提高高，实现现公司的的超常规规、跨越越式发展展，在引引进国际际先进理理念的基基础上，结结合公司司实际，特特制订本本手册。二、本手册册自正式式颁布之之日起实实施。三、本手册册由人力力资源部部负责解解释。第二部分 绩效效管理指指南一、绩效管管理基本本原则1、采用公公司总体体战略目目标逐层层分解，强强化目标标一致原原则；2、采用关关键绩效效指标和和基本目目标值设设定相结结合，强强化关键键绩效导导向原则则；3、采用考考核与指指导、反反馈相结结合，加加强双向向沟通、增增强考核核效果原原则；4、坚持客客观、公公正、公公开、实实事求是是的原则则。二、绩效管管理的实实施流程程 绩效效管理的的实施流流程由以以下四个个主要过过程组成成：1、从上到到下逐层层分解公公司经营营目标，制制订个人人绩效考考核指标标并签订订绩效合合同/绩绩效考核核表；2、绩效指指导和绩绩效合同同/绩效效考核表表调整；3、绩效考考核；4、绩效沟沟通。三、绩效管管理的组组织1、公司成成立绩效效管理工工作领导导小组，负负责平衡衡各部门门绩效分分数，确确定各绩绩效等级级的薪酬酬系数。该该小组由由北京分分公司总总经理、人人力资源源部经理理、绩效效考核岗岗及财务务部一人人组成。2、人力资资源部下下属绩效效岗负责责落实绩绩效管理理的具体体工作。3、各部门门分别指指派一人人为人事事协调员员，为人人力资源源部的绩绩效考核核工作提提供支持持。主要要负责按按时收集集绩效合合同/绩绩效考核核表，并并提供/收集绩绩效考核核所需的的数据和和参考意意见。人人事协调调员名单单报人力力资源部部备案。四、绩效考考核1、考核目目的：1)鼓励员员工工作作情绪，有有效改进进员工工工作绩效效；2)发掘员员工潜力力，帮助助员工成成功与发发展；3)促进员员工人事事升迁、调调派、奖奖励公平平合理，作作为薪酬酬调整的的依据；4)增进主主管与员员工之间间的相互互沟通和和了解。2、绩效考考核对象象：公司司全体正正式员工工(不含含团险、银银行外勤勤)。3、绩效考考核方式式：绩效效合同：考核总总经理室室成员(由总公公司发放放) 绩效考考核表：考核部部门经理理及以下下级职员员(绩效效考核表表见附录录1)4、绩效考考核周期期：1) 季度度考核：对全体体员工进进行考核核，是为为各级主主管提供供的管理理手段，不不做状态态分布要要求，考考核结果果在人力力资源部部报备，作作为经理理辅导员员工，帮帮助员工工发现、解解决问题题并鞭策策员工进进步的工工具，为为半年和和年终考考核提供供依据。季季度考核核只在每每年的第第一季度度和第三三季度进进行。2) 半年年及年终终考核：对全体体员工进进行考核核，其考考核结果果作为员员工奖金金发放、薪薪资调整整、聘任任、培训训、劳动动关系调调整等工工作的依依据。5、考核关关系： 依据据由上一一级考核核下一级级的原则则：1)总公司司考核总总经理室室成员；2)总公司司计划财财务部与与分公司司分管财财务部门门的总经经理室成成员共同同考核北北京分公公司财务务部负责责人；3)总经理理及各副副总经理理考核其其分管部部门经理理；4)各部门门经理考考核该部部门下设设岗位人人员。6、复核1)由总经经理及副副总经理理对其分分管部门门经理以以下级岗岗位绩效效考核表表进行复复核；2)由绩效效管理工工作领导导小组对对部门经经理的绩绩效考核核表进行行复核。7、公司经经营目标标的分解解 公司司经营目目标的分分解和绩绩效合同同/绩效效考核表表的签定定是绩效效管理的的基础工工作，是是上下级级双向沟沟通，并并由上级级领导进进行确认认的过程程，以达达到对公公司战略略目标进进行逐层层分解的的目的。