构建以战略为导向的企业价值评价体系整合与管理18934.docx

构建以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理绩效管理在人力资源管理中占有非常重要的地位。而绩效管理它不仅是一种方式方法还有它就是一种绩效思维，这种绩效思维要真正贯穿于人力资源管理甚至是企业管理的始终。任何一个工作样本都可以从它的完成的任务量（数量）、效果（质量）、效率（时间）、所需消耗的费用（成本）、风险（风控）进行综合评估。要实现企业战略的实现必须构建以战略为导向企业价值评价体系。通过建立以素质模型为核心的潜能评价体系寻找产生高绩效的素质特征，建立以任职资格标准为核心的职业化评价体系对员工的潜能进行开发，建立以KPI指标为核心的绩效考核系统对员工的工作进行有效牵引，建立以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统，建立以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环体系为实现战略导向的企业价值评价体系的整合与管理。一、 以素质模型为核心的潜能评价体系。1. 能力素质模模型冰山山理论1895年年，著名名心理学学家弗洛洛伊德与与别人合合作发表表了歇歇斯底里里研究认认为人的的人格可可见的只只是冰山山浮在水水面上的的部分，其其实人各各中看不不见的是是冰山下下面那个个巨大的的底部。 能力力素质模模型冰山山理论认认为：知知识和技技能只是是浮在水水面上的的冰山浮浮角，而而社会角角色、自自我概念念、特质质和动机机是冰山山的底部部。 胜任任素质模模型胜任素质（能能力）模模型（CComppeteencyy Moodell） 又又叫 素素质模型型。 CCOMPPETEENCYY 即“素质、资资质、才才干”等，是是指驱动动员工产产生优秀秀工作绩绩效的各各种个性性特征的的集合，它它反映的的是可以以通过不不同方式式表现出出员工的的知识、技技能、个个性与内内驱力等等，能力力是判断断一个人人能否胜胜任某项项工作的的优点，是是决定并并区别绩绩效差异异的个人人特征。背景资资料胜任素素质（CComppeteencyy meethood）又又称能力力素质，是是从组织织战略发发展的需需要出发发，以强强化竞争争力，提提高实际际业绩为为目标的的一种独独特的人人力资源源管理的的思维方方式，工工作方法法，操作作流程。著著名的心心理学家家，哈佛佛大学教教授麦克克里兰（MMcCllelllandd） 博博士是国国际上公公认的胜胜任素质质方法的的创始人人。胜任素素质的应应用起源源于211世纪550年代代初。当当时，美美国国务务院感到到以智力力因素为为基础选选拔外交交官的效效果不理理想。许许多表面面上很优优秀的人人才，在在实际工工作中的的表现却却令人非非常失望望。在这这种情况况下，麦麦克里兰兰（MccCleellaand） 博士应应邀帮助助美国国国务院设设计一种种能够有有效地预预测实际际工作业业绩的人人员选拔拔方法。在在项目过过程中，麦麦克里兰兰博士应应用了奠奠定胜任任素质方方法基础础的一些些关键性性的理论论和技术术。例如如：抛弃弃对人才才条件的的预设前前提，从从第一手手材料出出发，通通过对工工作表现现优秀与与一般的的外交官官的具体体行为特特征的比比较分析析，识别别能够真真正区分分工作业业绩的个个人条件件。在19973年年，麦克克里兰博博士在美美国心理理学家杂杂志上发发表一篇篇文章：“Tesstinng ffor Commpettenccy RRathher Thaan IInteelliigennce”。在文文章中，他他引用大大量的研研究发现现，说明明滥用智智力测验验来判断断个人能能力的不不合理性性。并进进一步说说明人们们主观上上认为能能够决定定工作成成绩的一一些人格格、智力力、价值值观等方方面因素素，在现现实中并并没有表表现出预预期的效效果。因因此，他他强调离离开被实实践证明明无法成成立的理理论假设设和主观观判断，回回归现实实，从第第一手材材料入手手，直接接发掘那那些能真真正影响响工作业业绩的个个人条件件和行为为特征，为为提高组组织效率率和促进进个人事事业成功功作出实实质性的的贡献。