建设工程项目的组织与管理概述31708.docx

建设工程项目管理：3小时，130分,单选70题（每题1分），多选30题（每题2分），合格分数：78分1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务1Z20110111 建设设工程管管理的内内涵1.建设工工程项目目的全寿寿命周期期包括项目目的决策策阶段、实实施阶段段和使用用阶段（或或称运营营阶段，或或运行阶段段）。项目立项（立项批批准）是项目目决策的的标志。2.决策阶阶段管理理工作的的主要任任务是确确定项目目的定义义，一般般包括如如下内容容：确定项目目实施的的组织确定和落落实建设设地点确定建设设任务和和建设原原则确定和落落实项目目建设的的资金确定建设设项目的的投资目标标、进度度目标和和质量目标标等3“建设工工程管理理”作为一一个专业业术语，其其内涵涉涉及工程程项目全全过程（工工程项目目全寿命命）的管管理，它它包括：决策阶段段的管理理DM，为为项目前前期的开开发管理理实施阶段段的管理理PM，即即项目管管理使用阶段段的管理理FM，即即设施管管理4.“建设设工程管管理”涉及参参与工程程项目的的各个方方面对工工程的管管理，即即包括投投资方、开开发方、设设计方、施施工方、供供货方和和项目使使用期的的管理方方的管理理。1Z20110122 建设设工程管管理的任任务1.工程项项目管理理是建设设工程管管理中的的一个组组成部分分，工程程项目管管理的工工作仅限限于项目目实施期期的工作作，而正正如前述述，建设设工程管管理则涉涉及项目目全寿命命期。2.建设工工程管理理工作是是一种增增值服务务工作，其其核心任任务是为为工程的的建设和和使用增增值。工程建设增增值确保工程建建设安全全、提高高工程质质量、有有利于投投资（成成本）控控制、有有利于进进度控制制工程使用（运行）增增值确保工程使使用安全全、有利利于环保保、有利利于节能能、满足足最终用用户的使使用功能能、有利利于降低低工程运运营成本本、有利利于工程程维护1Z2011020 建建设工程程项目管管理的目目标和任任务项目的实施施阶段包包括设计计前的准准备阶段段、设计计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（注：一般不单独列招投标阶段）项目实施阶阶段管理理的主要要任务是是通过管理理使项目目的目标标得以实实现。建设工程项项目管理理的时间间范畴是是建设工工程项目目的实施施阶段。建设工程项项目管理理的内涵涵是：自自项目开开始至项项目完成成，通过过项目策策划和项目控控制，以以使项目目的费用用目标、进进度目标标和质量量目标得得以实现现。该定定义的有有关字段段的含义义如下：图1Z20010220：决决策阶段段：编制制项目建建议书，编编制可行行性研究究报告项目管理的的核心任任务是项目的的目标控控制。业主方是建建设工程程项目实实施过程程（生产产过程）的的总集成成者人力资资源、物物质资源源和知识识的集成成，也是是建设工工程项目目生产过过程的总总组织者者，因此此业主方方的项目目管理是是该项目目的项目目管理的的核心。按建设工程程项目不不同参与与方的工工作性质质和组织织特征划划分，项项目管理理有如下下几种类类型：（1）业主主方的项项目管理理（如投投资方和和开发方方的项目目管理，或或由工程程管理咨咨询公司司提供的的代表业业主方利利益的项项目管理理服务）；（2）设计计方的项项目管理理；（3）施工工方的项项目管理理（施工工总承包包、施工总总承包管管理方和和分包方的的项目管管理）（4）建设设投资供货货方的项项目管理理（材料料和设备备供应方方的项目目管理）（5）建设设项目总总承包方方的项目目管理1Z20110211 业主主方、设设计方和和供货方方项目管管理的目目标和任任务一、业主方方项目管管理的目目标和任任务1.业主方方项目管管理目标标包括项目的的投资目目标、进进度目标标和质量量目标。其其中投资资目标指指的是项项目的总总投资目目标。进进度目标标指的是是项目动动用的时时间目标标，也即即项目交交付使用用的时间间目标。项目的质量量目标不不仅涉及及施工的的质量，还还包括设设计质量量、材料质质量、设备质质量和影影响项目目运行或或运营的的环境质质量等。质质量目标标包括满满足相应应的技术术规范和和技术标标准的规规定，以以及满足足业主方方相应的质量量要求。