8、公司经经营目标标分解流流程1)公司每每年在总总公司下下达的工工作目标标和综合合计划的的基础上上，编制制并下达达分公司司年度综综合经营营计划，作作为分公公司本考考核期内内的公司司经营目目标。2)总经理理室成员员与其分分管部门门经理根根据公司司下达给给部门的的经营目目标以及及部门的的年度工工作目标标和综合合计划，提提出并确确认部门门经理的的工作重重点，确确定考核核期内部部门经理理的关键键绩效指指标和基基本目标标值及相相应权重重，填写写部门经经理绩效效考核表表。3)部门经经理与职职员根据据岗位对对部门目目标进行行分解，提提出并确确认其工工作重点点，确定定考核期期内该职职员的关关键绩效效指标和和基本目目标值及及相应权权重，填填写绩效效考核表表。9、关键绩绩效指标标（KPPI）1)关键绩绩效指标标是用来来衡量工工作绩效效表现的的量化指指标，是是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。关键键绩效指指标将被被考核者者工作成成果进行行量化，使使得对被被考核者者的工作作成果的的衡量更更加客观观。2)关键绩绩效指标标分为以以下四类类： (11)财务务类指标标财务类绩效效指标是是资本市市场上投投资者重重点关注注的反映映公司价价值的重重要参数数，它们们是体现现公司价价值创造造成果的的最直接接的效益益指标。这这类指标标能全面面、综合合地衡量量经营活活动的最最终成果果，衡量量公司创创造股东东价值的的能力，可显示出公司策略的执行是否改善了公司经济效益。 (2)客客户类指指标客户类指标标是检视视满足核核心客户户的关键键方面，企企业应以以目标客客户和目目标市场场为方向向。要求求企业将将使命和和策略诠诠释为具具体的与与客户相相关的目目标和要要点。 (3)内内部营运运类指标标内部营运类类指标衡衡量为实实现公司司价值增增长的重重要营运运操作控控制活动动的效果果，是紧紧密结合合不同岗岗位特色色，体现现其直接接工作效效果的指指标，也也是对公公司利用用各种营营运活动动推动整整体战略略目标实实现能力力的直接接考察。 (4)学学习与成成长类指指标学习与成长长类指标标用来评评估员工工管理、员员工激励励与职业业发展等等保持公公司长期期稳定发发展的能能力。为为其他三三个方面面的宏大大目标提提供了基基础构架架，是驱驱动前述述三个方方面获得得卓越成成果的动动力。3)关键绩绩效指标标设计原原则： (1)关关键绩效效指标基基于公司司的整体体业务战战略而设设定； (2)关关键绩效效指标应应与相应应单位当当年的经经营目标标相关；(3)关键键绩效指指标应该该是被考考核者岗岗位职责责直接相相关的工工作成果果，是被被考核者者通过自自己的努努力可以以对指标标的结果果产生影影响； (4)关关键绩效效指标应应该体现现各岗位位工作的的重点，不宜过多； (5)关关键绩效效指标应应该确保保可以衡衡量。4)关键绩绩效指标标选择原原则 (1)财财务类指指标1 选择有限的的典型的的财务类类指标。2 生产经营性性单位与与职能部部门选择择财务类类指标不不同。 (2)客客户类指指标1 选择提高市市场份额额/提高高销售平平台满意意度/提提高最终终客户满满意度/提高市市场盈利利的客户户类指标标。2 选择建立良良好的企企业和品品牌形象象的客户户类指标标。 (3)内内部营运运类指标标1 营运类指标标应该反反映该岗岗位独特特的工作作成果。2 应该注意不不要选择择两个相相似的指指标考核核同一项项具体工工作。3 选择的指标标应该体体现出整整个部门门的主要要年度目目标，同同时应该该注意指指标数量量不应太太多，一一般不要要超过44个。4 选择营运类类指标要要特别考考虑确定定目标值值的难易易程度，确确保可实实施性。 (4)学学习与成成长类指指标1 并不一定每每个岗位位都一定定有学习习成长类类指标。2 学习成长类类指标在在同级岗岗位上的的设置必必须保持持一致性性。10、关键键绩效指指标的基基本目标标值 基本目目标值是是指刚好好完成公公司对岗岗位某项项工作的的期望时时应达到到的绩效效指标完完成标准准，通常常反映部部门或单单位在正正常情况况下应达达到的绩绩效表现现。基本本目标值值的确定定，可根据批准准的年度度计划、财财务预算算及岗位位工作计计划，由由相关部部门提出出，上级级领导最最终审核核确定。确定基本目目标值时时，首先先可参考考过去相相类似指指标在相相同市场场环境下下完成的的平均水水平，并并根据情情况的变变化予以以调整；其次可可参照一一些行业业指标、技技术指标标、监管管指标、国国际指标标，确定定合理的的水平；第三应应参考上上级岗位位相关指指标所设设定的目目标值，保保证上级级单位目目标值被被逐级分分解；最最后应结结合公司司战略侧侧重点，服服务于公公司关键键经营目目标的实实现。基基本目标标值的设设定，侧侧重考虑虑可达到到性，如如完成则则意味着着岗位工工作达到到公司期期望的水水平。11、绩效效合同/绩效考考核表权权重分配配1）绩效合合同/绩绩效考核核表中权权重分配配的原则则(1) 对公司战略略重要性性高的指指标权重重高；(2) 被考核者影影响直接接且显著著的指标标权重高高；(3) 综合性强的的指标权权重高；(4) 权重分配在在同级别别、同类类型岗位位之间应应具有一一致性，又又兼顾每每个岗位位的独特特性，因因此具有有一定的的浮动范范围。2）绩效合合同/绩绩效考核核表中权权重分配配的步骤骤(1) 确定四大类类关键绩绩效指标标权重；(2) 确定各类关关键绩效效指标中中具体指指标的权权重。3）绩效合合同/绩绩效考核核表中权权重分配配过程应应注意的的问题 （1）一一些典型型通用指指标在各各部门及及单位所所占权重重均保持持统一，以以体现一一致性； （2）每每一项的的权重一一般不要要小于55%，不不大于550%，否否则对综综合绩效效的影响响太微弱弱或太强强烈。4) 绩效效合同/绩效考考核表中中KPII相应权权重分配配的指导导性意见见 部门关键绩效指指标权重分配业务部门财务类指标标40%-660%客户类指标标20%-330%内部营运类类指标20%学习与成长长类指标标10%职能部门财务类指标标20%-440%客户类指标标10%内部营运类类指标30%-660%学习与成长长类指标标10%-220%5) 各层层级人员员权重分分配建议议财务类指标标客户类指标标内部营运类类指标学习与成长长类指标标总经理40%20%30%10%经理业务部门20%20%50%10%职能部门10%070%20%职员10%080%10%12、考核核结果分分布 各各部门员员工半年年和年度度绩效考考核结果果按照正正态分布布，由考考核领导导小组最最终确定定，参考考：A等等占100%、BB等占220%、CC等占550%、DD等占115%、EE等占55%。半半年考核核结果为为D/EE等的员员工，其其年度考考核结果果不能为为A、BB等。13、不良良绩效的的处罚 年度考核结结果为EE等或连连续两年年为D等等者，公公司将与与其解除除劳动合合同。14、职业业发展绩效考核结结束后，要要将所有有人员的的绩效分分数进行行体系分分析，按按照绩效效分数大大小进行行硬性排排队等分分，将其其按比例例分类，如如超级明明星100%-115%，中中坚力量量25%-300%，表表现尚可可者255%-440%，绩绩效不佳佳者155%-225%，失失败者55%-110%，并并分别为为这些不不同绩效效表现者者设计职职业发展展计划。