他他把这样样发现的的，直接接影响工工作业绩绩的个人人条件和和行为特特征称为为Commpettenccy（胜胜任素质质）。这这篇文章章的发表表，标志志着胜任任素质运运动的开开端。一个企企业运用用胜任素素质方法法进行人人力资源源管理，首首先要确确定什么么是某类类工作岗岗位所需需要的胜胜任素质质。确定定胜任素素质的过过程需要要遵循两两条基本本原则。1）能能否显著著地区分分工作业业绩，是是判断一一项胜任任素质的的唯一标标准。也也就是说说，在实实际工作作中，表表现优秀秀与表现现一般的的员工必必须在所所确认的的胜任素素质上有有明显的的，可以以客观衡衡量的差差别。2）判判断一项项胜任素素质能否否区分工工作业绩绩必须以以客观数数据为依依据。任任何主观观判断，理理论假设设，和过过去的经经验必须须有客观观数据的的支持才才能成立立。在确确定胜任任素质后后，企业业还需要要建立能能客观衡衡量个人人胜任素素质水平平的测评评系统。同同样，测测评系统统的有效效性也必必须经过过客观数数据的检检验。测测评的结结果必须须能显著著的区分分工作业业绩。并并在此基基础上，设设计胜任任素质在在各种人人力资源源管理工工作中的的应用。胜任素素质方法法的应用用是一项项系统性性的工作作。它涉涉及到人人力资源源管理的的各个方方面。许许多著名名企业的的使用结结果表明明，这种种方法可可以显著著的提高高人力资资源的质质量，强强化组织织的竞争争力，促促进企业业发展目目标的实实现。胜任特特征的基基本内容容包括以以下几个个层面：知识某一一职业领领域需要要的信息息（如人人力资源源管理的的专业知知识）；技能掌握握和运用用专门技技术的能能力（如如英语读读写能力力、计算算机操作作能力）；社会角角色个体对对于社会会规范的的认知与与理解（如如想成为为工作团团队中的的领导）；自我认认知对自己己身份的的知觉和和评价（如如认为自自己是某某一领域域的权威威）；特特质某人所所具有的的特征或或其典型型的行为为方式（如如喜欢冒冒险）；动机决定定外显行行为的内内在稳定定的想法法或念头头（如想想获得权权利、喜喜欢追求求名誉）。员工个体所所具有的的胜任特特征有很很多，但但企业所所需要的的不一定定是员工工所有的的胜任特特征，企企业会根根据岗位位的要求求以及组组织的环环境，明明确能够够保证员员工胜任任该岗位位工作、确确保其发发挥最大大潜能的的胜任特特征，并并以此为为标准来来对员工工进行挑挑选。这这就要运运用胜任任特征模模型分析析法提炼炼出能够够对员工工的工作作有较强强预测性性的胜任任特征，即即员工最最佳胜任任特征能能力。A.个个人的胜胜任力：指个人人能做什什么和为为什么这这么做；B.岗岗位工作作要求：指个人人在工作作中被期期望做什什么；C.组组织环境境：指个个人在组组织管理理中可以以做什么么；交集部部分是员员工最有有效的工工作行为为或潜能能发挥的的最佳领领域。当个人人的胜任任能力大大于或等等于这三三个圆的的交集时时，员工工才有可可能胜任任该岗位位的工作作。企业业人力资资源管理理所要发发掘的胜胜任能力力模型就就是个人人胜任能能力与另另外两个个圆的交交集部分分，即能能够保证证员工有有效完成成工作的的胜任特特征模型型。胜任特特征模型型构建的的基本原原理是辨辨别优秀秀员工与与一般员员工在知知识、技技能、社社会角色色、自我我认知、特特质、动动机等方方面的差差异，通通过收集集和分析析数据，并并对数据据进行科科学的整整合，从从而建立立某岗位位工作胜胜任特征征模型构构架，并并产生相相应可操操作性的的人力资资源管理理体系。1.定定义绩效效标准（销销售量、利利润、管管理风格格、客户户满意度度）绩效标标准一般般采用工工作分析析和专家家小组讨讨论的办办法来确确定。即即采用工工作分析析的各种种工具与与方法明明确工作作的具体体要求，提提炼出鉴鉴别工作作优秀的的员工与与工作一一般的员员工的标标准。专专家小组组讨论则则是由优优秀的领领导者、人人力资源源管理层层和研究究人员组组成的专专家小组组，就此此岗位的的任务、责责任和绩绩效标准准以及期期望优秀秀领导表表现的胜胜任特征征行为和和特点进进行讨论论，得出出最终的的结论。如如果客观观绩效指指标不容容易获得得或经费费不允许许，一个个简单的的方法就就是采用用“上级提提名”。