项目的投资资目标、进进度目标标和质量量目标之之间既有有矛盾的的一面，也有统统一的一一面，它它们之间间的关系系是对立立的统一一关系。业主方的项项目管理理工作涉涉及项目目实施阶阶段的全全过程。2.业主方方项目管管理的任任务安全管理理投资控控制进度控控制质量控控制合同管管理信息管管理组织和和协调注：三控制制三管理理一协调调安全管理是是项目管管理中的的最重要要的任务务，因为为安全管管理关系系到人身身的健康康与安全全，而投投资控制制、进度度控制、质质量控制制和合同同管理等等则主要要涉及物物质的利利益。二、设计方方项目管管理的目目标和任任务设计方作为为项目建建设的一一个参与与方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和设设计方本本身的利利益。设设计方项项目管理理的目标标包括设设计的成成本目标标、设计的的进度目目标和设计的的质量目目标，以以及项目目的投资资目标。设计方的项项目管理理工作主主要在设设计阶段段进行，但但也涉及及设计前前的准备备阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期。（注注：项目目管理工工作涉及及实施阶阶段全过过程）设计方项目目管理的的任务包包括：与设计计工作有有关的安安全管理理设计成成本控制制和与设计计工作有有关的工工程造价价控制设计进进度控制制设计质质量控制制设计合合同管理理设计信信息管理理与设计计有关的的组织和和协调三、供货方方项目管管理的目目标和任任务1.项目管管理的目目标包括括供货方方的成本本目标、供供货的进进度目标标和供货货的质量量目标。供货方的项项目管理理工作主主要在施施工阶段段进行，但但它也涉涉及设计计准备阶阶段、设设计阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期。（注注：项目目管理工工作涉及及实施阶阶段全过过程）2.供货方方项目管管理的主主要任务务包括：供货安全全管理供货方方的成本本控制供货的的进度控控制供货的的质量控控制供货合合同管理理供货信信息管理理与供货货有关的的组织和和协调四、建设工工程项目目管理的的背景和和发展趋趋势项目管理作作业一门门学科在在不断地地发展，包包括传统统的项目目管理、项项目集管管理、项项目组合合管理、变变更管理理。1Z20110222 项目总总承包方方项目管管理的目目标和任任务一、项目总总承包方方项目管管理的目目标1.项目总总承包方方（简称称工程总总承包方方）作为为项目建建设的一一个重要要参与方方，其项项目管理理主要服服务于项项目的整整体利益益和项目目总承包包方本身身的利益益。其项项目管理理的目标标包括：工程建设设的安全全管理目目标项目的总总投资目目标和项目总总承包方方的成本本目标（其其前者是是业主方方的总投投资目标标，后者者是项目目总承包包方本身身的成本本目标）项目总承承包方的的进度目标标项目总承承包方的的质量目标标项目总承包包方项目目管理工工作涉及及项目实实施阶段段的全过过程，即即设计前前的准备备阶段、设设计阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期。二、项目总总承包方方项目管管理的任任务安全管理理项目的的总投资资控制和和项目总总承包方方的成本本控制进度控控制质量控控制合同管管理信息管管理与项目目总承包包方有关关的组织织和协调调三、项目总总承包管管理的内内容工程总承包包管理应应该包括括项目部部的项目目管理活活动和工工程总承承包企业业职能部部门参与与的项目目管理活活动。工程总承包包项目管管理的范范围由合合同约定定。工程总承包包项目管管理的主主要内容容包括：（1）任命命项目经经理，组组建项目目经理部部，进行行项目策策划并编编制项目目计划；（2）实施施设计管管理、采采购管理理、施工工管理、试试运行管管理；（3）进行行项目范围围管理，进进度管理理，费用用管理，设设备材料料管理，资资金管理理，质量量管理，安安全、职职业健康康和环境境管理，人人力资源源管理，风风险管理理，沟通通与信息息管理，合合同管理理，现场场管理，项项目收尾尾等。（各各种职能能管理）1Z20110233 施工方方项目管管理的目目标和任任务一、施工方方项目管管理的目目标项目管理不不仅应服服务于施施工方本本身的利利益，也也必须服服务于项项目的整整体利益益。