多项目开发的管理模式19134.docx

多项目开发发的管理理模式在新的市场场政策下下，房地地产开发发企业很很难再通通过土地地储备而而“坐享”土地增增值收益益，企业业投资收收益越来来越依赖赖于房产产开发。项项目成本本越来越越高、利利润率越越来越低低，将是是市场主主要特征征之一。这这意味着着，要想想持续、快快速、稳稳健发展展，房地地产开发发企业必必须追求求规模效效益。因因此，实实施多项项目开发发并最大大可能地地提高项项目附加加值和利利润率成成为开发发企业的的必然选选择。           根据据兰德企企管研究究室20006年年10月月的市场场调查结结果，在在随机选选取的3300家家各类典典型房地地产开发发企业中中有844的企企业在同同时进行行多项目目开发，有有15的企业业同时开开发的项项目数量量在5个个（含）以以上；其其中，773家房房地产上上市全部部进行多多项目开开发，资资质一、二二级企业业中900进行行多项目目开发。可可以说，多多项目开开发是当当前房地地产市场场的最主主要特征征，是企企业做大大、做强强的必由由之路。“多项目开开发综合合症”         多项目目开发下下，特别别是多项项目开发发初期，许许多企业业都存在在一些问问题，表表现在以以下几个个方面：          公司与与项目部部（项目目公司）之之间职权权分工不不明确，工工作接口口关系不不清晰；          公司本本部的支支持和管管理职能能不能有有效发挥挥，难以以对项目目部实施施有效考考核；           项目部部（项目目公司）受受项目经经理的“人治”影响较较大，或或者过于于依赖公公司，或或者不愿愿服从公公司管理理；          项目部部（项目目公司）的的执行力力较差，计计划、方方案、指指令等的的执行结结果往往往有较大大偏差；          与股东东、供方方等合作作单位的的公共关关系不融融洽；           人力力资源、资资金供应应紧张，既既有资源源又不能能实现共共享；           对企业业品牌建建设贡献献不大，等等等。           这些些问题是是“多项目目开发综综合症”的主要要特征，所所导致的的结果往往往是：工作效效率低，目目标偏差差率大（特特别是计计划成本本、利润润目标）。        一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。        为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：        第一，业务发展战略不清晰        战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。        第二、资源配置不合理        众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。        许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。        第三，规章制度不健全        企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：        行政事务管理体系；        信息管理体系；        法律事务管理体系；        人力资源管理体系；        财务管理与成本控制体系；        投资者关系管理体系；        供方管理与采购管理体系；        项目（工程）管理体系；        营销管理体系；        客户关系管理体系，等。        健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的管理制度汇编就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。不要盲从“标杆”企业         或许是是快速发发展的中中国房地地产业缺缺乏真正正的榜样样，许多多企业习习惯给自自己找一一个标杆杆企业。对对顺驰褒褒也罢，贬贬也罢，在在顺驰快快速发展展的初期期，想必必顺驰还还是挑逗逗起了许许多业界界企业羡羡慕的目目光，特特别是一一些也处处于快速速发展阶阶段的企企业中有有不少企企业将顺顺驰视为为标杆。当当然，更更多的企企业还是是将万科科视为标标杆，特特别是在在冯仑先先生发表表学习习万科好好榜样后后，将万万科视为为标杆企企业的企企业就更更多了。        树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。        以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：        第一，没有可比性        截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。        第二，万科的项目管理模式不是高效的模式        鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司区域公司城市公司项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司城市公司项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司项目部（项目公司）。        管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。确立产品模模式是多多项目开开发的基基础         在进行行多项目目开发时时，如果果各项目目在物业业类型、市市场定位位等方面面有较大大的差异异性（比比如同时时开发商商业地产产、市区区高层住住宅、郊郊区低密密度住宅宅项目），那那么各项项目在报报批报建建、规划划设计、招招标采购购、营销销策划等等方面也也必然有有较大的的差异性性，这就就意味着着此前的的经验和和金钱堆堆积的大大量教训训被“归零”了，企企业不得得不一直直在不熟熟悉的市市场上做做不熟悉悉的产品品，这就就要求房房地产企企业要有有各方面面的、具具有丰富富开发经经验的不不同人才才。对于于绝大多多数开发发企业来来说，这这几乎是是不可能能的。这这也是许许多企业业在多项项目开发发时之所所以感觉觉“非常忙忙”、“非常累累”的最主主要原因因。但是是，如果果各项目目在物业业类型、项项目规模模、市场场定位等等方面基基本相似似，即产产品模式式基本固固化，那那么各项项目的开开发流程程、工作作流程是是统一的的，就像像单项目目开发一一样单一一、轻松松。          所谓产产品模式式就是基基于预测测和研发发的、适适合市场场需求和和自身能能力的、可可复制开开发的、独独特的、相相对固化化的项目目类型。        通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列  （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。        