这种种由上级级领导直直接给出出的工作作绩效标标准的方方法虽然然较为主主观，但但对于优优秀的领领导层也也是一种种简便可可行的方方法。企企业应根根据自身身的规模模、目标标、资源源等条件件选择合合适的绩绩效标准准定义方方法。2.选选取分析析效标样样本（一一般经理理、优秀秀经理）根据岗岗位要求求，在从从事该岗岗位工作作的员工工中，分分别从绩绩效优秀秀和绩效效普通的的员工中中随机抽抽取一定定数量的的员工进进行调查查。3.获获取效标标样本有有关胜任任特征的的数据资资料（BBEI、问问卷调查查、评价价中心、专专家评议议组）可以采采用行为为事件访访谈法（BBehaavioorall Evventt Innterrvieew，简简称BEEI）、专专家小组组法（EExpeert Pannel）、问问卷调查查法（SSurvvey）、全全方位评评价法、专专家系统统数据库库和观察察法等获获取效标标样本有有关胜任任特征数数据，但但一般以以行为事事件访谈谈法为主主。行为事事件访谈谈法是一一种开放放式的行行为回顾顾式调查查技术，类类似于绩绩效考核核中的关关键事件件法。它它要求被被访谈者者列出他他们在管管理工作作中发生生的关键键事例，包包括成功功事件、不不成功事事件或负负面事件件各三项项，并且且让被访访者详尽尽地描述述整个事事件的起起因、过过程、结结果、时时间、相相关人物物、涉及及的范围围以及影影响层面面等。同同时也要要求被访访者描述述自己当当时的想想法或感感想，例例如是什什么原因因使被访访者产生生类似的的想法以以及被访访者是如如何去达达成自己己的目标标等，在在行为事事件访谈谈结束时时最好让让被访谈谈者自己己总结一一下事件件成功或或不成功功的原因因。行为事件访访谈一般般采用问问卷和面面谈相结结合的方方式。访访谈者会会有一个个提问的的提纲以以此把握握面谈的的方向与与节奏。并并且访谈谈者事先先不知道道访谈对对象属于于优秀组组或一般般组，避避免造成成先入为为主的误误差。访访谈者在在访谈时时应尽量量让访谈谈对象用用自己的的话详尽尽地描述述他们成成功或失失败的工工作经历历，他们们是如何何做的、感感想又如如何等等等。由于于访谈的的时间较较长，一一般需要要133小时，所所以访谈谈者在征征得被访访者同意意后应采采用录音音设备把把内容记记录下来来，以便便整理出出详尽的的有统一一格式的的访谈报报告。4.分析数数据信息息。对访访谈数据据进行编编码。5.建建立胜任任特征模模型（确确定Coompeetenncy项项目、确确定等级级、描述述等级）在分析析数据信信息（访访谈结果果编码、调调查问卷卷分析）的的基础上上建立胜胜任特征征模型。通过行行为访谈谈报告提提炼胜任任特征，对对行为事事件访谈谈报告进进行内容容分析，记记录各种种胜任特特征在报报告中出出现的频频次。然然后对优优秀组和和普通组组的要素素指标发发生频次次和相关关的程度度统计指指标进行行比较，找找出两组组的共性性与差异异特征。根根据不同同的主题题进行特特征归类类，并根根据频次次的集中中程度，估估计各类类特征组组的大致致权重。6.验验证胜任任特征模模型（BBEI、问问卷调查查、评价价中心、专专家评议议组）验证胜胜任特征征模型可可以采用用回归法法或其他他相关的的验证方方法，采采用已有有的优秀秀与一般般的有关关标准或或数据进进行检验验，关键键在于企企业选取取什么样样的绩效效标准来来做验证证。以我们为某某大型电电器营销销公司的的销售经经理进行行胜任特特征模型型构建的的研究为为例，首首先我们们选取了了该公司司不同地地区的经经理进行行工作分分析，明明确经理理的工作作内容和和工作要要求，并并结合该该公司的的实际情情况确立立了对经经理们的的绩效考考核指标标。在该该公司现现有的优优秀绩效效表现与与一般绩绩效表现现经理当当中随机机挑选445名经经理，对对经理进进行行为为事件访访谈。访访谈的内内容主要要有三个个部分：一是被被访谈对对象的基基本资料料；二是是被访谈谈者列举举自己三三件成功功事件以以及三件件不成功功的事件件；三是是对访谈谈者的综综合评价价。在实实施行为为访谈的的过程中中，我们们同时对对经理人人进行了了管理素素质测评评以及管管理知识识测评，用用来验证证胜任特特征模型型的有效效性。根根据各经经理的访访谈报告告，我们们归纳整整理出了了经理胜胜任特征征频次表表，并以以此构建建了经理理人的胜胜任特征征模型。