施工方项目目管理的的目标应应包括：（1）施工工的安全全管理目目标（22）施工工的成本本目标（33）施工工的进度度目标（44）施工工的质量量目标施工总承包包方或者者施工总总承包管管理方应应对分包包商合同同规定的的工期目目标和质质量目标标负责。二、施工方方项目管管理的任任务施工安全全管理施工成成本控制制施工进进度控制制施工质质量控制制施工合合同管理理施工信信息管理理与施工工有关的的组织和和协调施工方的项项目管理理工作主主要在施施工阶段段进行，但但由于设设计阶段段和施工工阶段在在时间上上往往是是交叉的的，因此此，施工工方的项项目管理理工作也也会涉及及设计阶阶段。在在动用前前准备阶阶段和保保修期施施工合同同尚未终终止，在在这期间间，还有有可能出出现涉及及工程安安全、费费用、质质量、合合同和信信息等方方面的问问题，因因此，施施工方的的项目管管理也涉涉及动用用前准备备阶段和和保修期期。1Z2011030 建建设工程程项目的的组织建设工程项项目作为为一个系系统，它它与一般般的系统统相比，有有其明显显的特征征，如：（1）建设设项目都都是一次次性，没没有两个个完全相相同的项项目；（2）建设设项目全全寿命周周期一般般由决策策阶段、实实施阶段段和运营营阶段组组成，各各阶段的的工作任任务和工工作目标标不同，其其参与或或涉及的的单位也也不相同同，它的的全寿命命周期持持续时间间长；（3）一个个建设项项目的任任务往往往由多个个，甚至至很多个个单位共共同完成成，它们们的合作作多数不不是固定定的合作作关系，并并且一些些参与单单位的利利益不尽尽相同，甚甚至相对对立。影响一个系系统目标标实现的的主要因因素除了了组织以外外，还有有：（1）人的的因素，它它包括管管理人员员和生产产人员的的数量和质量（2）方法法与工具具，它包包括管理理的方法法与工具具以及生生产的方方法与工工具。系统的目标标决定了系系统的组组织，而而组织是是目标能能否实现现的决定定性因素素,这是组组织论的的一个重重要结论论。如果把一个个建设项项目的项项目管理理作业一一个系统统，其目目标决定定了项目目管理的的组织，而而项目管管理的组组织是项项目管理理的目标标能否实实现的决决定性因因素。控制项目目目标的主主要措施施包括组组织措施施、管理理措施、经经济措施施和技术术措施，其其中组织织措施是是最重要要的措施施。如果果对一个个建设工工程的项项目管理理进行诊诊断，首首先应分分析期组组织方面面存在的的问题。组织论和组组织工具具：组织论组织结构模式管理职能分工工作任务分工组织分工矩阵组织结构线性组织结构职能组织结构物质流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织工作流程组织动态关系静态关系【组织结构构模式、组组织分工工和工作作流程组组织】1.组织结结构模式式反映一一个组织织系统中中各子系系统之间间或各元元素（各各工作部部门或各各管理人人员）之之间的指指令关系系。2.组织分分工反映映一个组组织系统统中各子子系统或或各元素素的工作作任务分分工和管理职职能分工工。3.工作流流程组织织反映，一一个组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑辑关系，是是一种动动态关系系。组织结构模模式和组组织分工工都是一一种相对对静态的组组织关系系，工作作流程组组织是一一种动态态关系。组织工具是是组织论论的应用用手段，用用图或表表等形工工表示各各种组织织关系，它它包括：（1）项目目结构图图（2）组组织结构构图（管管理组织织结构图图）（33）工作作任务分分工表（44）管理理职能分分工表（55）工作作流程图图等含义矩形框含义义矩形框连接接项目结构图图工作任务任务直线组织结构图图指令关系工作部门单向箭线合同结构图图合同关系项目的参与与单位双向箭线工作流程图图逻辑关系工作（工作作执行者者）单向箭线1Z20110311 项目结结构分析析在项目目管理中中的应用用一、项目结结构图项目结构图图（WBBS）是是一个组组织工具具，它通通过树状状图的方方式对一一个项目目的结构构进行逐逐层分解解，以反反映组成成该项目目的所有有工作任任务。