如何建立绩效考核系统30940.docx

中国咨询顾顾问谈如如何建立立绩效考考核系统统中国公司咨询顾问王立军从九十年代初开始，企业管理逐渐从面向流程、面向业务到面向绩效的管理模式过渡，很多企业通过逐渐细化、规范化企业内部的绩效考核制度，建立起完善的绩效考核体系。在中国，目前许多企业借鉴国外在绩效管理方面已经取得的成熟经验，也正在建立复合自身特点的关键绩效指标()管理体系，并将其作为企业量化管理的重要依据。而作为企业的管理者，如如何才能能把企业业的战略略目标与与绩效管管理体系系紧密地地结合在在一起，有有效的推推动企业业员工的的工作积积极性与与创造性性呢？在在设计绩绩效管理理体系的的时候，如如何考虑虑企业业业务流程程中的主主要控制制点，并并进行有有效的评评估和监监控呢？是否需需要一个个完善的的绩效管管理软件件作为最最基本的的支持工工具呢？通过绩绩效管理理完成由由战略决决策到具具体实施施的转变变企业通通过绩效效管理可可以提供供一种手手段和途途径，使使企业的的战略决决策不断断由设想想转变为为现实。但但是，这这种转变变需要一一个合适适的架构构来支撑撑，它为为企业战战略决策策者提供供所需要要的各种种信息。以以价值链链为基础础的管理理系统必必须能满满足战略略决策前前瞻性的的需求，而而绩效管管理系统统必须能能够将企企业战略略方面、财财务方面面及运营营等方面面的信息息进行有有效的分分析，并并满足无无缝集成成的各种种需求。它它们的最最终目的的是为了了实现对对整个企企业的透透明化管管理以及及从战略略决策到到具体实实施的连连续性。满满足企业业绩效管管理需要要的架构构的基本本特点如如图1.1所示示。基于上上图以价价值链为为基础的的架构，它它为管理理者建立立了一个个全方位位、多层层面的绩绩效评估估体系。整整个的管管理系统统将自上上而下战战略目标标的贯彻彻执行和和由下至至上的企企业经营营绩效指指标的汇汇报联系系在一起起，一方方面提供供了具有有前瞻性性的分析析预测、分分析计划划的功能能，另一一方面通通过对历历史数据据的汇总总分析支支持整个个以价值值为基础础的企业业管理循循环。在在这样一一个集成成的绩效效管理系系统中，将将来自内内部和外外部的数数据进行行汇总合合并，并并完成关关键绩效效指标考考核与战战略目标标实现的的比较。通通过模拟拟和定置置各种业业务模板板为企业业战略决决策提供供信息基基础，将将战略计计划具体体细化为为具体的的实施目目标和绩绩效考核核目标，从从而推动动企业的的管理层层。通过关关键绩效效指标完完成战略略决策实实施的目目标化管管理当企业业接受企企业流程程改进或或优化的的观念和和建议后后，就需需要建立立一套完完善的关关键绩效效指标作作为目标标化管理理的基础础。在决决策实施施期间，就就是不断断的采取取适当的的行动，向向着既定定目标的的完成方方向不断断前进。为了评评价目标标的完成成情况，对对每一项项工作都都需要指指定适应应的关键键绩效指指标。这这个指标标不仅对对当前业业务的执执行状况况进行评评价，同同时还需需要对业业务改进进、优化化前后的的差异进进行对比比分析。在在整个的的评估过过程中，还还应该考考虑到行行业中的的基准。关键绩绩效指标标作为完完成目标标化管理理的工具具通常被被用于：按照企企业管理理的规则则来描述述企业的的状态，并并提供一一个客观观的评价价根据行行业基准准标杆，评评估企业业在整个个行业中中所处的的相对地地位对企业业流程改改进或优优化的成成功与否否做出衡衡量关键键绩效指指标的定定义对关键键绩效指指标的定定义通常常采取通通用的企企业管理理规则，因因此评价价的工具具能够由由顾问公公司和研研究机构构提供。关关键绩效效指标在在定义过过程中一一般不直直接和行行业区分分相关，而而每个具具体的关关键绩效效指标的的基准标标杆却会会因行业业而产生生差异。例例如对于于传统产产业，投投资回报报率达到到5%就就可以接接受，而而对高科科技产业业，它的的投资回回报率的的行业基基准值可可能会达达到500%甚至至更高。不管属属于何种种行业，在在某种程程度上，下下列的约约定适用用于每一一个关键键绩效指指标的定定制：基于是是国际标标准进行行定义能够适适应特定定国家的的法律、法法规与商商业模式式具有时时间依赖赖性，关关键绩效效指标应应该总是是和某一一个特定定的时间间区间相相关。