根根据该胜胜任特征征模型明明确了合合格的营营销经理理应该具具备的胜胜任特征征，并以以此为依依据开发发了结合合公司目目前经理理现状的的营销经经理培训训体系。帮帮助经理理们找到到自己的的“短木板板”，有针针对性地地对经理理们进行行培训，同同时也为为该公司司的人员员选拔以以及人才才招聘提提供了有有力依据据。第4章 销售部部胜任素素质模型型4.1 销售部人员知知识分级级定义表表素质名称范围级别行为表现公司知识包括行业知知识、公公司文化化（发展展历史、价价值观等等）、组组织结构构、基本本规章制制度和业业务流程程等1级了解员工手手册与职职位相关关内容，了了解公司司发展历历史，熟熟悉与本本岗位有有关的管管理制度度、流程程2级了解行业状状况，熟熟悉公司司的历史史、现状状、未来来发展方方向以及及相关管管理制度度、整体体运作流流程，了了解公司司整体战战略规划划以及战战略步骤骤3级洞悉行业状状况重大大变化与与趋势，能能基于公公司整体体战略规规划以及及战略步步骤对公公司运作作流程与与制度提提出系统统、科学学的建设设方案，以以支持、保保证战略略目标的的实现产品知识包括产品的的名称、性性能与特特点、主主要优点点、销售售状况、与与其他公公司产品品相比的的优劣势势、价格格特点等等1级了解公司产产品的名名称、主主要特点点，能向向客户介介绍与自自己工作作相关的的几个产产品的详详细资料料，并能能回答客户户对该类类产品的的询问2级全面掌握公公司所有有产品的的详细资资料（名名称、性性能与特特点、主主要优点点、销售售状况、与与其他公公司产品品相比的的优劣势势、价格格特点），并并能解答答客户对对有关产产品的询询问3级精通公司所所有产品品的详细细资料，并并能对未未来产品品的规划划与设计计提出合合理化建建议营销知识主要包括三三大类知知识，具具体内容容请参考考表4-31级了解A、BB、C类知识的一一般概念念及内容容框架、一一般原理理和方法法，对市市场敏感感性强，有有营销意意识，能能运用营营销的理理念进行行初级市市场开发发或客户户管理工工作2级1掌握AA、B、C中任意意两类知知识的操操作运用用原理，了解销售工作并有一定的工作经验2可综合合利用各各种营销销策划知知识进行行部分项项目的市市场调研研、客户户调查、分析以以及指导导销售工工作，编编制简单单的营销销策划方方案3级熟练掌握三三类知识识的操作作运用原原理，精精通营销销策划知知识，编编写的营营销策划划方案可可行且有有创新，能能在实践践中创造造品牌效效应、发发挥品牌牌价值客户信息包括客户的的注册信信息、内内部管理理信息及及外部评评价等相相关信息息1级1能掌握握客户的的地址、规规模、注注册资本本、经营营方式、组组织架构构、经营营目标等等基本信信息2了解客客户主要要负责人人的姓名名、联系系方式、家家庭住址址等个人人基本资资料，快快速把握握其个人人喜好、工工作风格格和性格格特点2级1了解客客户所在在行业的的特点和和发展趋趋势，了了解其关关键工作作流程和和赢利模模式2了解客客户的诚诚信度（如如还贷情情况等）及及其对竞竞争对手手的评价价3对客户户的业务务和面对对的问题题有清楚楚而全面面的了解解3级1通过深深入了解解客户本本身的业业务，提提出有建建设性、有有价值的的建议，并并能积极极地影响响客户行行为2能准确确地把握握客户内内部的权权力关系系结构，尤尤其是对对业务有有决策权权的岗位位和个人人4.2 营销知知识分类类详表类别具体内容A类营销心理学学、公共共关系学学、客户户关系管管理、营营销渠道道管理、价价格管理理、终端端管理等等B类预测与调研研、营销销信息管管理、市市场策划划、品牌牌管理、广广告学等等C类推销与销售售技巧、客客户服务务技巧等等职业任职资资格体系系的建立立4.3 业务拓拓展主管管胜任素素质模型型公司知识（3级）营销知识（2级） 客户信息（2级）知识成就欲、坚忍性客户服务意识、忠诚度职业素养业务拓展主管胜任素质模型亲和力（2级）督导能力（2级）沟通能力（2级）专业学习能力（2级）市场拓展能力（2级）人际交往能力（3级）商务谈判能力（3级）技能/能力4.4 渠道主主管胜任任素质模模型公司知识（3级）营销知识（2级） 客户信息（2级）知识进取心、意志力诚信意识、忠诚度职业素养渠道主管胜任素质模型沟通能力（2级）市场拓展能力（2级）渠道管理支持能力（2级）督导能力（2级）、创新能力（2级）技能/能力一、任职资资格体系系是什么么    任任职资格格体系是是一套员员工能力力管理体体系，是是从称职职胜任角角度出发发，对员员工能力力进行分分等分级级，以任任职资格格标准体体系规范范员工的的培养和和选拔，建建立员工工职业发发展通道道，牵引引员工不不断学习习，同时时为人才才开发、晋晋升发展展、绩效效管理、薪薪酬管理理等人力力资源工工作提供供重要依依据。    