项项目结构构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。居住建筑项项目：根根据建设设的时间间对项目目的结构构进行逐逐层分解解。工业建设项项目：按按生产子子系统的的构成对对项目的的结构进进行逐层层分解。同一个建设设工程项项目可有有不同的的项目结结构的分分解方法法，项目目结构的的分解应应与整个个工程实施的的部署相相结合，并并与将采采用的合同结结构相结结合。项目结构分分解并没没有统一一的模式式，但应应结合项项目和特特点和参参考以下下原则进进行。（二二考虑二二有利于于一结合合）（1）考虑虑项目进进展的总总体部署署（2）考虑虑项目的的组成（3）有利利于项目目实施任任务（设设计、施施工和物物资采购购）的发发包和有有利于项项目实施施任务的的进行，并并结合合合同结构构（4）有利利于项目目目标的的控制（5）结合合项目管管理的组组织结构构等单体工程如如有必要要(如投投资、进进度和质质量控制制的需要要)也应应进行项项目结构构分解。二、项目结结构的编编码一个建设工工程项目目有不同同类型和和不同用用途的信信息，为为了有组组织的存存储信息息、方便信信息的检检索和信息的的加工整整理，必必须对项项目的信信息进行行编码。项目结构的的编码依依据项目目结构图图，对项项目结构构的每一一层的每每一个组组成部分分进行编编码。它它和用于于投资控控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理和信息息管理的的编码有有紧密的的有机联联系，但但它们之之间又有有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z20110322 组织结结构在项项目管理理中的应应用组织结构模模式可用用组织结结构图来来描述，组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关体系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。项目结构图图、组织织结构图图和合同同结构图图的区别别：表达的含义义图中矩形框框的含义义矩形框连接接的表达达项目结构图图对一个项目目的结构构进行逐逐层分解解，以反反映组成成该项目目的所有有工作任任务（该该项目的的组成部部分）一个项目的的组成部部分直线组织结构图图反映一个组组织系统统中各组组成部门门（组成成元素）之之间的组组织关体体系一个组织系系统中的的组成部部分（工工作部门门）单向箭线合同结构图图反映一个建建设项目目参与单单位之间间的合同同关系一个建设项项目的参参与单位位双向箭线常用的组织织结构模模式包括括职能组组织结构构、线性性组织结结构和矩矩阵组织织结构等等。一、职能组组织结构构的特点点及其应应用职能组织结结构是一一种传统统的组织织结构模模式。在职能组织织结构中中，每一一个职能能部门可可根据它它的管理理职能对对其直接接和非直直接的下下属工作作部门下下达工作作指令，因因此，每每一个工工作部门门可能得得到其直直接和非非直接的的上级工工作部门门下达的的工作指指令，它它就会有有多个矛矛盾的指指令源。一一个工作作部门的的多个矛矛盾的指指令源会会影响企企业管理理机制的的运行。我国多数的的企业、学学校、事事业单位位目前还还沿用这这种传统统的组织织结构模模式。二、线性组组织结构构的特点点及其应应用在军事组织织系统中中。每一个工作作部门只只能对其其直接的的下属部部门下达达工作指指令，每每一个工工作部门门也只有有一个直直接的上上级部门门，因此此，每一一个工作作部门只只有唯一一的指令令源。在国际上，线线性组织织结构模模式是建建设项目目管理组组织系统统的一种种常用模模式。在一个特大大的组织织系统中中，由于于线性组组织结构构模式的的指令路路径过长长，有可可能会造造成组织织系统在在一定程程度上运运行的困困难。三、矩阵组组织结构构的特点点及其应应用矩阵组织织结构是是一种较较新型的的组织结结构模式式。一个个施工企企业，如如采用矩矩阵组织织结构模模式，则则纵向工工作部门门可以是是计划管管理、技技术管理理、合同同管理、财财务管理理和人事事管理部部门等，而而横向工工作部门门可以是是项目部部。矩阵组织织结构适适用于大大的组织织系统，在在上海地地铁和广广州地铁铁一号线线建设时时都采用用了矩阵阵组织结结构模式式。