素质能力培训需求分析模型文档范例.docx
素质能力培训需求分析模型前几天公司或者机构组织了1次济南附近局部客户人力资源部门人员参与 的沙龙活动,我有幸参与其中，并主持了关于素质能力模型的讨论.在这次讨论 中，与会的人员提出了很多企事业单位在实际应用素质能力模型过程中遇到的 问题.而其中引起更多关注的就是某高科技公司或者机构人力资源部经理提出 的问题：如何寻找工作人员与素质能力模型所提出的岗位素质能力要求之间的 差距？如何通过培训弥补这种差距？这位经理提出问题后,其他与会人员纷纷响应.1位制造企事业单位的培训负有 责任人提出：“我们公司或者机构还没有建立工作人员素质能力模型，但是也 提出了 1些对管控者的能力要求,也开展了 1系列的培训活动，但效果并不明显. 我1直都认为关键问题在于我并没有真正了解这些管控者到底需要培训什 么."对于大家提出的问题,我并没有直接给予回答,而是给大家介绍了 1个非常实用 的管控工具一一素质能力培训需求分析模型.素质能力需求分析模型是以素 质能力模型为基础，以素质能力测评为依据,针对性地分析各类型工作人员培训 需求的有效工具.是公司或者机构在屡次帮助企事业单位建立和运用素质能力 模型过程中逐步总结、提炼出来的,经过了理论与实践的验证.我们以比拟通用 的中层管控者素质能力为例，详细介绍素质能力培训需求分析模型的原理和 应用：图中蓝色局部为该管控岗位理论上应该具备的素质能力要素及等级，红 色局部是某管控者实际到达的素质能力等级,2者之间不重叠的局部就是该管 控者的素质能力差距.让我们具体来分析1下：素质能力要素该岗位等级要求 该工作人员实际等级素质能力差距成就动机5 3 2正直诚信4 4 0全局意识 4 5 1系统思维5 4-1计划目标5 4-1沟通谈判3 3 0组织协调4 2-2 解决问题5 41创新应变5 3 2团队建设4 2 2该岗位在成就动机、系 统思维、计划目标、解决问题和创新应变方面要求较高，而在正直诚信、全局 意识、组织协调和团队建设方面要求略低，对沟通谈判的要求最低，只需要到达 3级即可.而该管控者通过素质能力测评反映出来的差距主要表达在成就动 机、组织协调、创新应变和团队建设方面.“听您这么1介绍,我们大体了解了素质能力培训需求分析模型的基本原理,那 么到底在实际工作中应该如何运用该模型呢？ ”大家都是在企事业单位中从事 具体人力资源工作的人员，因此对新知识、新理论的认知都希望能够去和实际 工作相结合，因此我用上面的例子将素质能力培训需求分析模型在培训工作 中的应用进行了详细地介绍：上表中素质能力差距的负数局部就是该管控者实际欠缺的素质能力要素，对应 该管控者素质能力要求的强弱,可以将该管控者的培训需求分为3类,针对不同 类别采取不同的培训对策：1、强势需求，包括成就动机、创新应变、组织协调、团队建设4项.这是该管 控者的培训重点,如果不尽快加以提升,将影响该管控者的胜任能力，也必将影 响公司或者机构该管控领域职能的发挥.针对强势需求,企事业单位应该采取的 培训对策是：帮助该管控者制定特别培训计划，并将培训效果作为该管控者的 当期考核指标，以强制性的方式帮助该管控者提升.2、弱势需求，包括系统思维、计划目标、解决问题3项.针对弱势需求,企事业 单位应该采取的培训对策是：结合公司或者机构总体培训计划,要求该管控者 必须参加相关课程,并将培训出勤率和培训考核成绩作为该管控者年度综合评 价的指标之1,以促进该管控者学习提高的积极性.3、提升需求，包括正直诚信、沟通谈判两项.在这两个方面该管控者实际水平 虽然已经到达要求，但为了保证管控职能的有效、稳定履行,还需要保持并进1 步提升.提升需求的培训对策是：对该管控者提出提升要求,鼓励自学,提供自 我提升条件.“啊,那我们明白了，模型的应用就是使公司或者机构的培训更加有针对性,更 能提升培训效率."那位高科技企事业单位的人力资源经理点头说道：“但是 前面提到的都是针对某工作人员个人培训的应用，面对整个企事业单位的培训 计划与组织，该如何应用呢？ ”企事业单位在组织每年的培训工作时，由于管控精力和经费的缺乏,不可能将所 有的岗位、所有的个体需求都充分考虑，因此必须有所侧重,侧重的原那么就是要 重点关注对素质能力要求高的岗位和素质能力提升潜力大的人员，因此我们可 以借助素质能力要求与工作人员潜力开发矩阵 ，将公司或者机构的工作人员 按照岗位对该工作人员的素质能力要求高低、该工作人员某工作人员个人素质 能力测评结果的高低和该工作人员今后某工作人员个人素质能力提升潜力的预 测3个要素,将每个工作人员分别对应到矩阵中的相应象限中.处于第1象限的工作人员，是公司或者机构的重点培训对象.这些工作人员基本 上都任职于公司或者机构的关键岗位,包括核心技术岗位、管控岗位和重点职 能管控岗位,他们对公司或者机构的长远开展起着至关重要的作用.而这些工作 人员经过素质能力测评,被认为是基本符合岗位要求的,并且在今后1定时期内 有继续提高可能的.因此公司或者机构对这局部工作人员应该采取重点培训的 策略,并帮助这些工作人员制定符合工作人员某工作人员个人意愿的职业生涯 开展规划，使这局部工作人员能够看到某工作人员个人在公司或者机构未来的 开展前景,防止出现公司或者机构下了很大力气培训，结果是帮助其他公司或者 机构培养人才的不合理现象.处于第2象限的工作人员，也是公司或者机构需要重点关注的人群.这局部工作 人员某工作人员个人素质能力水平已经超出了目前所从事岗位的要求，岗位胜 任度较高,如果不能及时进行岗位的晋升或调整，他们将很难在现岗位获得工作 成就感和满足感,当然也就不能要求他们对公司或者机构和工作的忠诚度.处于第3象限的工作人员，是公司或者机构在培训方面可以暂时不需要特别关 注的人群.他们的岗位基本上是1些行政辅助类岗位，岗位要求不高,而这局部 工作人员的胜任度也不高,开展潜力不大.公司或者机构可以采取维持的策略， 保持这局部工作人员的稳定性,防止出现大的人事变动就可以了.处于第4象限的工作人员，是需要公司或者机构特别关注,但在培训方面已经很 难有所作为的人群.这局部工作人员通常是在公司或者机构工作多年的老工作 人员，他们往往任职于公司或者机构的关键岗位，但由于年龄偏大、观念陈旧， 已经很难适应新环境对岗位开展的需求，因此公司或者机构1方面要考虑采取 1些人事变动的政策鼓励这局部工作人员调整岗位,另1方面也要通过1定的 培训活动使这局部工作人员的基本理念不至于阻碍企事业单位的开展,维持他 们对岗位、对公司或者机构的贡献水平.“嗯！这个模型不仅对个别工作人员的针对性培训很有指导作用，还能够帮助 我们分析公司或者机构特定人群的培训策略,真的是1个很有效的管控工具,谢 谢老师给我们提供你们公司或者机构的研究成果！”听到各位与会人员的赞扬, 我感到由衷的欣慰.
