案例中国某科技公司绩效管理制度472.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.腾讯集团公公司绩效管理制制度参考版本腾讯集团公公司绩效效管理制制度一、 总则第一条 目的1、本制度度是广东东腾讯集集团有限限公司依依据自身身实际情情况订立立的管理理制度之之一。2、通过确确定公司司和职位位的关键键绩效因因素，以以责任结结果为导导向，建建立员工工绩效管管理体系系，使公公司实际际经营管管理行为为与战略略目标统统一，员员工绩效效与组织织绩效统统一，通通过员工工绩效的的持续提提高带来来公司绩绩效的不不断改进进，增强强公司的的核心竞竞争力。3、在绩效效与公司司战略、目目标和价价值观之之间建立立清晰的的联系，公公平合理理地评价价员工绩绩效，为为浮动薪薪酬发放放、年度度综合评评定、薪薪酬分配配、晋升升与调配配等积累累数据，为为人事管管理与开开发提供供准确的的员工绩绩效信息息。4、建立规规范的绩绩效沟通通与反馈馈机制，向向员工反反馈绩效效评价和和对比信信息，为为员工改改进绩效效提供指指导和帮帮助，同同时激励励员工不不断学习习，自我我管理，创创造职业业生涯的的辉煌第二条 适用范围围本制度适用用于广东东腾讯集集团有限限公司。各子公司、项项目公司司可参照照本制度度，自行行制（修修）订其其绩效制制度。子子公司、项项目公司司自行制制（修）订订的绩效效制度，报报集团人人事部、人人事总监监审核，总总裁审批批后，遵遵照执行行。第三条 制度内容容概要本制度通过过对季度度及月度度主要工工作指标标的分解解和细化化，并尽尽可能量量化各项项考核指指标，使使集团的的绩效管管理规范范、高效效。二、 设计指导原原则第四条 绩效管理体体系的构构成1、绩效管管理体系系包括关关键绩效效指标体体系KPPIs、公公司绩效效管理、员员工绩效效管理、年年度综合合评估等等。2、绩效的的有效性性侧重于于绩效管管理各环环节流程程制度的的建设以以及各级级管理者者绩效管管理能力力的提升升。3、绩效管管理必须须建立制制度化、规规范化的的双向沟沟通机制制。各部部门负责责人作为为人事管管理第一一责任人人，有帮帮助下属属提升能能力与完完成管理理任务的的责任。4、在绩效效管理中中，突出出绩效考考核对公公司绩效效改进的的关键作作用。绩绩效考核核以KPPI为基基础，以以业绩衡衡量标准准/工作结结果对员员工行为为结果进进行考核核；绩效效考核以以目标为为导向，依依靠绩效效目标的的牵引和和拉动促促使员工工实现绩绩效目标标；绩效效考核强强调主管管和员工工的共同同参与，强强调沟通通和绩效效辅导。第五条 绩效管理体体系的原原则1、“三公公”原则，即即：“公正、公公开、公公平”，绩效效管理各各环节目目标公正正，过程程公开，评评价公平平。2、团队倾倾向性原原则：团团队的领领导者与与员工是是不可分分割的利利益共同同体，团团队中所所有人员员都对部部门的KKPI和和涉及的的业务流流程负责责。领导导者要通通过绩效效辅导帮帮助下属属提高绩绩效，各各个任职职者有责责任帮助助流程相相关周边边人员提提高绩效效。3、客观性性原则：主管在在评价下下属时以以绩效为为主，以以日常管管理中的的观察、记记录为基基础，各各部门要要逐步规规范对员员工日常常工作计计划与总总结的管管理，以以此作为为考核的的主要依依据。4、绩效考考核责任任结果导导向原则则：突出出业绩，以以在正确确的期间间达成正正确绩效效结果为为依据，同同时兼顾顾能力或或者关键键行为以以及个人人态度对对工作和和团队的的价值贡贡献。5、动态与与发展原原则：绩绩效管理理保持动动态性和和灵活性性，绩效效标准、实实施标准准将随着着公司和和管理对对象的成成长以及及战略的的变化而而变化。