指令来自自于纵向向和横向向两个工工作部门门，因此此其指令令源为两两个。当纵向和和横向工工作部门门的指令令发生矛矛盾时，由由该组织织系统的的最高指指挥者（部部门）进进行协调调或决策策。为避免纵纵向和橫橫向工作作部门指指令矛盾盾对工作作的影响响，可采采用以纵纵向工作作部门指指令为主主或以橫橫向工作作部门指指令为主主的矩阵阵组织结结构模式式。1Z20110333 工作任任务分工工在项目目管理中中的应用用业主方和项项目各参参与方都都应该编编制各自自的项目目管理任任务分工工表。为了编制项项目管理理任务分分工表，首先应对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理等主管工作部门或主管人员的工作任务。每一个建设设项目都都应编制制项目管管理任务务分工表表，这是是一个项项目的组组织设计计文件的的一部分分。随着工程的的进展，任务分工表将不断深化和细化，该表有如下特点：（1）任务务分工表表主要明明确哪项项任务由由哪个工工作部门门（机构构）负责责主办，另另明确协协办部门门和配合部部门。（2）在任任务分工工表的每每一行中中，即每每一个任任务，都都有至少少一个主主办工作作部门。（3）运营营部和物业开开发部参参与整个个项目实实施过程程，而不不是在工工程竣工工前才介介入工作作。1Z20110344 管理职职能分工工在项目目管理中中的应用用提出问题执行提出问题的多个可能的方案检查决策筹划对可能方案进行比较从多方案中选择决策是否执行执行决策决策执行效果如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程业主方和项项目各参参与方都都应该编编制各自自的项目目管理职职能分工工表。管理职能分分工表是是用表的的形式反反映项目目管理班班子内部部项目经经理、各各工作部部门和各工作作岗位对对各项工工作任务务的项目目管理职职能分工工。管理理职能分分工表也也可用于于企业管管理。如果使用管管理职能能分工表表还不足足以明确确每个工工作部门门的管理理职能，则则可辅以以使用管管理职能能分工描描述书。1Z20110355 工作流流程组织织在项目目管理中中的应用用工作流程组组织包括括：（1）管理理工作流流程组织织，如投资资控制、进进度控制制、合同同管理、付付款和设设计变更更等流程程；（2）信息息处理工工作流程程组织，如如与生成成月度进进度报告告有关的的数据处理流程程（3）物质质流程组组织，如如钢结构构深化设设计工作作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程组组织的任任务，即即定义工工作的流流程。工作流程图图用图的的形式反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关关系，它它可用以以描述工工作流程程组织。工工作流程程图有矩矩形框表表示工作作，箭线表示示工作之之间的逻逻辑关系系，菱形框框表示判别别条件。也可用用两个矩矩形框分分别表示示工作和和工作的的执行者者。1Z2011040 建建设工程程项目策划划建设工程项项目策划划旨在为项项目建设设的决策策和实施施增值。工程项目策策划的过过程是专专家知识识的组织织和集成成，以及及信息的的组织和和集成的的过程，其其实质是是知识管理理的过程程，即通通过知识识的获取取，经过过知识的的编写、组组合和整整理，而而形成新新的知识识。工程项目策策划是一一个开放放性的工工作过程程，它需需要整合合多方面面专家的的知识。1.建设工工程项目目决策阶阶段策划划的主要要任务是是定义（指指的是严严格地确确定）项项目开发发或建设设的任务务和意义义。2.建设工工程项目目实施阶阶段策划划是在建建设项目目立项之之后，为为了把项项目决策策付诸实实施而形形成的指指导性的的项目实实施方案案。内容容涉及的的范围和和深度，在在理论上上和工程程实践中中并没有有统一的的规定，应应视项目目的特点点而定。建设工程项项目实施施阶段策策划的主主要任务务是确定定如何组组织该项项目的开开发或建建设。决策期策划划（定义义定证）实施期策划划（分析析再论证证）1.项目环环境和条条件的调调查与分分析2.项目定定义和项项目目标标论证3.组织策策划4.管理策策划5.合同策策划6.经济策策划7.技术策策划1.