任任职资格格体系所所说的“任职资资格”是指为为了保证证工作目目标的实实现，任任职者必必须具备备的知识识、技能能、能力力和个性性等方面面的要求求，常常常以胜任任职位所所需的学学历、专专业、工工作经验验、工作作技能、能能力加以以表达。它不同于职位说明书中的“任职资格”，严格来说职位说明书中的“任职资格”叫“职位任职条件”更为合适，它是担任该职位所需的最基本的条件和要求，也可以说是任职资格标准中的基本条件。    二二、如何何建立任任职资格格体系    任任职资格格体系主主要包括括职业发发展通道道建立、任任职资格格标准设设计、任任职资格格认证体体系及任任职资格格应用体体系等四四大部分分。    11、建立立职业发发展双通通道（管管理通道道与专业业/技术术通道）    从从企业战战略与文文化出发发，基于于业务流流程与组组织结构构，对职职位进行行梳理和和分析，按按照一定定的原则则进行职职位归类类和分层层分级，将将工作性性质、主主要职责责和任职职条件相相同或相相似的职职位不分分部门全全部归并并在一起起，形成成若干职职位集合合（职类类），再再在职类类划分的的基础上上，采取取与职类类划分相相同的原原则，将将职类进进一步归归并为职职位族，形形成职位位族、职职位类、职职种等划划分体系系。    员员工职业业发展通通道是根根据职类类、职位位族划分分结果确确定的，一一般一个个职类或或一个职职位族就就是一条条职业发发展通道道。职业业发展通通道等级级划分是是基于人人才的成成长规律律做出的的，可以以参考人人才成长长五级模模型和型人才才模型，在在具体设设计某个个通道时时，可以以综合分分析人才才成长模模型、组组织对员员工的能能力需求求。业界界普遍设设计方法法和内部部各通道道的横向向对比等等维度，设设计该通通道的等等级划分分模型。    22、设计计任职资资格等级级标准    任任职资格格标准是是员工以以职业化化的行为为方式开开展业务务工作，持持续创造造高绩效效的一系系列专业业技能和和行为要要求的总总和，它它描述每每个职类类/职位位族，不不同能力力级别的的员工应应该知道道做什么么、能做做什么、应应该如何何做、能能够做到到什么程程度。任任职资格格标准主主要包括括基本条条件（资资格标准准）、核核心素质质（素质质标准）及及工作过过程行为为标准（工工作标准准）。    （11）基本本条件：包括学学历、工工作年限限、绩效效成绩要要求等方方面的标标准设计计；    （22）素质质标准：包括素素质要项项分级定定义、必必备知识识与基本本技能；    （33）工作作标准：包括各各行为模模块、行行为要项项的详细细等级标标准。    33、设计计任职资资格认证证体系    任任职资格格等级认认证，一一方面是是评价员员工的能能力已经经达到了了什么样样的水平平（能力力评价），为为培训、绩绩效考核核、人员员任用和和员工薪薪酬提供供前提基基础；但但更重要要的是通通过认证证指明员员工能力力改进和和提高的的目标和和方向（能能力提升升），通通过培训训、考核核、任用用和薪酬酬等员工工切身利利益牵引引，反过过来使得得企业任任职资格格标准得得以持续续改进。任任职资格格等级认认证包括括等级认认证流程程与制度度设计、认认证过程程管理、任任职等级级评定等等。    44、设计计任职资资格应用用体系    任任职资格格体系应应用主要要包括员员工职业业发展规规划、人人才梯队队建设、竞竞聘上岗岗、进阶阶培训、以以能定薪薪等多个个方面。同同时，任任职资格格体系与与组织和和职位体体系、绩绩效管理理、培训训开发、招招聘调配配、薪酬酬管理等等都有系系统的联联系，建建立任职职资格体体系可以以对人力力资源体体系进行行系统的的调整和和优化，充充分发挥挥企业人人力资源源管理体体系的整整体作用用。    （11）通过过任职资资格等级级标准、等等级认证证体系及及培训开开发管理理，推动动并牵引引员工进进行自我我学习和和提升，不不断实现现员工职职业生涯涯发展。    （22）人才才梯队建建设的本本质是建建立一套套动态的的人才考考察、选选拔、培培养、使使用和推推出机制制。完整整的人才才梯队建建设管理理体系包包括人才才梯队资资源池、人人才区分分机制、梯梯队人才才培养机机制、人人才选拔拔机制和和人才发发展激励励机制五五大部分分。    （22）人才才梯队建建设的本本质是建建立一套套动态的的人才考考察、选选拔、培培养、使使用和推推出机制制。完整整的人才才梯队建建设管理理体系包包括人才才梯队资资源池、人人才区分分机制、梯梯队人才才培养机机制、人人才选拔拔机制和和人才发发展激励励机制五五大部分分。    （33）基于于任职资资格标准准建立分分类分层层的培训训课程体体系，根根据任职职资格认认证结果果发展员员工能力力差距，进进行有效效及时培培训，不不断提升升员工专专业知识识和能力力。    （44）建立立任职资资格体系系以后，可可以直接接利用职职业发展展通道的的级别和和级等设设计薪酬酬体系基于于能力的的薪酬体体系，它它将员工工的职业业发展（特特别是技技术/专专业类员员工）直直接与员员工的工工资挂钩钩。不同同类别的的员工，可可以采取取不同的的薪酬策策略，并并将不同同工资区区间段与与外部市市场劳动动力市场场进行比比较，可可增加薪薪酬的市市场竞争争力，吸吸引和保保留优秀秀人才。    三三、对解解决本案案例中问问题的启启发    以以上是从从任职资资格体系系建设的的角度系系统地解解决了员员工晋级级考核标标准问题题，通过过完善的的任职资资格标准准及任职职资格等等级认证证，达到到员工能能力提升升及晋升升有通道道且有依依据。但但是建立立任职资资格体系系需要完完善的管管理基础础和人数数规模，对对于小企企业来说说建立任任职资格格体系比比较困难难。因此此，针对对本案例例中的问问题，也也可以简简单操作作。具体体方法和和步骤：（1）进进行职位位梳理和和分析，按按照工作作性质和和职责将将公司所所有职位位进行分分类，如如分为管管理人员员、营业业人员、供供应人员员、行政政人员等等；（22）划分分职位层层级，例例如营业业员岗位位就分为为储备级级、初级级、中级级、高级级。（33）按照照不同类类别、不不同层级级的职位位分别提提炼所需需具备知知识、技技能、需需要参加加哪些培培训及考考核标准准等。可可通过工工作分析析、资料料分析、访访谈、问问卷调查查等方法法分析与与收集各各类别、层层级职位位的任职职条件、培培训课程程及考核核标准。（44）建立立员工晋晋级评定定小组及及管理机机制，保保障评定定过程公公平公正正公开；（5）做做好评定定结果的的应用及及配套工工作，包包括评定定结果反反馈和沟沟通、评评定结果果与薪酬酬挂钩激激励、制制定能力力改进及及提升计计划等。   建立立以KPPI指标标为核心心的绩效效考核评评价体系系绩效管理的的概念绩效管理为实实现组织织战略和和目标，采采用科学学的方法法，通过过对员工工个人或或群体的的行为表表现、劳劳动态度度和工作作业绩，以以及综合合素质的的全面监监测、考考核、分分析、评评价，充充分调动动员工的的积极性性、主动动性和创创造性，不不断改善善员工和和组织的的行为，提提高员工工和组织织的素质质，挖掘掘其潜力力的活动动过程。绩效考评一套套正式的的结构化化的制度度，用来来衡量、评评价并影影响员工工工作有有关的特特性、行行为和结结果，考考察员工工的实际际绩效，了了解员工工可能发发展的潜潜力，以以期获得得员工与与组织的的共同发发展。 前前期 公司目目标分解解 中期 后期 绩效管理流流程 绩效管管理的根根本目的的是落实实公司战战略目标标、帮助助员工成成长，考考核完成成后应将将绩效结结果反馈馈给员工工，并与与员工对对过去一一个绩效效周期的的表现进进行对话话沟通，对对员工的的绩效表表现进行行诊断，帮帮助员工工找出绩绩效表现现中存在在的不足足，并为为员工制制定改进进计划。从以上图表表可以看看出，如如果要对对一个员员工绩效效进行诊诊断，可可以从知知识、技技能、态态度、外外部障碍碍四个方方面的信信息提出出员工需需要改进进的绩效效表现。