对绩效突出出、素质质好、有有创新能能力的优优秀管理理人员，通通过岗位位轮换、特特殊培训训等方式式，从素素质和能能力上进进行全面面培养，在在班子调调整补充充人员时时，优先先予以提提拔重用用。同时，要通通过对绩绩效考核核结果的的对比、分分析，找找出被考考核者素素质与任任职岗位位的差距距，按照照泰康经经营方针针与长远远发展战战略对管管理人员员的要求求，设计计并实施施有针对对性的培培养计划划，及时时提高管管理人员员的能力力和水平平。对绩绩效不能能达到要要求、能能力改进进并不明明显的员员工，要要考虑是是否有其其它更合合适的岗岗位发挥挥其作用用。通过对员工工职业发发展的考考虑，把把工作业业绩、工工作能力力或行为为方式与与员工个个人的职职业前景景相互连连结，从从而强化化提高绩绩效和能能力的意意识，促促使所有有员工努努力提高高能力，完完成绩效效目标。也也使公司司的人力力成本向向绩效转转化、向向人力资资本转化化。15、绩效效考核程程序1)制定绩绩效考核核标准：考核期初，由由考核者者与被考考核者进进行沟通通，制定定双方认认可的KKPI及及其目标标值与权权重。(详见第第二部分分第8条条.公司司经营目目标分解解流程) 沟通顺序为为：董事事长、总总裁、副副总裁与与总经理理室成员员沟通。 总经经理室总总经理、副副总经理理与其分分管部门门经理沟沟通。 部门门经理与与该部门门下设各各岗位人人员沟通通。2)考核双双方签订订绩效合合同/绩绩效考核核表，并并报备人人力资源源部绩效效考核岗岗。3)开展绩绩效考评评工作：(1) 考核领导小小组按照照正态分分布原则则确定绩绩效等级级的分布布； (2)人人力资源源部将绩绩效合同同/绩效效考核表表分发至至相应部部门；(3)考核核者根据据相关资资料及被被考核者者考核期期内表现现填写被被考核者者KPII的实际际完成情情况，由由人事协协调员汇汇总绩效效合同/绩效考考核表，计计算绩效效分数；(4)考核核者确定定被考核核者的绩绩效等级级，并由由被考核核者签字字确认，统统一报备备人力资资源部；(5)处理理争议；(6)资料料存档。4)绩效管管理工作作领导小小组确定定绩效结结果的运运用。五、绩效沟沟通1、绩效分分数得出出后，签签定双方方需要通通过正式式会谈的的方式，就就本考核核期内双双方工作作的内容容进行沟沟通。会会谈讨论论被考核核者在上上考核期期的工作作中所存存在的优优缺点，并并针对发发现的缺缺点设计计改进方方案，并并规划个个人下一一考核期期的初步步发展计计划。被被考核者者对考核核结果进进行确认认。如果果双方对对考核结结果有争争议，可可由被考考核者向向人力资资源部提提出申诉诉。人力力资源部部将对考考核结果果进行复复议，于于申诉提提出之日日起5个个工作日日内向争争议双方方给予答答复。2、为了更更好地达达到反馈馈效果，考考核者必必须在会会谈前一一段时间间通知被被考核者者，并确确定一个个合适的的时间，让让被考核核者做好好准备。 六、绩效指指导1、在考核核期内，绩绩效合同同/绩效效考核表表的考核核者应把把主要精精力放在在对完成成绩效合合同/绩绩效考核核表关键键绩效指指标所需需的能力力的指导导上，不不应去跟跟踪并指指导每位位下属员员工发生生的每项项具体问问题或每每个要改改进的方方面，以以保证考考核者把把时间有有效地用用在改善善员工绩绩效的关关键方面面，以最最大限度度地提高高员工绩绩效。考考核者不不应只注注重最后后的绩效效结果，也也应关注注员工是是如何做做的，以以避免有有些员工工用影响响公司整整体利益益的方式式去完成成自己的的绩效目目标。