项目实实施的环环境和条条件的调调查与分分析2.项目目目标的分分析和再再论证3. 项目目实施的的组织策策划4. 项目目实施的的管理策策划5. 项目目实施的的合同策策划6项目实施施的.经经济策划划7. 项目目实施的的技术策策划1Z2011050 建建设工程程项目采采购的模模式1Z20110511 项目目管理委委托的模模式1.项目管管理咨询询公司所所提供的的这类服服务的工工作性质质属于工工程咨询询（工程程顾问）服服务。2.在国际际上业主主方项目目管理的的方式主主要有三三种：（1）业主主方自行行项目管管理（2）业主主方委托托项目管管理咨询询公司承承担全部部业主方方项目管管理的任任务（3）业主主方委托托项目管管理咨询询公司与与业主方方人员共共同进行行项目管管理，业业主从事事项目管管理的人人员在项项目管理理咨询公公司委派派的项目目经理的的领导下下工作。1Z20110522 设计任任务委托托的模式式工业发达国国家设计计单位的的组织体体制与中中国有区区别，多多数设计计单位是是专业设设计事务务所，而而不是综综合设计计院，因因此其设设计任务务委托的的模式与与我国不不相同。对工业与民民用建筑筑工程而而言，在在国际上上，建筑筑师务所所往往起起着主导导作用，其其他专业业设计事事务所则则配合建筑筑师事务务所从事事相应的的设计工工作。我国业主方方主要通通过设计计招标的的方式选选择设计计方案和和设计单单位。而而国际上上采用设设计竞赛赛。设计任务的的委托主主要有两两种模式式，即：（1）业主主方委托托一个设设计单位位或由多多个设计计单位组组成的设设计联合合体或设设计合体体作为设设计总负负责单位位，设计计总负责责单位视视需要再再委托其其他设计计单位配配合设计计；（2）业主主方不委委托设计计总负责责单位，而而平行委委托多个个设计单单位进行行设计。1Z20110533 项目总总承包的的模式工程总承包包企业受受业主委委托，按按照合同同约定对对工程建建设项目目的勘察察、设计计、采购购、施工工、试运运行等实实行全过过程或若若干阶段段的承包包。工程总承包包企业按按照合同同约定对对工程项项目的质质量、工工期、造造价等向向业主负负责。分包企企业按照照分包合合同的约约定对总总承包企企业负责责。建设项目工工程总承承包主要要有以下下两种方方式：（1）设计计施工工总承包包（DBB）（2）设计计采购施施工总承承包（EEPC）。在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。建设项目工工程总承承包的基基本出发发点是借借鉴工业业生产组组织的经经验，实实现建设设生产过过程的组组织集成成化，以以克服由由于设计计与施工工的分离离致使投投资增加加，以及及克服由由于设计计和施工工的不协协调而影影响建设设进度等等弊病。建设项目工工程总承承包的主主要意义义并不在在于总价价包干和和“交钥匙匙”，其核心心是通过过设计与与施工过过程的组组织集成成，促进进设计与与施工的的紧密结结合，以以达到为为项目建建设增值值的目的。应该指出，即即使采用用总价包包干的方方式，稍稍大一些些的项目目也难以以用固定定总价包包干，而而多数采采用变动动总价合合同。项目总承包包从招标标开始至至确定合合同价的的基本工工作程序序：（1）业主主方自行行编制，或或委托顾顾问工程程师编制制项目建建设纲要要或设计计纲要。（2）项目目总承包包方编制制项目设设计建议议书和报报价文件件。（3）设计计评审（4）合同同洽谈，包包括确定定合同价价在国际上，民民用项目目总承包包的招标标多数采采用项目目功能描描述的方方式。项目总承包包方的工工作程序序：（1）项目目启动（2）项目目初始阶阶段（3）设计计阶段（4）采购购阶段（5）施工工阶段（6）试运运行阶段段（7）合同同收尾：取得合合同目标标考核证证书，办办理决算算手续，清清理各种种债权债债务；缺缺陷通知知期期限限满后取取得履约约证书。（8）项目目管理收收尾：办办理项目目资料归归档，进进行项目目总结，对对项目部部人员进进行考核核评价，解解散项目目部。1Z20110544 施工任任务委托托的模式式施工任务的的委托主主要有如如下几种种模式：施工总总承包、施施工总承承包管理理、平行行发承包包。一、施工总总承包的的特点1.投资控控制：投投标人的的投标报报价较有有依据；有利于于业主的的总投资资控制；若在施施工过程程中发生生设计变变更，可可能会引引发索赔赔。