三、 绩效管理执执行综述述第六条 考核对象集团总部的的考核对对象为所所有员工工，总裁裁的考核核方法由由董事会会根据经经营目标标与计划划完成情情况另行行确定；第七条 考核周期集团总部的的考核周周期分为为三类，即即：1、月度考考核：适适用于集集团总部部所有员员工，一一般于次次月100日前完完成。2、季度考考核：适适用于集集团总部部所有员员工，于于每年11、4、7、10月的的15日前前完成上上季考核核工作。3、年度考考核：适适用于集集团总部部所有员员工，具具体方案案另行公公布。第八条 考核依据与与考核形形式1、集团总总部的考考核采取取基于计计划管理理的考核核方式，不不同职位位层级的的考核对对象的考考核重点点有所差差异： 2、试用期期员工考考核见公公司劳动动用工管管理制度度。第九条 考核内容职位关键绩绩效指标标1、职位关关键绩效效指标，源源于公司司发展战战略和经经营计划划，通过过KPII体系的的建立使使发展战战略和发发展目标标转化为为各部门门以及公公司成员员的具体体行动2、职位目目标分解解要体现现：基于于职位职职责的责责任与贡贡献；基基于职位位对总目目标的贡贡献；基基于职位位对流程程的贡献献。职位位KPII必须符符合SMMARTT法则，即即：具体体的(SSpeccifiic) 、可衡衡量的(Meaasurrablle)、 可以达达到的(Atttainnablle) 、相关关的(RReleevannt) 、以时时间为基基础的(Timme-bbaseed)。3、绩效目目标的设设立因职职位层级级而异。基基层职位位绩效目目标应根根据部门门职位特特点来设设定。（1）对于于部门负负责人关关键以部部门工作作效果，关关键绩效效指标的的达成率率来设置置。（2）对于于一般工工作人员员可以考考核工作作计划完完成度来来设置。（3）对于于例行性性工作人人员如出出纳、文文员等，以以工作量量及准确确性、及及时性、规规范性等等来设置置。（4）设立立绩效目目标应考考虑流程程协作的的要求，不不可仅限限于职责责范围内内。其他目标计计划1、区别于于关键绩绩效考核核指标的的一般行行工作内内容2、领导交交办的相相关工作作内容。第十条 考核关系1、对于不不同的考考核内容容，集团团总部考考核关系系分示如如下：被考核者直接考核者者评定考核者者一般员工、基基层人员员部门经理/副经理理部门经理部门副经理理/经理助助理部门经理分管副总/总经理理部门经理分管副总/总经理理考核委员会会总经理/副副总经理理总监/副总总监董事长助理理考核委员会会董事长副总裁考核委员会会董事长2、外派之之人员考考核：（1）外派派总经理理、副总总经理、总总监及副副总监人人员考核核由考核核委员会会直接考考核，并并由董事事长评定定；（2）其它它外派人人员考核核在子公公司或项项目公司司进行第十一条 考核责任1、考核委委员会领领导绩效效考核工工作，承承担以下下职责：（1）考核核委员会会是公司司为不断断提升绩绩效而设设立的非非结构化化、常设设的业绩绩管理、评评价机构构。（2）考核核委员会会对公司司绩效评评价、员员工绩效效考核、奖奖金评定定、非物物质激励励等总体体激励机机制的管管理负责责。（3）本绩绩效考核核制度的的制定、解解释、修修改的责责任和权权限在考考核委员员会以及及由考核核委员会会授权的的人事部部门。（4）违反反本制度度的处罚罚决定权权在考核核委员会会。（5）所有有考核的的解释、最最终评定定权在考考核委员员会（6）负责责员工考考核申诉诉的最终终处理。2、各级管管理者是是直接下下属员工工绩效考考核的直直接责任任人，承承担以下下的职责责：（1）在考考核中要要以目标标为导向向，对下下属进行行合理、公公平的评评价。（2）各级级管理者者要认真真履行对对员工达达成目标标的支持持和辅导导责任。（3）各级级管理者者要不断断提高管管理技能能，有效效与员工工沟通。（4）负责责相应各各部门考考核工作作的整体体组织及及监督管管理；（5）负责责帮助下下属员工工制定月月度工作作计划和和考核标标准；3、集团人人事部为为绩效考考核具体体组织和和实施部部门，承承担以下下职责：（1）公司司绩效考考核执行行机构是是人事部部门。