可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。        对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：        1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。        2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。        3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。        4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。        5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。        6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。        7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。        8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。建立项目管管理模式式是多项项目开发发的关键键         如前所所述，“多项目目开发综综合症”的原因因之一是是“规章制制度不健健全”。大量量实践表表明，许许多“症状”是“规章制制度不健健全”的直接接或外在在表现而而已。因因此，建建立适宜宜、有效效的项目目管理模模式是开开发企业业实施多多项目开开发的关关键。           建立立项目管管理模式式可分为为三个步步骤：           第一一步，明明确职能能定位，重重新进行行组织结结构设计计          多多项目开开发的管管理模式式完全不不同于单单项目管管理模式式，首先先表现在在职能定定位和组组织结构构设计上上。在单单项目下下，房地地产企业业一般、也也只能采采用直线线职能制制的开发发管理模模式：各各部门各各负其责责共同完完成项目目开发工工作。但但是在多多项目下下，因为为实现项项目制，公公司和项项目部（项项目公司司）在职职能上必必须要进进行定位位和职责责切分。以以“公司项目部部（项目目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：        战略发展规划对组织结构设计的要求；        项目类型；        产品模式；        经营模式（特别是外包模式）；        资源状况（特别是人力资源状况）；        企业文化。        多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。        第二步，划分项目类型        项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。        划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。        第三步，进行流程设计，建立项目管理体系        多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。        通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：        项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；        项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；        项目资金与财务管理；        项目计划与目标管理；        项目投资决策管理；        项目研发与设计管理；        采购与招标管理；        项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；        项目营销管理；        项目客户关系管理，等。投资主体虚虚拟化与与管理主主体实体体化         确立产产品模式式解决了了企业的的商业运运营模式式，建立立项目管管理体系系是解决决了企业业的管理理机制问问题。但但企业采采取什么么样的项项目体制制却是最最核心、最最根本的的问题体制制决定机机制，机机制决定定体系（规规章制度度）。           但是是遗憾的的是，尽尽管许多多企业都都在不断断地探求求、完善善管理机机制，但但无不着着眼于“职责划划分如何何更合理理”等问题题，无论论是“金字塔塔式”还是“倒金字字塔式”，无非非是在“左倾”和“右倾”中寻求求相对合合理的管管理机制制而已，而而没有真真正意识识到问题题出在体体制上传统统的项目目体制是是公司和和项目部部（项目目公司）一一体化，都都具有双双重身份份：既是是投资主主体（因因为代表表公司），又又是管理理主体（行行使项目目开发职职能）。这这种双重重身份肯肯定会不不可避免免地导致致难以控控制项目目开发成成本和管管理费用用，难以以实施有有效的考考核，进进而导致致项目计计划、目目标的偏偏差率很很大，而而无法实实现项目目投资目目标。       事实证证明：无无论是令令广大业业界企业业景仰的的“标杆企企业”，还是是风光无无限的“地产大大腕”，现今今几乎所所有房地地产开发发企业都都碰到了了同一个个问题，也也都在思思考同一一个问题题：最有有效的项项目管理理模式是是什么？      通过深深入研究究分析和和实践检检验，兰兰德认为为“项目投投资主体体虚拟化化，项目目管理主主体实体体化”是最有有效的投投资开发发模式。     “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。        项目投资主体虚拟化的益处        有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；        有利于规避法律风险；        有利于财务核算；        有利于税务筹划。        “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署项目委托管理协议书，并支付一定额度的管理费用。        “项目管理主体实体化”的益处        有利于控制项目开发成本和管理费用；        有利于实施有效的考核；        有利于项目投资目标的实现。        “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。