2.进度控控制：开开工日期期不可能能太早，建设周周期会较较长。这这是施工工总承包包模式的的最大缺缺点。3.质量控控制：很很大程度度上取决决于施工工总承包包单位的的管理水水平和技技术水平平。4.合同管管理：招招标及合合同管理理工作量量将会减减少。5.组织与与协调：业主只只负责对对施工总总承包单单位的管管理及组组织协调调，这对对业主有有利。二、施工总总承包管管理的特特点施工总承包包管理单单位不参参与具体体工程的的施工，但但如施工工总承包包管理单单位也想想承担部部分工程程的施工工，它也也可以参参加该部部分工程程的投标标，通过过竞争取取得施工工任务。1.投资控控制：分分包合同同的投标标报价和和合同价价以施工工图为依依据；只确定定施工总总承包管管理费，而而不确定定工程总总造价，这这可能成成为业主主控制总总投资的的风险；业主方方与分包包人直接接签约，有有可能增增加业主主方的风风险。2.进度控控制：有有利于提提前开工工，有利利于缩短短建设周周期。3.质量控控制：由由施工总总承包管管理单位位进行。4.合同管管理：业业主方的的招标及及合同管管理工作作量较大大。5.组织与与协调：施工总总承包管管理单位位负责对对所有分分包人的的管理及及组织协协调，这这样就大大大减轻轻业主方方的工作作。这是是采用施施工总承承包管理理模式的的基本出出发点。三、施工总总承包管管理与施施工总承承包模式式比较的的不同点点（1）工程程开展程程序不同同（2）合同同关系不不同施工总承包包模式：分包与与总包签签合同施工总承包包管理模模式：分分包与业业主签合合同或者者业主授授权和施施工总承承包管理理单位签签合同（3）对分分包单位位的选择择和认可可不同施工总承包包模式：由总包包选择，业业主认可可施工总承包包管理模模式：业业主选择择，总承承包管理理单位认认可（4）对分分包单位位的付款款不同施工总承包包模式：由总包包支付款款项施工总承包包管理模模式：由由业主支支付或业业主授权权由总承承包管理理单位支支付四、施工总总承包管管理模式式与施工工总承包包模式相相比在合合同价方方面有以以下优点点：（1）合同同总价不不是一次次确定，某某一部分分施工图图设计完完成以后后，再进进行该部部分施工工招标，确确定该部部分合同同价，因因此整个个建设项项目的合合同总额额的确定定较有依依据（2）所有有分包都都通过招招标获得得有竞争争力的投投标报价价，对业业主方节节约投资资有利（3）在施施工总承承包管理理模式下下，分包包合同价价对业主主是透明明的。1Z20110555 物资采采购的模模式在国际上业业主方工工程建设设物资采采购有多多种模式式，如：（1）业主主方自行行采购（2）与承承包商约约定某些些物资为为指定供供货商（3）承包包商采购购等我国建筑筑法对对物资采采购有这这样的规规定：“按照合合同约定定，建筑筑材料、建建筑构配配件和设设备由工工程承包包单位采采购的，发包包单位不不得指定定承包单单位购买买用于工工程的建建筑材料料、建筑筑构配件件和设备备或者指指定生产产厂、供供应商”。1Z2011060 建建设工程程项目管管理规划划的内容容和编制制方法建设工程项项目管理理规划是是指导项项目管理理工作的的纲领性性文件。建设工程项项目管理理规划涉涉及项目目整个实实施阶段段，它属属于业主主方项目目管理的的范畴。如果采用建建设项目目工程总总承包的的模式，业业主方也也可以委委托建设设项目工工程总承承包方编编制建设设工程项项目管理理规划，因因为建设设项目工工程总承承包的工工作涉及及项目整整个实施施阶段。项目管理规规划应包包括项目目管理规规划大纲纲和项目管管理实施施规划两两类文件件。项目管理规规划大纲纲应由组织织的管理理层或组组织委托托的项目目管理单单位编制制；项目管理实实施规划划应由项目目经理组组织编制制。项目管理规规划大纲纲可依据据下列资资料编制制：（1）可行行性研究究报告（2）设计计文件、标标准、规规范与有有关规定定（3）招标标文件及及有关合合同文件件（4）相关关市场信信息与环境信信息1Z2011070 施工工组织设设计的内内容和编编制方法法1Z20110711 施工组组织设计计的内容容施工组织设设计的基基本内容容1.工程概概况2.施工部部署及施施工方案案3.施工进进度计划划施工进度计计划反映映了最佳佳施工方方案在时时间上的的安排在此基础上上编制相相应的人人力和时时间安排排计划、资源需需求计划划和施工准准备计划划。