（2）负责责各子公公司、项项目公司司考核方方案的审审核，制制度执行行情况的的监督和和审核；（3）负责责组织每每个考核核周期自自上而下下绩效效考核表表的制制定和检检查，并并及时归归档。（4）检查查各级管管理者对对绩效目目标达成成过程的的检查和和辅导情情况，提提供业绩绩管理的的技术支支撑。（5）负责责每个考考核周期期内的自自下而上上绩效评评估的组组织工作作。（6）负责责完成每每个考核核汇总和和分析，及及时提交交考核委委员会审审核，及及时反馈馈和沟通通审核结结果。（7）根据据考核委委员会的的决定，负负责完成成奖金分分配和发发放。（8）受理理考核投投诉，并并跟踪处处理。（9）负责责回答在在制度执执行过程程中的问问题。（10）为为每位员员工建立立考核档档案，作作为奖金金发放、工工资调整整、职务务升降、岗岗位调动动等的依依据。第十二条 考核结果应应用集团人事部部为每位位员工建建立考核核档案，考考核结果果将作为为奖金发发放、评评选先进进、薪资资调整、职职务升降降、岗位位调整、员员工福利利、考核核辞退等等的重要要依据。具具体依相相关制度度规定执执行。第十三条 考核申诉程程序1、各类考考核结束束后，被被考核者者有权了了解自己己的考核核结果，考考核者有有向被考考核者通通知和说说明考核核结果的的义务；2、被考核核者如对对考核结结果存有有异议，有有权在接接到通知知的100日之内内，向集集团人事事部提出出申诉（不不接受口口头申诉诉）；3、集团人人事部通通过调查查和协调调，在110日之之内，对对申诉提提出处理理建议，并并将事实实认定结结果和申申诉处理理意见反反馈给申申诉双方方当事人人和所在在部门负负责人或或分管高高管，并并监督落落实；4、若当事事人对结结果仍持持异议，可可向考核核委员会会提请仲仲裁，考考核委员员会仲裁裁结果为为最终结结果。四、 绩效管理执执行细则则第十四条 考核目标的的制定1、公司级级绩效目目标以公公司年度度经营计计划及年年度经营营管理目目标责任任状为基基础，包包括销售售收入、净净利润、工工期、质质量、安安全、成成本、招招商指标标及其他他节点指指标。2、部门级级绩效目目标以公公司级绩绩效目标标进行分分解落实实，员工工级绩效效目标以以部门级级目标进进行分解解，结合合本职位位的职位位说明书书职责设设定。3、目标在在公司经经营情况况发生调调整时，可可根据实实际情况况进行修修订。4、上级与与下级应应就绩效效目标进进行沟通通并达成成共识，共共同探讨讨达成绩绩效目标标的措施施，根据据工作的的重要性性和紧急急程度确确定工作作安排的的优先次次序。5、每位员员工根据据上述要要求，拟拟定本人人月度目目标计划划和年/季度绩绩效目标标（附件件绩效效考核表表），与与上司沟沟通并经经上司核核准后执执行。6、月度计计划总结结：每月月末，员员工对比比计划根根据实际际完成情情况，进进行总结结，上司司作回顾顾沟通。7、季度目目标评价价：每季季度末，上上级和下下级根据据目标计计划完成成情况进进行综合合评价，对对结果进进行沟通通、指导导、评价价。填写写绩效效考核表表并将将考评结结果汇总总至人事事部门，交交管理层层进行评评估平衡衡以及反反馈。第十五条 考核操作流流程1、绩效计计划（1）各部部门管理理领导计计划：各各部分分分管领导导在规定定时间前前（以集集团总裁裁办所发发通知为为准）将将各部门门月度计计划发至至集团经经营管理理部；月月度例会会上讨论论确定各各部门的的月度度工作计计划表，月月度例会会次日117：30前，经经营管理理部负责责将各部部门的月月度工作作计划表表发至至各分管管领导处处及人力力部人事事主管处处；（2）各部部门经理理/副经理理计划：程序如如下（33）员工工计划。