2、在绩效效指导中中，应侧侧重于应应用由员员工“问”的方式式来指导导员工，以以更有力力于员工工接受，使使其真正正落实在在日后的的行动上上。在为为员工提提供一些些他们所所缺乏的的资讯时时，考核核者可采取“告诉”方式，让让下属人人员在具具备这些些讯息的的基础上上，用自自己的思思考完善善解决问问题的方方法。3、绩效合合同/绩绩效考核核表的签签定双方方要定期期或不定定期的进进行正式式或非正正式的沟沟通，就就被考核核者的工工作情况况进行讨讨论，以以期发现现被考核核者工作作中存在在的问题题，并针针对此问问题来寻寻求解决决方案。七、职员岗岗位变动动时的绩绩效管理理1、考核期期内员工工发生岗岗位异动动，工作作交接时时，在原原岗位工工作3个个月以上上的进行行原岗位位绩效考考核，经经过考核核、复核核和反馈馈达成意意见一致致后，报报人力资资源部备备案。2、考核期期内员工工发生岗岗位异动动，形成成两份或或两份以以上工作作时间超超过3个个月的绩绩效考核核结果时时，以加加权平均均值为参参考值，最最终结果果由考核核领导小小组确认认。 八、关键绩绩效指标标体系的的维护关键绩效指指标体系系的维护护主要通通过建立立和不断断完善关关键绩效效指标辞辞典来进进行。关关键绩效效指标辞辞典是对对公司经经营成果果的汇总总，是建建立公司司关键绩绩效指标标体系的的一种主主要方式式。(1)关键键绩效指指标辞典典的编写写步骤1分解解公司价价值的关关键驱动动因素，发发展出衡衡量各类类经营成成果的关关键绩效效指标；2收集集企业已已有关键键绩效指指标，检检验它们们是否能能驱动公公司价值值；3按财财务类、客客户类、内内部营运运类、学学习成长长类将指指标分类类；4列明明具体计计算公式式；5列明明指标或或计算公公式中的的因子由由公司何何种报告告或信息息系统中中采集，确确认指标标现在或或不久的的将来在在公司中中是可以以衡量的的；6根据据实际使使用效果果及公司司新业务务的发展展，增加加新指标标，修正正旧指标标的计算算方法、数数据来源源等。（2）关键键绩效指指标辞典典编写过过程中注注意事项项1不要要任意选选择关键键绩效指指标辞典典中的关关键绩效效指标加加入绩效效合同，作作为考核核员工的的指标；要根据据员工所所承担的的关键工工作职责责等实际际情况来来选择关关键绩效效指标。2为保保持组织织内绩效效考核的的一致性性，应根根据关键键绩效指指标辞典典，将上上一级岗岗位关键键绩效指指标中可可由下一一级岗位位控制的的指标同同时交给给下一级级岗位。3关键键绩效指指标辞典典是发展展中的辞辞典，并并非全体体关键绩绩效指标标的集合合。如果果关键绩绩效指标标辞典中中的指标标不能确确切反映映被考核核人的工工作成果果，应该该发展新新的合理理指标，并并将其收收入关键键绩效指指标辞典典。4人力力资源部部负责关关键绩效效指标辞辞典的编编制和维维护。其其它有关关业务、职职能部门门应该向向人力资资源部提提供其所所需支持持，以明明确和完完善关键键绩效指指标的计计算公式式和数据据来源。九、绩效指指标的调调整1、由于受受公司业业务发展展计划的的变更，组组织结构构的调整整，市场场外部环环境的重重大变化化，或一一些不可可抗拒因因素等非非个人主主观可控控因素的的影响，绩绩效合同同/绩效效考核表表可以在在执行过过程中进进行修改改。2、对绩效效合同/绩效考考核表进进行修改改以前，原原绩效合合同/绩绩效考核核表仍然然有效。 3、改变关关键绩效效指标流流程(见见附录22) 第三部分 绩绩效合同同/绩效效考核表表指南一、绩效合合同/绩绩效考核核表的设设计原则则1、价值驱驱动原则则 要与提提升公司司价值和和追求股股东回报报最大化化的宗旨旨相一致致，突出出以价值值创造为为核心的的企业文文化。