4.施工平平面图施工平面图图是施工工方案及及施工进进度计划划在空间间上的全全面安排排。5.主要技技术经济济指标二、施工组组织设计计的分类类及其内内容施工组织设设计按编编制对象象，可分分为施工工组织总总设计、单位工工程施工工组织设设计和施工方方案。编制对象施工组织总总设计单位工程施施工组织织设计施工方案群体工程或或特大型型项目单位（子单单位）工工程分部（分项项）工程程或专项项工程主要内容工程概况总体施工部部署施工总进度度计划总体施工准准备与主主要资源源配置计计划主要施工方方法施工总平面面布置工程概况施工部署施工进度计计划施工准备与与资源配配置计划划主要施工方方法施工现场平平面布置置工程概况施工安排施工进度计计划施工准备与与资源配配置计划划施工方法及及工艺要要求1Z20110722 施工组组织设计计的编制制方法一、施工组组织设计计的编制制和审批批施工组织设设计由项项目负责责人主持持编制，可可分阶段段编制和和审批。在在征得建建设单位位同意的的情况下下，施工工单位可可分阶段段编制施施工组织织设计。施工组织总总设计应应由总承承包单位位技术负负责人审审批；单单位工程程施工组组织设计计应由施施工单位位技术负负责人或或技术负负责人授授权的技技术人员员审批，施施工方案案应由项项目技术术负责人人审批。建设工程程安全生生产管理理条例规规定：对对下列达达到一定定规模的的危险性性较大的的分部分分项工程程编制专专项施工工方案，并并附具安安全验算算结果，经经施工单单位技术术负责人人、总监监理工程程师签字字后实施施：（一）基坑坑支护与与降水工工程（二）土方方开挖工工程（三）模板板工程（四）起重重吊装工工程（五）脚手手架工程程（六）拆除除、爆破破工程（七）国务务院建设设行政主主管部门门或者其其他有关关部门规规定的其其他危险险性较大大的工程程对上述所列列工程中中涉及深深基坑、地地下暗挖挖工程、高高大模板板工程的的专项施施工方案案，施工工单位还还应当组组织专家家进行论论证、审审查。二、施工组组织设计计的动态态管理应进行修改改或补充充的情况况：1.工程设设计有重重大修改改2.有关法法律、法法规、规规范和标标准实施施、修订订和废止止3.主要施施工方法法有重大大调整4.主要施施工资源源配置有有重大调调整5.施工环环境有重重大改变变经修改或补补充的施施工组织织设计应应重新审审批后实实施。1Z2011080 建建设工程程项目目目标的动动态控制制1Z20110811 项目目目标动态态控制的的方法及及其应用用一、项目目目标动态态控制的的工作程程序第一步，项项目目标标动态控控制的准准备工作作。第二步，在在项目实施过程程中项目目目标的动动态控制制。收集项目目目标的的实际值值定期进行行项目目目标的计计划值和和实际值值的比较较通过项目目目标的的计划值值和实际际值的比比较，如如有偏差差，则采采取纠偏偏措施进进行纠偏偏。第三步，如如有必要要，则进进行建设设项目目目标的调调整。二、项目目目标动态态控制的的纠偏措措施总结示例组织措施组织论、与与人有关关调整项目组组织结构构、任务务分工、管管理职能能分工、工工作流程程组织和和项目管管理班子子人员等等管理措施调整进度管管理的方方法和手手段，改改变施工工管理和和强化合合同管理理经济措施落实加快工工程施工工进度所所需的资资金技术措施设计、方案案、材料料、机械械调整设计、改改进施工工方法和和改变施施工机具具三、项目目目标的动动态控制制和项目目目标的的主动控控制项目目标动动态控制制的核心心是，在在项目实实施的过过程中定定期地进进行项目目目标的的计划值值和实际际值的比比较，当当发现项项目目标标偏离时时采取纠纠偏措施施。事前的主动动控制，即即事前分分析可能能导致项项目目标标偏离的的各种影影响因素素，并针针对这些些影响因因素采取取有效的的预防措措施。1Z20110822 动态控控制在进进度控制制中的应应用一般的项目目控制周周期为一一个月，对对于重要要的项目目，控制制周期可可定为一一旬或一周等。1Z20110833 动态控控制在投投资控制制中的应应用对于大型项项目，应应通过编编制工程程总进度度规划、工工程总进进度计划划、项目目各子系系统和各子项目目工程进进度计划划等进行行项目工工程进度度目标的的逐层分分解。（没有单位工程）进