（3）员工工计划：月度例例会后22日（最最迟不得得超过当当月2日）177：30前，各各级员工工需将个个人的月月度工作作计划表表发至至上级主主管处，各各上级主主管需及及时与下下属进行行沟通、确确认后，在在限期内内将下属属的月月度工作作计划表表发至至下属本本人及人人事主管管处。2、计划调调整（1）计划划增加：可经双双方确认认后，在在月末总总结时列列于总结结表内；（2）计划划删改：因客观观不可抗抗情况造造成原计计划任务务取消或或重要指指标变更更，被考考核人需需于当月月20日前前填写计计划删改改申请，报报各部门门分管领领导处，如如系分管管领导关关键任务务的调整整，则需需上报总总裁批准准，否则则此项以以未完成成计。3、绩效总总结（1）各部部门分管管领导总总结：各各分管领领导在规规定时间间前（以以集团总总裁办所所发通知知为准）将将月度总总结发至至集团经经营管理理部；（2）经营营管理部部负责准准备各分分管领导导月度度计划总总结考核核表的的复印件件，供考考核委员员会考核核人考核核时使用用，各考考核人需需将考核核评分表表于月度度例会次次日177：30前交交至人事事部人事事主管处处；（3）部门门经理与与员工总总结：需需在次月月5日17：30前将将个人的的月度度计划总总结考核核表（以以月初上上交的计计划表为为基础）自自评后发发至上级级主管处处，上级级主管需需及时与与下属进进行沟通通、考评评，并在在次月77日17：30前将将沟通确确认的总总结考核核表发至至下属本本人及人人事主管管处；4、绩效沟沟通（1）绩效效沟通要要对照月月度计划划表和和岗位位说明书书进行行，主要要为肯定定成绩，指指出不足足、提出出改进意意见，帮帮助员工工制定改改进措施施并反馈馈下月度度的计计划表等等；沟通通方式以以面谈为为主，如如无条件件，亦可可视情况况采取电电话沟通通等方式式；（2）人事事部对绩绩效沟通通的执行行情况不不定期进进行抽样样检查，对对没有按按规定执执行绩效效沟通的的管理人人员，视视情况给给予通报报批评和和考核成成绩降级级的处理理；（3）如下下属（被被考核人人）对上上级主管管（考核核人）所所定之计计划、或或评价结结果、或或沟通过过程存有有异议 ，可在在次月77日前向向人事部部提交书书面说明明并按申申诉程序序执行；（4）对考考核结果果含D及以下下的员工工，必须须在绩效效面谈时时如实通通知其考考核结果果、说明明原因及及处理意意见，对对上述内内容必须须保留书书面记录录，并由由员工本本人签字字确认。 5、绩效汇汇总与绩绩效工资资计算（1）次月月10日17：30前，人人事部负负责对绩绩效考核核数据进进行汇总总，编制制月度度中心考考核结果果汇总表表并发发至总裁裁、各分分管领导导处；（2）次月月20日17：30前，人人事部负负责计算算出各员员工的绩绩效工资资总额，并并制表交交财务部部发放。6、外派至至各子公公司的人人员的绩绩效考核核外派人员所所的考核核参照集集团相关关级别人人员考核核方式操操作；7、季度考考核的操操作流程程参照月月度考核核第十六条 考核结果计计算考核结果与与员工当当月绩效效工资挂挂钩，与与年度绩绩效工资资挂钩，与与年度优优秀员工工等相关关评比挂挂钩。1、一般情情况取值值方法为为该项指标得得分=权重´实际际值/目标值值2、要求控控制、降降低的指指标（如如费用等等类指标标）：该项指标得得分=权重´（1实际值值/目标值值）3、部门（组组织）或或个人得得分为综综合考评评得分： 总得分分=单项指指标得分分注：任何一一项指标标的最低低得分为为0。第十七条 考核结果与与参考标标准1、考核结结果包括括综合评评语和考考核等级级（A、B、C、D、E）。考考核与评评价相结结合。