企业战略规划组织的设置28813.docx

学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。图8-5 战略略地图与与关键业业绩控制制点示意意图从战略地图图可以看看出，当当企业的的战略被被确定下下来之后后，我们们可以根根据四类类指标来来确定企企业业绩绩考核的的关键点点（即KKPI）。其其中一个个有效的的办法是是根据战战略对KKPI进进行评分分，用四四类指标标对整个个企业的的目标进进行评价价。企业的关键键性业绩绩指标都都可以进进行具体体的分解解，下面面是一个个企业具具体分解解的例子子，供大大家参考考。 【案例】一家通讯企企业在战战略目标标确定之之后，将将企业的的指标分分解为企企业规模模、财务务、市场场、客户户、创新新和管理理等六大大类，这这些指标标通过战战略的导导向能够够非常有有效的分分解，得得出KPP，比比如规模模指标包包括营业业收入、资资产规模模、公司司市值、用用户总数数等，财财务指标标包括营营业利润润、三年年收入增增长率、市市盈率、所所有者权权益的报报酬、资资产负债债率、全全员劳动动生产能能力；市市场指标标包括品品牌知名名度、产产品离网网率、三三年用户户增长率率、网络络覆盖率率；客户户指标包包括客户户满意度度、千人人投诉率率、网络络覆盖人人口数、服服务网点点数、服服务质量量；创新新指标包包括新经经营收入入比例、研研发投入入占收入入的比例例、制度度创新；管理指指标包括括使命、远远景和价价值对企企业员工工的渗透透度、国国际收入入所占的的比例、薪薪酬体系系、统一一的财务务采购人人员的调调配、网网络的质质量和信信息化的的程度。此外，通过过绩效考考核，可可以形成成非常有有效的评评衡积分分法，如如下图所所示。图8-6 平衡衡计分卡卡的评价价关键点点 【自检】请您把下面面的一些些指标进进行分类类。请思思考，企企业应当当怎样运运用这些些指标？A.订单需需求满足足率 B.培训目目标的达达成率 CC.合理理化建议议的采纳纳数量D.目标市市场的销销售收入入 EE.重要要客户满满意度 F.产品性性能达标标率G.目标市市场占有有率 H.退换货货率 I.薪薪酬体系系评审有有效性J.成本费费用预算算达成率率 KK.优秀秀供应商商的比例例 L.任职资资格体系系建设M.供应商商的种类类 NN.新产产品上市市周期 OO.企业业所得利利润财务类指标标：_顾客类指标标：_内部运营指指标：_学习发展指指标：_见参考答案案8-11 企业战略规规划组织织设置 战略和计划划控制机机制企业必须将将职能战战略落实实到文件件中，所所有的职职能部门门都应遵遵照战略略开展工工作，企企业对战战略和计计划在各各个阶段段的执行行应进行行有效的的控制，做做到各个个部门各各司其职职。 1.制定战战略规划划和战略略实施计计划阶段段在此阶段，最最高管理理层主要要负责讨讨论、审审议和批批准，企企划部主主持具体体的研讨讨和制定定工作，而而财务部部和其他他职能部部门则参参与研讨讨分析以以及相关关部分制制定。 2.制定预预算阶段段此阶段，最最高管理理层主要要负责讨讨论、审审议和批批准，企企划部在在负责制制定本部部门预算算之外，还还要主持持编制总总体预算算计划，而而财务部部和其他他职能部部门则要要提交本本部门预预算草案案，并按按照要求求进行修修订。 3.战略实实施和执执行阶段段在战略实施施和执行行过程中中，最高高管理层层要审阅阅月度/季度计计划执行行情况，企企划部要要定期了了解企业业整体计计划执行行情况，及及时向最最高管理理层汇报报，而财财务部和和其他职职能部门门则要确确保本部部门计划划/预算算的顺利利执行，出出现困难难和问题题时要及及时说明明。 4.战略评评估和分分析阶段段在对战略计计划进行行评估和和分析时时，最高高管理层层负责审审查计划划的执行行状况并并做相应应的指示示，企划划部要协协助起草草月度/季度/年度计计划执行行偏差分分析报告告，而财财务部和和其他职职能部门门则要对对本部门门计划执执行情况况做出分分析，提提交分析析报告。 表8-1 战略略和计划划控制机机制表  战略规划战略实施计计划预算制定实施/执行行分析/评估估职   责   划   分最高管理层 讨论审议议和批准准讨论审议议和批准准 讨论审议议和批准准 审阅月度度/季度度计划/预算执执行情况况审查计划划/预算算的执行行报告并并做相应应指示战略发展部(办公室) 主持具体体的研讨讨和制定定工作主持制定定本部计划划/预算算参与编制制总体计计划/预预算定期了解解集团公公司年度度计划执执行情况况并向最最高管理理层报告告重要信信息 协助起草草月度/季度/年度计计划执行行偏差分分析报告告财务部 参与研讨讨分析 制定相应应的财务务实施计计划 本部门预预算编制集团团总体计计划/预预算 对计划/预算的的执行从从财务方方面进行行监控，并并及时向向最高管管理层报报告重要要信息起草预算算计划月月度/季季度执行行偏差分分析报告告 总部其他职职能部门门(包括括附属机机构)参与研讨讨分析 参与相关关部分制制定 本部门计计划/预预算草案案财务部及及最高管管理层协协商并按按照要求求修订确保本部部门计划划预算执执行及时说明明计划/预算执执行出现现困难的的原因本部门计计划/预预算执行行情况初初步分析析、判断断 业务单元/子公司司 参与研讨讨分析 参与相关关部分制制定 