2、与公司司发展战战略和年年度经营营计划相相一致原原则 在绩效效合同/绩效考考核表考考核内容容的选择择和目标标值的确确定上，一一定要紧紧紧围绕绕公司的的发展目目标，自自上而下下逐层进进行分解解、设计计和选择择。3、突出重重点原则则 在选择择KPII和确定定基本目目标值时时，要选选择那些些与公司司价值、与与岗位职职责结合合更紧密密的绩效效指标和和基本目目标值。4、可行性性原则 考核目目标一定定是员工工可以控控制的；同时确确定的目目标要有有挑战性性，有一一定难度度，但又又可以实实现。5、全员参参与原则则 在合同同/考核核表的设设计过程程中，员员工、员员工的管管理者和和管理层层都要参参与。6、客观公公正原则则 要实施施坦率、公公平、跨跨越组织织等级的的绩效审审核和沟沟通，保保持绩效效透明性性，做到到系统、客客观的评评估绩效效。7、综合平平衡原则则 通通过合理理分配KKPI和和基本目目标值的的权重，实实现对岗岗位全部部重要职职责的合合理衡量量。8、岗位特特色原则则 合同/考核表表内容的的选择、目目标的设设定，要要充分考考虑到不不同业务务、不同同部门中中类似岗岗位各自自不同的的特色和和共性。二、绩效合合同/绩绩效考核核表计算算说明1、绩效分分数计算算：(1) 确定实际完完成情况况(2) 基本目标完完成率=(实际际完成情情况/基基本目标标值)*1000%(3) 根据基本目目标完成成率确定定原始分分数（参参照原始始分数表表）(4) 绩效分数=原始分分数*权权重(5) 关键绩效指指标综合合分数=各项绩绩效分数数总和原始分数表表原始分数12345财务预算类类指标40%-449%131%-1400%50%-559%121%-1300%60%-669%111%-1200%70%-779%101%-1100%80%-1100%可量化指标标标准(正向)<80%80%-995%96%-1105%106%-1200%>120%可量化指标标标准(负向)>120%106%-1200%96%-1105%80%-995%<80%不可量化指指标标准准不合格需要提高符合要求较好优秀 三、绩效等等级1、员工考考核不以以考核者者所给成成绩的绝绝对分数数为最后后结果，而而是以群群体正态态分布所所占之位位置决定定其等级级。各等等级所占占百分比比建议如如下： ABCDE10%20%50%15%5% A等：(表现杰杰出)在考核核区间,工作绩绩效或表表现一贯贯超出岗岗位的基基本标准准要求或或期望,出色地地完成上上级安排排的工作作任务,对本单单位/部部门的工工作产生生积极的的推动作作用,为为本单位位/部门门做出了了很大贡贡献。 B等等：(表表现较好好)在考考核区间间, 工工作绩效效或表现现常常超超出岗位位的基本本标准要要求或期期望,工工作比较较令人满满意,也也能有一一定的改改进和创创新。 C等等：(符符合要求求) 在在考核区区间, 工作绩绩效或表表现基本本达到岗岗位的工工作要求求及期望望,工作作质量和和效率处处于平均均水平,没有突突出成绩绩,但能能完成本本职工作作。 D等等：(需需要提高高) 在在考核区区间, 工作绩绩效或表表现距岗岗位基本本要求和和期望有有一定的的差距,工作质质量和效效率低于于平均水水平,但但能总结结经验,不断改改进。 E等等：(不不符合要要求) 在考核核区间, 工作作绩效或或表现距距岗位基基本要求求和期望望有很大大的差距距, 工工作质量量和效率率低于平平均水平平,不能能通过工工作改进进达到岗岗位要求求。2、各考核核等级人人数百分分比比率率不是一一个明显显的分界界线，可可酌情在在此线上上下调整整。四、工作目目标分解解表 (见附录录3)24