2、考核等等级分为为（A、B、C、D、E）五级级，定义义如下表表：等级定义摘 要要与基值/目目标值的关系参照分数绩效考核因数A优秀实际绩效明明显超过过预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求（须须提供事事实证明明）明显超过经经营目标标值，达达到内部部管理目目标值90120%B良好实际绩效达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求达成经营、内内部管理理目标值值90且80100%C合格实际绩效基基本达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的大大部分方方面符合合要求。基本达成经经营、内内部管理理目标值值80且7080%D基本合格实际绩效部部分未达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在一些方方面存在在不足或或失误，但但能与前前期平均均水平基基本持平平。实际完成值值与目标标值有一一定差距距70且6050%E不合格实际绩效有有多项或或主要部部分未达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在很多方方面或主主要方面面存在严严重不足足或失误误。达不到基值值，即达达不到基基于公司司目标和和该职位位职责的的基本要要求6003、为避免免部门间间考核过过松或过过严造成成部门间间不平衡衡，以及及避免考考核和稀稀泥、等等同化的的误差，对对考核等等级设立立的参考考比例与与对部门门绩效的的考评和和部门领领导者的的考评结结果挂钩钩，各部部门人员员考评等等级按以以下比例例执行。 员员工绩效效部门绩效优良合格基本合格不合格部门考核为为优20-255%65-700%5-10%0-5%0-5%部门考核为为良10-155%60-655%5-15%0-5%0-5%部门考核为为合格5-10%40-500%25-300%10-155%5-10%部门考核为为不合格格0-5%30-400%30-400%15-200%15-200%第十八条 考核结果应应用1、月度考考核结果果：月度度考核结结果与员员工月度度奖金挂挂钩。月度奖金=奖金基基数×个人绩绩效考核核因数2、季度考考核结果果：季度度考核结结果与员员工季度度奖金挂挂钩。季度奖金=奖金基基数×个人绩绩效考核核因数3、年度考考核结果果：年度度考核结结果与年年终效益益奖挂钩钩，并作作为次年年工资调调整和岗岗位调整整的重要要基础。年终效益奖奖=效益奖奖基数××个人绩绩效考核核因数××公司绩绩效考核核因数4、原则上上年度绩绩效考核核结果为为A级的员员工予以以加薪，由由考核委委员会根根据业绩绩将员工工工资上上调。年年度绩效效考核结结果为AA级的员员工有资资格参加加优秀员员工的评评选。5、年度绩绩效考核核结果为为D级的员员工予以以降薪，由由考核委委员会根根据业绩绩将员工工技能工工资下调调1级至数数级。6、年度绩绩效考核核结果为为E级的员员工予以以调整岗岗位，下下降职级级处理，严严重不合合格者予予以解除除劳动关关系处理理。7、公司绩绩效考核核因数由由公司考考核委员员会根据据公司经经营业绩绩指标达达成情况况综合评评估后确确定。达达到绩效效指标则则为1000%，未未达标则则相应降降低。如如超额完完成，则则相应提提高因数数。8、月度及及季度奖奖金基数数调整参参照集团团薪酬福福利体系系五、 附则第十九条 本规定解释释权归集集团人力力资源部部。 第二十条 对未能按规规定时间间完成考考核表单单提交的的予以220元/次扣款款；对超超过规定定时间110日未未提交考考核表单单的予以以2000元的扣款。第二十一条 本规定未尽尽事宜，由由个人提提出书面面申请，经经人事部部门按国国家相关关规定提提出处理理意见，报报集团领领导审批批后执行行。第二十二条 本规定自颁颁发之日日起实施施，原有有相关规规定同时时废止，未未尽事宜宜另行通通知。附件：1、表表1：员员工月度度考核表表2、表2：管理人人员季度度考核表表3、表3：一般人人员季度度考核表表4、表4：员工绩绩效面谈谈表