本部门计计划/预预算草案案财务部及及最高管管理层协协商并按按照要求求修订确保本部部门计划划预算执执行及时说明明计划/预算执执行出现现困难的的原因本部门计计划/预预算执行行情况初初步分析析、判断断 内容战略目标标(经营营额利润润、资产产收益率率等) 实现目标标的战略略方针如何如何实施战略规规划的细细化方案案(包括括资源分分配框架架) 对多种方方案进行行分析并并作出决决策明确年度度目标和和任务计计划(经经营额、利利润、现现金流，应应收账款款、库存存周期等等)具体的年年度资源源分配各业务单单元及职职能部门门实施执执行预算算计划定定期总结结汇报对预算计计划的执行情况分分析评估估建议采取取有关措措施改进进实施或或调整预预算计划划  周期/特点点部门/个个人都可可提出设设想没有严格格的时间间性(一一旦环境境要素发发生变化化要调整整)非系统性性明确的时时间性(通常335年年)系统性、程程式性框架的分分析和讨讨论多于于定量的的细节围绕项目目或业务务活动通常以年年度为单单位(每每年9月月份开始始制定下下一年度度的)以战略实实施计划划为框架架制定围绕责任任中心(部门)每季度或或每月 至少每季季度一次次  建立管理改改善机制制企业要建立立管理评评审的改改善机制制，即进进行自我我诊断，分分析自己己的优劣劣势，哪哪些地方方做得不不好，具具体的说说要从四四个方面面分别进进行评审审从管理理体系的的设计到到管理体体系的实实施，到到管理体体系的内内部评审审，再到到管理体体系的改改善，应应当形成成有效的的循环。图8-7 建立立管理改改善机制制示意图图 设置合理的的组织机机构企业只有设设立合理理的组织织结构，才才能够保保证战略略规划的的制定、执执行和反反馈。一一般来说说，一些些大中型型企业应应该成立立发展战战略研究究中心，或或者企划划部、战战略规划划部，而而小型企企业则应应定期把把企业的的决策管管理人员员召集在在一起，召召开企业业发展战战略的专专题研讨讨会，来来确定企企业的发发展方向向和阶段段性的发发展目标标，频率率应当保保持在每每年两到到三次。此此外，每每个企业业都应当当建立健健全项目目评审流流程。 案例分析 【案例】一家企业开开始把自自己的战战略和品品牌定位位用四句句话表达达：第一一句，我我们助你你成功！第二句句，创名名牌产品品！第三三句，做做国际知知名企业业！第四四句，永永争第一一！这四四个口号号虽然听听起来很很有气魄魄，但是是意思表表达模糊糊，对企企业的行行业定位位、产品品特色、品品牌内涵涵不能做做出清晰晰的解释释，因此此不是很很妥当。为此，企业业经过认认真调查查、思考考、探讨讨之后，进进行了新新的战略略与品牌牌定位，新新的战略略品牌定定位一目目了然，能能够直接接指导职职能部门门。其中中：企业整体定定位是为为工程建建筑行业业提供重重型机械械设备及及服务！企业有三个个产品系系列：A产品是中中国同行行业的领领跑者，产产品安全全，可靠靠；B产品在中中国同行行业领先先，性能能稳定、持持续；C产品是中中国行业业标准制制定者，属属于精品品，绝对对领先。企业的竞争争战略是是：三个个产品分分别锁定定不同的的竞争对对手，AA产品的的竞争对对手为国国际第三三品牌，BB产品的的竞争对对手为国国内第一一品牌，CC产品的的竞争对对手为国国际第一一品牌。具具体的竞竞争措施施包括：进行竞竞争对手手分析，对对本身资资源进行行分析，确确定核心心竞争力力。企业的职能能战略是是从研发发、生产产、品质质、渠道道、销售售、市场场、人力力资源、价价值链以以及财务务等各方方面对三三种产品品分别进进行详细细、准确确的定位位，简单单概括如如下。表8-2 各产产品的职职能战略略概括表表A产品的职职能战略略B产品的职职能战略略研 发发展重大吨吨位系列列研 发国产化、稳稳定、持持续生 产发展潜力、提提升业绩绩生 产以销定产、逐逐步扩大大品 质持续提高，安安全可靠靠品 质注重稳定、可可持续性性渠 道培植专业化化销售力力渠 道与A产品渠渠道半整整合销 售建立大客户户管理部部销 售边缘蚕食、重重点进攻攻市 场提高品牌内内涵，打打入国际际市场市 场与第一品牌牌反向诉诉求人力资源目标绩效管管理人力资源目标绩效销销售力价值链重点放在前前项一体体化价值链重点放在后后项一体体化财 务建立决策支支持功能能财 务市场第一、利利润第二二注：C产品品的职能能战略与与B产品品相似 【自检】请认真思考考下面的的问题。1您所在在企业的的战略规规划是否否能够有有效指导导职能战战略的制制定？_2您所在在企业职职能战略略的制定定依据是是什么？_3企业职职能战略略是否能能够直接接指导各各职能部部门的工工作？_ 【本讲小结结】本讲的主要要内容是是职能战战略的制制定。首首先，讲讲解了怎怎样建立立职能战战略，包包括用战战略指导导职能规规划、建建立基于于战略的的流程管管控系统统以及建建立战略略流程接接口。然然后，一一一介绍绍了战略略导向对对产品线线的指导导作用、对对三维营营销的意意义、对对财务系系统的帮帮助、对对企业业业绩考核核的关键键点的影影响。接接下来，讨讨论了怎怎样建立立战略和和计划控控制机制制以及怎怎样建立立管理改改善机制制，并分分析了企企业战略略规划的的组织设设置。最最后，通通过一个个详细的的案例分分析再次次说明企企业的战战略应当当清晰准准确，要要能够直直接指导导职能部部门。 【心得体会会】_