大多数数关键绩绩效指标标具有货货币种类类的依赖赖性。大多数数关键绩绩效指标标同特定定的位置置、单位位、或虚虚拟的业业务单元元(例如如：控制制区域)相关。一项关关键绩效效指标的的定义主主要包括括：名称书面的的描述计算数数值的公公式度量单单位此外，第第三方数数据提供供商或顾顾问公司司往往基基于调查查数据，为为所有常常见的关关键绩效效指标提提供不同同行业的的基准标标杆数值值或数据据。例如如：行业业平均值值、行业业最优值值、行业业中值等等。价值值驱动树树相互关关联的关关键绩效效指标的的结构化化表示称称为价值值驱动树树()。价价值驱动动树是这这样一些些图表，它它们能够够图示关关键绩效效指标之之间的上上下文关关系，某某个关键键绩效指指标对于于其它关关键绩效效指标直直接或间间接的影影响，以以及哪些些关键绩绩效指标标具有概概括其余余关键绩绩效指标标的作用用。这些些图表也也同时显显示出企企业的业业务流程程对于企企业的影影响。在下面面的例子子中，在在订单处处理过程程中与客客户满意意度相联联系的关关键绩效效指标被被分解为为订单执执行效率率和处理理速度，并并可以逐逐步细化化为具体体的量化化目标。在在这些划划分中，关关键绩效效指标按按照彼此此的关系系进行描描述，并并由箭头头表示出出来。价值驱驱动树显显示出关关键绩效效指标之之间的相相关性及及其影响响因素，因因此在公公司进行行流程改改进的过过程中，可可以帮助助理解哪哪些关键键绩效指指标可被被用来作作为评价价的标准准。度量量驱动树树对于每每一个关关键绩效效指标()应该该提供与与之相伴伴随的一一般绩效效指标()的结结构化表表示，这这种表示示称为度度量驱动动树()。度量量驱动树树是一个个多级的的层次结结构，或或者说网网络结构构，它显显示出一一般绩效效指标是是如何影影响关键键绩效指指标的。下面是是一个关关于度量量驱动树树的例子子，对于于关键绩绩效指标标“现金金周转周周期()”，可可以提供供以下信信息：简短的的描述：在.之后后回流公公司所需需时间(/￥)一般绩绩效指标标：“存存货天数数”，“销销售后未未支付的的天数”和和“商品品的平均均付款周周期”一般绩绩效指标标的数学学关联公公式：存存货天数数+销售售后未支支付的天天数商商品的平平均付款款周期。此外，还还应该考考虑退货货、平均均库存量量、供应应商总数数等其它它的影响响因素，如如下所示示。直接影影响关键键绩效指指标的一一般绩效效指标(位于分分层结构构的第二二层级)具有量量化特征征，因此此具有可可测量的的特性，由由它们构构成了关关键绩效效指标计计算公式式中的参参数。度度量驱动动树本身身表示出出对于某某个特定定的关键键绩效涉涉及的各各个业务务主题的的改进与与优化。度量驱驱动树表表示了一一般绩效效指标的的结构和和相关的的最重要要的影响响因子。但但它并没没有提供供一般绩绩效指标标对上级级一般绩绩效指标标或关键键绩效指指标的影影响程度度。对于于不同的的企业，一一般绩效效指标对对上级一一般绩效效指标或或关键绩绩效指标标的影响响程度需需要根据据自身的的具体情情况而定定。通过成成熟的绩绩效管理理软件完完成企业业的绩效效管理通过如如上所述述，可以以认为，如如果企业业想充分分实现绩绩效考核核体系，实实现面向向目标的的管理模模式，通通常需要要成熟的的满足绩绩效管理理的软件件作为支支撑，否否则将很很难实现现定量化化的目标标管理，使使绩效管管理流于于形式。在选择择绩效管管理软件件时，可可以从已已有的成成熟的商商务智能能()、决决策支持持系统()的软软件供应应商中选选择，选选择过程程中应该该考虑入入下因素素：绩效管管理系统统中应该该提供标标准的关关键绩效效指标和和行业的的关键绩绩效指标标的定义义与规范范是否按按照行业业特点，建建立了完完善的关关键绩效效考核体体系，是是否提供供了与行行业基准准的对比比分析在系统统中，对对于关键键绩效指指标的定定义与管管理是否否完善系统能能否从企企业现有有的系统统、未来来将要实实施的系系统，例例如财务务系统、采采购系统统、销售售系统中中方便的的获取数数据，并并进行动动态的全全方位的的分析总之，通通过绩效效管理系系统的建建立与应应用，可可以帮助助企业完完成整体体战略目目标的实实现。