1、 定基础责责任到岗岗，权力力归位。主主要是要要完善组组织结构构、部门门职责、岗岗位职责责、授权权事项等等组织管管理工作作为战略略绩效管管理奠定定基础。2、 定方向战战略清晰晰，目标标一致。运运用平衡衡记分卡卡战略地地图工具具对企业业战略目目标进行行梳理和和明确，为为绩效管管理的实实施提供供整体方方向。3、 定规划指指标明确确，行动动有力。主主要工作作是对前前期梳理理的战略略目标进进行系统统分解，在在战略目目标的基基础上提提取用于于考核的的关键绩绩效指标标，为准准备衡量量员工的的绩效提提供适合合的“标尺”。4、 定改进教教练辅导导，落地地生根。主主要工作作是在绩绩效目标标和指标标的基础础上，上上下级保保持持续续沟通，对对下级绩绩效进行行辅导。5、 定激励持持续回馈馈，良性性循环。主主要工作作是完善善与目标标相匹配配的薪酬酬激励。全价值链流流程化梳梳理职责责的方法法全价值链流流程化梳梳理共分分七个步步骤，分分别为：1.确确定总部部和分/子公司司的部门门设置和和岗位设设置；22.根据据公司业业力特点点划分管管理活动动和业务务活动；3.形形成职责责梳理框框架；44.对每每一项主主体业务务活动进进行分解解；5.对中高高层管理理者安排排作业；6.整整理业务务形成讨讨论稿；7.组组织中高高层管理理者集中中讨论，逐逐项达成成共识。 某某公司全全价值链链流程化化职责梳梳理示例例序号主要业务活活动人力资源部部其它部门配配合人力资源管管理配合职责略略1组织结构与与人员编编制一、总分架架构设计计1.人力资资源部门门经理准准备总分分架构设设计框架架，包括括总部职职能定位位、总部部门设置置及部门门职能分分工、总总部各部部门岗位位设置及及人员编编制、子子公司部部门设置置及部门门职能分分工、子子公司部部门岗位位设置及及人员编编制，并并提前发发给子公公司副总总经理及及以上高高管，布布置作业业。2.人力资资源部经经理拟定定总分架架构设计计研讨会会议程，提提交分管管副总裁裁审批后后分给子子公司副副总经理理及以上上高管。3.人力资资源部经经理组织织子公司司副总经经理及以以上高管管召开总总分架构构设计研研讨会，形形成总分分架构设设计思路路共识。4.人力资资源部经经理根据据总分架架构设计计研讨会会达成的的总分架架构设计计师思路路共识整整理编制制总分设设计报告告初稿，提提交分管管副总裁裁审核，由由分管副副总裁提提交董事事会决策策，形成成总分架架构设计计报告终终稿。5.人力资资源部经经理将董董事会决决策的总总分架构构设计报报告终稿稿分给子子公司总总经理、分分管副总总裁、总总裁，并并由人力力资源部部经理备备案。6.人力资资源部经经理对总总部、子子公司各各部负责责人及以以上人员员进行总总分架构构设计报报告宣讲讲。7.人力资资源部经经理审核核并备案案各子公公司总经经理根据据总分架架构设计计报告修修订的本本公司部部门设置置及职能能分工、各各部门岗岗位设置置及人员员编制方方案。二、总分架架构执行行1.人力资资源部门门经理准准备纵纵向总分分权责划划分及横横向部门门衔接梳梳理表，发发给总部部、子公公司部门门负责人人以及以以上人员员填写。2.人力资资源部经经理收集集整理总总部、子子公司部部门负责责人以上上人员提提交的纵纵向分权权责划分分及横向向部门衔衔接梳理理表，形形成纵纵向总分分权责划划分及横横向部门门衔接梳梳理表讨讨论稿，提提交分管管副总裁裁审核。3.人力资资源部经经理拟定定“纵向总总分权责责划分及及横向部部门衔接接梳理研研讨会”议程，提提交分管管副总裁裁审批后后发给子子公司副副总经理理及以上上高管。4.人力资资源部经经理组织织总部、子子公司部部门负责责人及以以上人员员召开“纵向总总公权责责划分及及横向部部门衔接接梳理研研讨会”，与会会人员对对各项业业务活动动的主导导部门职职责（具具体到岗岗位）、配配合部门门职责（具具体到岗岗位）、每每项职责责审核审审批流程程（如需需要）、总总部门与与子公司司的职责责分工的的现状及及优化方方案提出出建议。5.人力资资源部经经理整理理汇总“纵向总总分权责责划分及及横向部部门衔接接梳理研研讨会”意见，形形成纵纵向总分分权责划划分及横横向部门门衔接梳梳理表修修订版本本。6.人力资资源部经经理根据据纵向向总分权权责划分分及横向向部门衔衔接梳理理表修修订版本本整理总总分授权权手册终终稿，人人力资源源部经理理发送给给子公司司总经理理、分管管副总裁裁、总裁裁，并由由人力资资源部经经理备案案。7.人力资资源部经经理根据据总分分授权手手册终终稿对纵纵向分权权责划分分及部门门间横向向衔接梳梳理表进进行修订订，形成成纵向向总分权权责划分分及部门门间横向向衔接流流程表终终稿。8.人力资资源部经经理根据据纵向向总分权权责划分分及部门门间横向向衔接梳梳理表终终稿对总总部、子子公司各各部门及及岗位职职责进行行拆分，形形成汇编编（其中中人力资资源部经经理对岗岗位说明明书中的的任职资资格提成成建议）发发给部门门负责人人及以上上人员审审核确认认。9.人力资资源部经经理根据据各部门门负责人人及以上上人员反反馈意见见对部门门职责及及岗位说说明书汇汇编进行行修订、定定稿，发发给各部部门负责责人，并并由人力力资源部部经理备备案。10.人力力资源部部经理组组织总部部、子公公司部门门负责人人及以上上人员参参加总分分授权宣宣讲会，由由分管副副总裁宣宣讲。11.人力力资源部部经理制制定宣讲讲计划，安安排各部部门负责责人对部部门员工工宣讲总总分架构构设计报报告、总总分授权权手册、部部门职责责及岗位位说明书书。三、总分架架构修订订流程1.当总分分架构、总总分授权权部分修修订时，总总部由各各部门负负责人提提案，人人力资源源部经理理、分管管副总裁裁、总裁裁审核后后，由总总裁报董董事会决决策。2.当部门门职责、岗岗位职责责部分修修订时，总总部由各各部门负负责人提提案，人人力资源源部经理理审核，分分管副总总裁审批批；子公公司由分分管副总总提案，人人力资源源部经理理审核，子子公司总总经理审审批。3.人力资资源部经经理将总总分架构构、总分分授权、部部门职责责、岗位位职责变变更修订订内容以以文字形形式发给给各部门门负责人人及以上上人员，同同时人力力资源部部经理进进行备案案。4.当总分分架构、部部门职责责、岗位位职责、总总分授权权系统性性修订时时，参照照“总分架架构设计计及执行行流程”四、人力资资源部经经理协助助各分公公司部门门设置及及职能分分工、各各部门岗岗位设置置及人员员编制、各各部门横横向衔接接梳理、各各部门职职责及岗岗位说明明书汇编编进行修修订。绩效管理的的推行是是一个系系统工程程，绩效效导向文文化的塑塑造和管管理者绩绩效领导导力的提提升是企企业绩效效管理实实践真正正落到实实处的保保证。要要深刻理理解一个个企业的的战略目目标从罗罗伯特··卡普兰兰、戴维维·诺顿在在其最新新平衡记记分卡系系统平平衡记分分卡战略略实践一一书中提提出了战战略执行行六个阶阶段理论论给出了了经理诠诠释，（1） 第一步，制制定战略略。通过过对宏观观环境分分析、行行业标杆杆企业分分析以及及内部资资源能力力分析等等战略分分析过程程，明确确企业使使命、愿愿景、价价值观，明明确企业业的战略略定位和和战略目目标。（2） 第二步，规规划战略略。就是是借助平平衡记分分卡战略略地图的的思想，对对客户目目标进行行财务层层面、客客户层面面、内部部流程层层面、学学习与成成长四个个层面的的解读，明明确每个个层面的的细化目目标，对对战略目目标的实实现路径径进行详详细的逻逻辑分析析，最终终形成更更容易理理解的战战略地图图。（3） 第三步，组组织协同同。将公公司目标标、部门门目标以以及部门门与部门门之间的的协作协协同起来来，形成成绩效业业绩合同同。（4） 第四步，规规划运营营。绩效效考核指指标确定定后，对对支撑考考核指标标的流程程和行动动计划进进行优化化，进行行绩效辅辅导环节节，主管管和员工工探讨如如何才能能更好地地完成考考核指标标。（5） 第五步，监监控与学学习。绩绩效管理理运行到到一定阶阶段的时时候，需需要对近近期目标标、远期期目标进进行回顾顾质询，这这个环节节和绩效效面谈、绩绩效诊断断结合得得非常紧紧密，通通过绩效效面谈、绩绩效诊断断对员工工的绩效效表现进进行总结结，帮助助员工找找出不足足，在下下一个周周期内提提升。对对于企业业整体绩绩效通过过绩效分分析会的的形式进进行。（6） 第六步，检检验与调调整。到到一定的的周期，企企业需要要结合环环境的变变化和对对未来的的思考，对对战略定定位进行行调整。平衡记分卡卡构建战战略思